1、職位與任職資格管理 （專業(yè)人員） 人力資源管理部 2004年5月,目 錄 一、基礎知識 二、職位管理 三、任職資格管理,一、 基礎知識,1.1 價值鏈 1.2 職位的概念 1.3 任職資格的概念,1.1 價值鏈,員工個人績效實現(xiàn)過程,組織目標,個人,行為過程,工作成果 （個人績效）,個人目標 衡量體系,組織制度、 政策、文化,需要,動機,外界環(huán)境,行為計劃,特性、觀念 知識、技能,組織目標 衡量體系,客觀因素 （任務、責任、 條件等）,反饋,反饋,（信息調整）,價值鏈與價值創(chuàng)造,價值鏈,目標、責任、條件 政策、文化,動機、特性、觀念 知識、技能,外界環(huán)境,行為,績效,組織績效,業(yè)績考核,能力認

2、證,職位評估,華為公司價值評價體系,價值鏈,1.2職位的概念,職位 (Jobs/Roles),組織架構 (Structure),策略/規(guī)劃 (Strategy),組織使命/目的 （Organization Purpose）,1、職位的產(chǎn)生,含義：職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。,特點： 動態(tài)的：當組織策略和結構機構發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。 但并不否認其明確性和固定性。,2、職位的含義與特點,職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者。目的和應負責任是職位特征，而風格、方法和表現(xiàn)是人的特征。 職位面向結果：職位是根據(jù)組織

3、戰(zhàn)略目標而設置的 從外部看必須有輸出結果 從內部看必須有應負責任 職位是任職者正從事任務及活動的組合,3、職位的性質,任職資格是指在特定的工作領域內，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。,任職資格一是指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，二是指按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。 任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。 任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。,1、任職資格的含義,1.3 任職資格的概念,影響個人績效的因素,外界因素,外部環(huán)境 (不可控),內部因素,組織因素,個人因素,組織目標 任務、責權分配 組織政策、制度 組織文化,技能

4、知識（經(jīng)驗） 社會角色、價值觀 自我觀念 個性特征 動機,2、影響個人績效的因素,人力資源專家和企業(yè)經(jīng)理們在實踐中發(fā)現(xiàn)，影響員工工作績效的因素，不僅僅是知識、技能，還有員工的工作動機、價值觀、工作態(tài)度、個人特質等因素,1.3 任職資格的概念,3、素質的冰山模型,二、 職位管理,2.1 職位分析 2.2 職類劃分 2.3 職位評估 2.4 職位職級表 2.5 職位體系維護 2.6 崗位配置模型,職位分析就是對職位相關信息的收集、加工和處理過程 職位分析的是崗位，而不是這個崗位上的任職者 收集有關職位內容及職位之間關系的信息 分析并整理上述信息 以簡潔和系統(tǒng)的方式介紹信息通常為職位說明書,2.2職

5、位分析,1、職位分析的含義,信息來源： 本人、主管、組織設計部門、合作伙伴,分析的主要方面： 組織機構、環(huán)境、職位的主要活動、下屬活動的性質、框架和范圍、工作關系、挑戰(zhàn)、人員要求,2、信息來源與分析內容,組織結構分析： 該職位所屬的部門如何與整個組織相適應并服務于整個組織； 該職位向誰報告； 向同一級報告的其他職位。,環(huán)境分析: 找出該機構這一部門提交什么東西以及向誰提交 背景信息技術、市場、地理、法規(guī)、歷史等等它們構成整個大背景 產(chǎn)品、服務,組織結構與環(huán)境分析,主要活動分析： 任職者提供的服務或產(chǎn)品是什么？通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或服務的？ 該職位專業(yè)、技術和管理方面的內容； 該職位的創(chuàng)造

6、革新 部分。,下屬活動分析： 分析員應找出哪些職位向該任職者報告及報告的目的是什么？ 任職者與下屬打交道的性質和范圍是什么？ 任職者如何管理和控制下屬的活動？,主要活動與下屬活動分析,該職位發(fā)揮作用或行使職權的主要依據(jù)：如公司的指示、規(guī)則、慣例、政策和策略； 任職者所能做出決定的權力大小，例如就開支、工作方法、工作人員、計劃、程序等等做出決定； 確定任職者獨立行動、與他人協(xié)商或提交上級管理機構解決問題的范圍。,框架和范圍分析,工作關系分析： 上級：向上提交的問題和決定，及上級界定和限制所述職位的方式；該職位任職者向誰匯報問題？ 該部門之內的其他人，如同事、其他部門 該部門之外的人,工作挑戰(zhàn)分析

7、： 分析員應詢問該職位的任職者：“在這個職位上你遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？”，從而了解所遇到的困難的性質。,工作關系與挑戰(zhàn)分析,要了解該職位要求什么條件，而非現(xiàn)在的任職者可能具備什么條件 “如果你到外邊為這一職位進行招聘，你會找什么樣的人？”,人員要求分析,訪談之前（訪談安排合理、事先了解一下任職者所在部門的相關背景知識） 開始訪談 促進訪談（詢問態(tài)度、不要誘導但可試探、回顧、傾聽埋怨但不表態(tài)、聽清言外之意、平等） 作筆記 結束訪談,3、訪談,你必須要預計到訪談對象可能會很緊張，你應在訪談一開始就沒法克服影響有效交流的任何障礙。 務必使訪談對象了解訪談的原因、預期的結果及其最終目的，并禮貌地解答

8、訪談對象提出的任何問題，消除他的疑慮。 強調你的作用是協(xié)助任職者闡明該職位的全部工作范圍，而不是判斷工作的準確性或價值。,訪談開始,提出開放式問題：什么？怎么樣？為什么？ 提供保障：回聲反饋、明確 避免提出有傾向性的問題 澄清含混不清的話 將專業(yè)細節(jié)減到最少,訪談要點,你問一個問題時，應采取一種詢問態(tài)度，而不應是咄咄逼人的態(tài)度。你不應該表現(xiàn)出贊成或不贊成而應表現(xiàn)出好奇心和對其人的狀況的關心。 注意不要問誘導性問題暗示希望獲得某種回答的總是有些人總想給予他們認為你想要的回答，而不是在不受誘導時他們會真正作出的回答。 但是，當你感到你尚末充分掌握一個主題或活動的意義時，也不要怕提出試探性的補充問題

9、。 你的目的是要對職位有充分的了解。如果你“回顧”你是如何看待這項職位那就是檢查你的印象并確信你自己頭腦中并沒有一幅誤導的圖景，它往往能幫助你進行了解，并使任職者感到放心。,促進訪談,傾聽對方的埋怨，但要不置可否 你在提問時，要等待回答 不要主宰討論 傾聽“言外之意”。那些沒有說出的、只是暗示或是非常委婉地說出的事情可能很重要 記住那種非言語交流：姿勢、手勢、眼神所有這些都能傳達信息 設法作為一個平等的人而非上級或下級那樣去進行訪談即使訪談對象可能意識到你在機構中的地位 如果你不了解訪談對象所談的有關他/她的職位的技術方面，不要怕請他用外行人易懂的語言把它解釋一遍,在整個訪談過程中你將需要作詳

10、盡的筆記： 筆記要公開記并向訪談對象解釋你需要記下來以幫助記憶 不要怕要求對方重述一遍有些要點，以便你“能夠記下來”，但同樣不要太投入而想把每個字都記下來，那樣你就會漏掉任職者一直在說的某些話的一部分，也不要不斷地打斷他的話,作筆記,在最后結束訪談前： 務必使訪談對象知道這一過程的以后階段是什么。 說明你可能還需要再去找訪談對象，以使弄清楚你在編寫草稿時可能出現(xiàn)的問題。,結束訪談,職位說明書是以若干要素描述職位的一種簡潔、通用的形式 職位說明書是職位分析的直接輸出結果 職位說明書是招聘、培訓、晉升、薪酬、考核等工作的重要參考依據(jù),4、職位說明書,職位的目的職位對組織的獨一無二的貢獻和作用 主要

11、應負責任 關鍵績效衡量 職位的工作范圍 任職要求該職位需要的最低認可專業(yè)資格、學歷、特殊訓練、經(jīng)驗、素質等。 工作匯報關系該職位的直接主管、同僚、直接下屬等。,職位說明書內容（職位分析的要素）主要包括：,職位說明書內容,職位說明書模板,當職位或職位內容（名稱、應負責任、匯報關系等）發(fā)生變化時，需要撰寫或修訂職位說明書。 （一）撰寫修訂條件 1、組織結構變化引起職位的新增、合并、撤消等； 2、職位名稱未變，但因業(yè)務變化、流程重整等引起職位內容（如職位目的、匯報關系、應負責任、任職要求等）發(fā)生變化。,職位說明書的撰寫與修訂,（二）撰寫修訂流程 1、提出需求 經(jīng)部門主管同意后，制定撰寫修訂計劃 2、

12、撰寫修訂 由熟悉該職位的人員（主管、本職位任職者、下屬）（至少三人以上）組成修訂小組，進行撰寫與修訂。 3、評審 人力資源部門組織各業(yè)務部門相關業(yè)務主管，對職位說明書內容進行評審和驗收。 4、發(fā)布上網(wǎng) 通過相關評審后，人力資源部門統(tǒng)一進行發(fā)布，并上網(wǎng)更新。,寫好職位說明書是各級主管必備的基礎技能之一。 職位說明書擬訂的主要責任人是直接主管，審核是更上級主管，職位分析員主要是要確定職位類型和職位等級，并對職位說明書的格式規(guī)范負責。,職位說明書的作用,管理族,技術族,營銷族,專業(yè)族,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、技術支援、IT、制造、質量管理 .,銷售、產(chǎn)品、營銷策劃、營銷工程、

13、市場財經(jīng)、公共關系,計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、秘書 .,2.2職類劃分,操作族,裝配、調測、物料、檢驗、設備、技術員 .,（參見華為人字2002（04）號文件）,職位類別,職位評估得分知能得分解決問題得分應負責任得分,2.3職位評估,2.4職位-職級表,職位-職級對照表產(chǎn)生的原因 面向客戶的流程型工作模式，最終的工作職責落在職位上。 基于職位的薪酬體系前提：工作崗位相對穩(wěn)定，工作職責和工作內容較長時間相對保持不變。 橫向：對工作職責在內容上相近程度長有所不同、所需知識及技能屬于同一體系，需解決問題屬于同一業(yè)務領域的職位進行歸類管理，便于業(yè)務水平的提升 縱向：用相同的尺度從知識和技能

14、、解決問題及應負責任三個方面去衡量公司各職類的職位，確定各職位對公司的貢獻。 將所有職位按類別及對公司的貢獻的大小匯總則得出職級對照表。,職位-職級對照表,2.5職位體系維護,部門反映技術崗位配置模型與崗位空缺計劃透明度不度，研發(fā)任職資格缺少一套分層總量控制的自我約束的激勵機制。 研發(fā)干部部組織各部門和專家組，設計了適合于業(yè)務領域、平臺領域、和各功能領域的的技術崗位配置模型；明確各領域/業(yè)務部門為崗位配置比例控制的責任主體；以技術崗位配置模型為理想牽引，考慮到人員成長的逐步過程，制訂未來若干年的崗位配置比例控制調整計劃，并在崗位配置基線基礎上適當放量形成資格認證計劃，使得各領域/部門建立起自我

15、約束的任職資格分層比例控制運作機制。,2.6崗位配置模型,1、崗位配置模型設計的必要性,2、崗位配置模型設計方法,組建以研發(fā)干部部、研發(fā)質量部、二級部門管理辦代表和質量部代表為組員的研發(fā)技術崗位配置模型設計工作組。（研發(fā)干函200331號） 業(yè)務部組、平臺組、功能部門結合三三制組織架構和流程活動工作量分析，設計初步的模型方案。 研發(fā)干部部共組織四次評審，評審過程中業(yè)務部門充分參與，評審采用專家評審和交叉評審的方式，對模型作了優(yōu)化與修訂。,3、技術崗位配置模型設計過程,明確技術崗位配置比例控制的責任主體為各領域/部門 未來若干年（5年）的逐步分批調整原則，并確定減速調整 制訂技術崗位配置比例調整

16、計劃 資格放量形成資格認證復核計劃 按照資格認證復核計劃組織認證，按照配置比例計劃進行崗位聘用和職級調整,4、技術崗位配置比例控制,技術崗位配置模型比例控制的責任主體是各領域/業(yè)務部門，部門要承擔這種壓力和責任 員工任職資格評定除了資格標準的絕對標準外，還要依據(jù)崗位配置比例的相對標準 對于現(xiàn)有崗位配置達到崗位配置模型比例的，員工不能再晉升（除非有下降）；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或級別要降低。,5、技術崗位配置比例控制責任主體,考慮到人員的成長是一個逐步的過程，計劃用未來若干年（5年）的時間將現(xiàn)有人員逐步分批調整到位 經(jīng)過調查，部門反饋由于目前不合理情況較多，要解決歷史問題；逐步放

17、緩比急剎車穩(wěn)妥，建議采取減速調整。（63%部門贊成，推薦方式） 無論采用何種方式，部門每年每級實際晉升比例控制在一定比例以下 控制的基線是比例，實際操作中有升有降，最后反映為綜合晉升比例,6、技術崗位配置調整方式,附：職位管理工作依據(jù),已簽發(fā)： 華為公司職位維護管理規(guī)定（華為人字【2001】9號） 華為公司職位類別劃分（華為人字【2002】4號） 職位與任職資格信息編碼規(guī)則（華為人字【2002】7號） 華為公司職位職級管理規(guī)定（華為人字【2003】6號） 附件： 職位職級對照表 職位說明書模板 組織匯報關系圖 職位變化申報匯總表 職位評估表（職位評估時用）,三、 任職資格管理,3.1 任職資格

18、管理的目的 3.2 任職資格管理的原則 3.3 任職資格等級 3.4 任職資格與職位的對應關系 3.5 任職資格標準 3.6 任職資格認證 3.7 任職資格運作方案 3.8 任職資格與職業(yè)發(fā)展通道 3.9 任職資格與薪酬,激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進。 樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。 推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。,3.1任職資格管理的目的,職位管理為基礎 任職資格以支撐公司的業(yè)務為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。 任職能力為核心 任職資格關

19、注的核心是員工任職能力的提升。 關注績效優(yōu)秀的員工 任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。,3.2任職資格管理的原則,技術任職資格分為6級：1級6級 營銷任職資格分為6級：1級6級 專業(yè)任職資格分為5級：1級5級 管理任職資格分為3級：3級5級,每級分為四等： 職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等 （體現(xiàn)在任職資格結果中）,3.3任職資格等級,任職資格等級定義,具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領域的某些知識點；在適當指導下能夠完成單項或局部的業(yè)務。,具有本專業(yè)基礎的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中多次得以實踐；在適當指導的情況下，能夠完成多項的或復雜的業(yè)務，在例行情況下能夠獨立運作

20、。,具有本專業(yè)某一領域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完成本領域一個子系統(tǒng)的工作任務，并能有效指導他人工作。,精通本專業(yè)某一領域的知識和技能，熟悉其他領域的知識；能夠指導本領域內的一個子系統(tǒng)有效地運行，對于本子系統(tǒng)內復雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運作。,精通本專業(yè)多個領域的知識和技能；能夠準確把握本領域的發(fā)展趨勢，指導整個體系的有效運作，能夠指導本領域內的重大、復雜的問題解決。,能夠洞悉本領域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導思想。,3.4任職資格與職位的對應關系,工程師,高級工程師,主任工程師,助理工程師,軟件,軟件

21、,軟件,軟件,主任工程師,軟件,職類,職位名稱,軟件類 二級 軟件類 一級,軟件類 四級 軟件類 三級,軟件類 五級,軟件類 六級,資格類 資格級,任職要求,技術職位,銷售工程師,客戶經(jīng)理,高級客戶經(jīng)理,助理工程師,銷售,銷售,銷售,銷售,資深客戶經(jīng)理,銷售,職類,職位名稱,銷售類 一級,銷售類 二級,資格類 資格級,任職要求,營銷職位（國內）（暫時）,銷售類 四級 銷售類 三級,軟件類 五級,工程師,高級工程師,助理工程師,計劃,計劃,計劃,職類,職位名稱,計劃類 二級 計劃類 一級,計劃類 四級 計劃類 三級,資格類 資格級,任職要求,專業(yè)職位,任職資格標準,基本條件,核心標準,參考項,現(xiàn)

22、從事職位,專業(yè)經(jīng)驗,績效,必備知識,行為,技能,素質,品德,個性特征,1. 任職資格標準的結構,3.5任職資格標準,2. 任職資格標準的內容,基本條件包括：現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、績效 用于初步判斷是否可以申請某一級任職資格認證,現(xiàn)從事職位 每一職位（非操作族）均有關于任職資格的要求（參見職位說明書）。根據(jù)員工目前從事的職位，判斷任職者可以申請認證的任職資格類別、級別。,基本條件,績效 衡量過程行為的結果，重點考察從事現(xiàn)職位最近一年的績效考核結果。 （對于申請資格級別晉升的員工，通常要求近期績效在二次“良好”、二次“正?！币陨?。）,專業(yè)經(jīng)驗 本專業(yè)領域工作經(jīng)歷、成功經(jīng)驗或關鍵事件（并非指工齡）。

23、避免論資排輩，對于部分業(yè)績優(yōu)秀、能力成長較快的人員，可以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求。,各類任職資格標準在此基礎上，制訂更為詳細的專業(yè)經(jīng)驗要求。 如：關于參與某類項目經(jīng)驗、承擔某種角色的要求；完成某種任務的要求。,核心標準,核心標準包括：知識、技能、行為、素質 用于衡量能否獲得資格的主要標尺,知識是各類任職資格標準的必須具備的； 可以根據(jù)職位特點對技能、行為、素質進行選擇組合，但至少包括其中一種。,知識,技能,素質,行為,知識 勝任職位工作所必須具備的知識，包括業(yè)務基礎理論知識、公司相關規(guī)章制度、流程、業(yè)務知識。 我應該掌握哪些知識呢？ 各類職位關于必備知識的要求，可以從任職資格標準、職位說明書、相關培

24、訓大綱中獲悉。 如何才能掌握？ 知識的掌握通常要參加相關培訓、自我學習獲得。 怎樣認證？ 對知識的認證方式有：考試（網(wǎng)上考試、書面考試）、答辯、培訓記錄等。,技能 勝任職位工作所必須具備的技能，包括通用技能、專業(yè)技能、相關工具技術的使用等。 我應該掌握哪些技能呢？ 各類職位關于技能的要求，可以從任職資格標準、職位說明書、相關培訓大綱中獲悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通過日常工作的積累、相關人員的輔導、培訓等方式獲得。 怎樣認證？ 對技能的認證方式有：評議（主管評議、小組評議）、答辯、考試、關鍵事件等。,行為 勝任職位的成功關鍵工作步驟，是通過對整體工作過程的分析、總結、歸納得出的。 我

25、應該按照哪些行為標準完成工作？ 各類職位的行為標準，可以參照相關任職資格標準。 怎樣認證？ 對行為的認證方式有：評議（主管評議、小組評議）、答辯、關鍵事件、工作記錄等。,素質 勝任職位工作所必須具備的素質。已建立素質模型的職位，可將素質要求加入任職資格標準；未建立素質模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質牽引，員工需要不斷調自己以完成組織賦予的使用和角色。 我所從事的職位要求具備哪些素質？ 各類職位關于素質的要求，可以從任職資格標準、職位說明書中獲悉。 如何才能提高自身素質？ 員工可以有意識地不斷調整自身的行為方式、思維模式、價值觀，使得自己逐步滿足職位或角色的需要。 怎樣認證？ 對素質的認證方式

26、有：行為事件訪談等。,參考項,參考項包括：品德、個性特征,品德 資格評定的重要參考項，以關鍵事件支撐品德的評價,個性特征 員工在工作中表現(xiàn)出來的特性，在認證復核過程中予以標識，主要用于崗位配置時進行參考。 不寫在任職資格標準中。,第一部分 概述 第二部分 級別角色定位和基本條件 第三部分 標準核心內容模型 第四部分 標準核心內容描述 一、必備知識 二、行為標準 三、技能標準 四、素質標準 第五部分 附則,3. 任職資格標準模板,準建立原則 （1）基于職類原則：與職位類別劃分保持一致。 （2）業(yè)務驅動原則：源于業(yè)務發(fā)展的需要，并隨著公司業(yè)務發(fā)展，不斷優(yōu)化。 （3）牽引性原則：能夠指導員工的日常工

27、作，促進員工不斷工作能力。 （4）可區(qū)分原則：各類資格級別的劃分，應有明顯的區(qū)分度。 任職資格級別設置原則 各類任職資格級別根據(jù)其相應類別的職位要求設置，最高級別不超過相應類別的最高職位要求。,4. 任職資格標準開發(fā)的原則,標準開發(fā)需求分析,標準撰寫與評審,試認證與定稿,標準簽發(fā)與發(fā)布,5. 任職資格標準開發(fā)程序,任職資格 標準,指導日常工作，改進績效,作為對員工進行培訓的依據(jù)，提高員工任職能力,任職資格認證與復核，需對照任職資格標準,招聘可根據(jù)與擬聘崗位任職資格標準確定考查標準。,6. 任職資格標準應用,職位說明書 資格標準 -,了解職位說明書 學習資格標準,主管輔導 參加培訓,積極承擔工作

28、任務 注重經(jīng)驗積累（周邊鍛煉、輪崗）,資格認證/復核,持續(xù)改進,獲得資格,任職資格 XX類X級X等,1. 任職資格管理過程,3.6任職資格認證,輔導培訓,持續(xù)改進,認證/職位,實踐積累,申請/ 推薦,條件 審核,認證 評議,意見 反饋,結果 評審,任職資格管理循環(huán),能力提升,申請條件審核,資格認證五步曲,個人申請 主管推薦,測試/評議,結果評審,結果反饋,持續(xù)改進,認證意見 反饋,2. 資格認證流程,按以下基本條件推薦，或指導員工按以下條件申請,個人申請或主管推薦,資格認證的是職位勝任能力，認證要從現(xiàn)職位出發(fā)，按現(xiàn)職位要求確定申請的資格類別與級別,個人能力的提升是循序漸近的，晉級認證原則上不能

29、越級申請，且原資格應達到普通等或職業(yè)等,任職能力的提升基于專業(yè)經(jīng)驗的積累，要求具有一定專業(yè)經(jīng)驗才能申請相應級別的資格認證 （業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求）,業(yè)績是任職能力的最終體現(xiàn)，晉升認證要求近期應在“二次良好、二次正?！奔耙陨?現(xiàn)職位,原資格,績效,專業(yè)經(jīng)驗,應屆畢業(yè)生：一般從一級資格開始申請認證（工作能力強、業(yè)績優(yōu)秀的員工，資格級別的晉升可以快一些）。,社會招聘人員，且擬聘崗位有特殊要求，按擬聘崗位要求的資格級別開始申請認證；其他情況則從一級申請認證。,如果已從事本崗位多年且業(yè)績良好，由于歷史原因一直未參加資格認證，應按現(xiàn)崗位要求的資格級別申請認證。,對于第一次參加認證的員

30、工,對于轉崗的員工,員工轉崗后三到六個月，應參加新崗位的資格認證。,按照從事崗位的任職要求確定要申請的資格類別和級別，原則上級別不高于原已獲得的資格級別。,原已獲得任職資格在有效期內繼續(xù)有效，但在應用時僅作為參考信息。,審核結果,申請審核,申請的資格類別與級別是否與現(xiàn)職位相符,申請晉級的，原資格是否達到普通等或職業(yè)等,是否滿足申請級別的要求 （業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求）,申請晉升的，近期績效是否達到“二次良好、二次正常”,現(xiàn)職位,原資格,績效,專業(yè)經(jīng)驗,認證的內容依據(jù)任職資格標準的要求，包括應知（知識）、應會（行為/技能/素質）,認證內容與方式,認證方式 資格認證由相應專業(yè)類

31、別資格認證小組負責 一、二級認證可委托主管直接評議 三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格 三級以上認證，申請人主管不得作為資格認證小組組長,評審,任職資格評審包括初步評審、部門評審和公司評審。,過程的規(guī)范性及結果的合理性、認證結果與認證計劃的偏差率。,由考評人員現(xiàn)場向申請人反饋,認證意見 （優(yōu)點與改進點）,資格結果,要經(jīng)過評審、報公司批準后，才能向申請人反饋,結果反饋,認證,首次認證，以及晉級、轉崗認證,復核,在原任職資格級內的復核,職業(yè)等普通等基礎等預備等,認證結果,通過,未通過,等的晉升 等的保持 等的下降 級的下降,復核結果,3. 獲得資格,經(jīng)公司批準后，

32、員工即獲得任職資格 有效期兩年 資格結果及時維護在SAP系統(tǒng)中,4. 持續(xù)改進,幫助員工制訂改進計劃，融入績效管理中 輔導員工實施改進計劃 跟蹤改進情況，并有針對性地安排任務、培訓,通過對KPI、人均效益和戰(zhàn)略需求分析，形成對研發(fā)人員的總量控制。 通過對組織結構和業(yè)務流程活動分析，制訂適合于業(yè)務部、平臺部門、功能部門的技術崗位配置結構和比例。 按照現(xiàn)有崗位分布和配置模型的差距，制訂崗位配置比例調整計劃，并在此基礎上適當放量形成資格認證計劃。 通過預核算，對各部門職位/資格調整進行約束，建立自我約束、自我激勵的分層總量控制機制。,3.7任職資格運作思路,任職資格評定數(shù)量需要進行一定控制。我們任職

33、資格與社會上的職稱不同，主要還是為公司業(yè)務服務的，否則評了很多，用不上，又花很大成本，就沒有很大必要。 任職資格評定數(shù)量主要是根據(jù)崗位數(shù)量確定，資格數(shù)量評得可以比崗位多一些，形成資源池。,關于資格數(shù)量控制,任職資格評定適當放量，比崗位多一些，形成資源池。,技術專家/主任工程師,高級工程師,工程師/助理工程師,技術五/六級,技術三/四級,技術一/二級,資格放量平均線10%,資格放量最高線20%,數(shù)量,等級,1,2,3,4,6,5,崗位配置基線,資格放量線,資格總放量不超過崗位配置的10%，每級放量最高不超過20%，體現(xiàn)了各級人員能力存在的不均衡,基層業(yè)務人員,骨干,基層管理者,核心骨干,專家,資

34、深專家,職業(yè)發(fā)展通道,中層管理者,高層管理者,專業(yè)技術資格三級,專業(yè)技術資格四級,專業(yè)技術資格五級,專業(yè)技術資格六級,管理任職資格三級 專業(yè)技術資格三級以上,管理任職資格四級 專業(yè)技術資格三級以上,管理任職資格五級,3.8 任職資格與職業(yè)發(fā)展通道的關系,職位說明,職位評估,任職資格標準,任職資格認證,績效衡量標準,績效考核,外部薪酬調查,內部財務狀況,薪酬政策與制度,任職管理,績效管理,基于職位的薪酬政策,3.9任職資格與薪酬,任職資格對薪酬的影響,職位等級,薪酬范圍,績效管理,薪酬中間線,薪酬強調責任結果導向 任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬 滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級 薪酬調整根據(jù)公司的財務狀況及外部情況,A,B,C,A,B,C,未簽發(fā)：任職資格管理制度（修訂稿） 華為公司轉正考核管理規(guī)定（華為人字【2003】11號） 華為公司任職資格管理制度（華為司發(fā)【1999】37號） 華為公司干部任職資格管理制度（暫行規(guī)定）（華為司發(fā)【1999】38號） 關于華為公司干部任職資格管理制度（暫行規(guī)定）的補充規(guī)定（華為司發(fā)【1999】144號） 專業(yè)任職資格認證暫行管理辦法（華為人字【1999】17號） 關于專業(yè)任職資格認證暫行管理辦法的 補充規(guī)定（華為人字【1999】28號） 華為公司專業(yè)任職資格標準管理辦法(暫行辦法)（華為人字【1999】2