1、第一章人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃。人力資源戰(zhàn)略，2。人力資源供需預(yù)測(cè)，3 .聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略推進(jìn)下的人力資源計(jì)劃、組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的控制與評(píng)估，背景1:聯(lián)想收購IBM pc的業(yè)務(wù)交易完成后，聯(lián)想將擁有約1.9萬名員工。其中，約1萬名員工來自IBM(其中近40%目前在中國(guó)工作，不到25%在美國(guó)工作)，約1萬名員工來自聯(lián)想。在新聯(lián)想宣布的13名集團(tuán)經(jīng)理中，有6名來自IBM，包括首席執(zhí)行官、全球首席運(yùn)營(yíng)官、首席營(yíng)銷官、產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人和其他重要職位，所有這些職位都由前IBM人員擔(dān)任。楊：收購IBMpc業(yè)務(wù)五年來，我們的業(yè)績(jī)充滿波折。我們已經(jīng)換了三位首席執(zhí)行官。一方面，這確實(shí)反映了中國(guó)企業(yè)海外并購的機(jī)遇與挑

2、戰(zhàn)并存，但另一方面，這一過程并沒有完全超出我們的預(yù)期，甚至有些是預(yù)先設(shè)定和準(zhǔn)備的。新聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略歷程與人力資源實(shí)施，第一節(jié)：人力資源戰(zhàn)略，第一節(jié)：戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵，第三節(jié)：戰(zhàn)略人力資源管理的過程，第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配，戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵，戰(zhàn)略人力資源管理是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而計(jì)劃的、戰(zhàn)略性的一系列人力資源使用模式和活動(dòng)。(p6)戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)是有效地利用人力資源來實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略要求和目標(biāo)。戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別，戰(zhàn)略人力資源管理的過程，以及人力資源戰(zhàn)略：在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的作用，即企業(yè)根據(jù)自身情況選擇人力資源實(shí)踐模式。人力資源管理系統(tǒng)：人力

3、資源管理的實(shí)踐，即在人力資源戰(zhàn)略模式的指導(dǎo)下，如何選擇、教育、聘用和留住人才，包括招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、薪酬福利、績(jī)效考核等具體的人力資源管理行為。人力資源戰(zhàn)略模型，戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略模型分類，巴倫和克雷普斯的人力資源戰(zhàn)略模型分類，戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略模型分類，激勵(lì)(吸引)戰(zhàn)略。企業(yè)采用廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)采用科學(xué)的管理模式(如泰勒制)。它的特點(diǎn)是權(quán)力集中、分工高、控制嚴(yán)格，依靠工資和獎(jiǎng)金來保持員工的積極性，即通過高薪來吸引和培養(yǎng)人才，從而形成一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。薪酬體系中常用的措施包括利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、激勵(lì)政策、績(jī)效工資制度、企業(yè)高福利等。戴爾和霍爾德的人力資源戰(zhàn)略模型分類，

4、投資戰(zhàn)略。企業(yè)在采用創(chuàng)新型產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)采取投資戰(zhàn)略，以保證企業(yè)發(fā)展所需的人才。通過雇傭大量員工，形成了一個(gè)后備人才庫。其特點(diǎn)是：注重人才儲(chǔ)備和教育培訓(xùn)成本的投入，建立企業(yè)與員工之間的長(zhǎng)期工作關(guān)系；重視管理人員和技術(shù)人員的作用。戴爾和霍爾德的人力資源戰(zhàn)略模型分類，參與戰(zhàn)略。企業(yè)在采用高質(zhì)量產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該采用日本的企業(yè)管理模式。讓員工有更大的機(jī)會(huì)和權(quán)力參與決策，讓員工在工作中有自主權(quán)。經(jīng)理像教練一樣，主要在工作中為員工提供建議和幫助。其特點(diǎn)是：決策權(quán)力下放，員工參與管理，使員工有歸屬感；注意大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。、Barron和Crepps的人力資源戰(zhàn)略模型分類、內(nèi)部勞

5、動(dòng)力市場(chǎng)戰(zhàn)略與高承諾戰(zhàn)略的混合戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配、波特的戰(zhàn)略分類Miles和Snow戰(zhàn)略分類下的人力資源戰(zhàn)略、第二節(jié)人力資源供需預(yù)測(cè)、人力資源規(guī)劃模型人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)、定性方法：訪談法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、德爾菲法(集體預(yù)測(cè)法)、定量方法：工作量預(yù)測(cè)法、回歸分析法、分類法、 轉(zhuǎn)換率分析法、人力資源需求預(yù)測(cè)法、德爾菲法、預(yù)測(cè)未來事件的方法(1)選擇專家、確定問題、設(shè)計(jì)問卷并發(fā)送給成員(2)每個(gè)專家獨(dú)立完成第一組問卷，提出相應(yīng)的方案(3)收集第一組問卷，編輯、轉(zhuǎn)錄并復(fù)制問卷中的方案(4)每個(gè)成員收到一份問卷結(jié)果的副本(5)閱讀副本后，要求他們?cè)俅翁岢龇桨覆⒅貜?fù)3、4和5次，

6、直到達(dá)成一致。 德爾菲法具有避免負(fù)面影響和集中意見的優(yōu)點(diǎn)，便于決策。它的缺點(diǎn)是要花很多時(shí)間。工作量預(yù)測(cè)方法示例：預(yù)測(cè)管理學(xué)院未來三年的教師數(shù)量(1)估算未來三年的計(jì)劃工作量，工作量預(yù)測(cè)方法(2)根據(jù)工作分析，得出三類工作(每班)的工時(shí)定額：以會(huì)計(jì)為例，該大學(xué)有四年，必修776學(xué)時(shí)，選修544學(xué)時(shí)，共計(jì)1320學(xué)時(shí)，平均330學(xué)時(shí)/年；研究生(每人):2個(gè)學(xué)期，20周，2小時(shí)，80小時(shí)/年；科研(每萬元):假設(shè)每萬元完成科研工作需要90天，每天需要4小時(shí)，記錄為90天4小時(shí)360小時(shí)。工作量預(yù)測(cè)法(3)將工作量轉(zhuǎn)換為所需的工作時(shí)間，如下表所示：(單位：課時(shí))，工作量預(yù)測(cè)法(4)將工作時(shí)間轉(zhuǎn)換為成

7、人時(shí)間，不包括每年10個(gè)月的寒暑假，以及除春節(jié)外的43個(gè)單休日和7個(gè)國(guó)定假日。假設(shè)出勤率為95%，工作時(shí)間為每天8小時(shí)。那么每年的工作時(shí)數(shù)：(305-43-7) 8 95%=1938(課時(shí))260620/1938=134.48第二年340620/1938=175.76第三年42220/1938=217.86因此，135工作量法最適合什么樣的職位？回歸分析方法以一維線性回歸為例。步驟：(1)確定與員工需求相關(guān)的因素(2)調(diào)查該因素的歷史數(shù)據(jù)(3)建立一維線性方程(4)預(yù)測(cè)和實(shí)踐：預(yù)測(cè)安裝人員的人力資源需求。東南部一家大型廚房的櫥柜和電器經(jīng)銷商預(yù)計(jì)，未來10年的年銷售額將從300萬美元增至400萬

8、美元。廚具經(jīng)銷商的人力資源規(guī)劃人員需要預(yù)測(cè)未來10年安裝人員的需求。除了課堂教學(xué)，這些人還需要8個(gè)月的在職培訓(xùn)，所以預(yù)測(cè)需要準(zhǔn)確。首席執(zhí)行官?zèng)Q定將來使用自己的安裝人員，而不是依賴外部分包商。人力資源規(guī)劃師羅德里格斯(Rodrigues)決定通過分銷商銷售量和安裝商需求之間的關(guān)系來預(yù)測(cè)人力資源需求。羅德里格斯聯(lián)系了美國(guó)各種規(guī)模的經(jīng)銷商，獲得了以下信息：銷售額(百萬美元)，安裝人員數(shù)量1.0 4 1.5 7 2.0 9 2.5 15 3.0 17，1。根據(jù)400萬美元的預(yù)計(jì)銷售額預(yù)測(cè)安裝人員的需求。2.上述預(yù)測(cè)結(jié)果可以直接使用嗎？應(yīng)該考慮哪些其他因素？1.0，1.5，2.0，3.0，2.5，0.5

9、，5，10，15，20，3.5，4.0，銷售量(百萬)，人數(shù)(人)轉(zhuǎn)換比率分析業(yè)務(wù)活動(dòng)=人力資源人均生產(chǎn)率如果需要考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化：計(jì)劃期末所需員工人數(shù)=，技能列表管理人員更換(替換)圖法，人力繼任計(jì)劃轉(zhuǎn)移矩陣法(馬爾可夫矩陣法)，人力資源信息系統(tǒng)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)，技能列表示例(反映員工工作記錄和能力特征的列表)，聯(lián)邦快遞的問題，1993年6月3日，航空包裹遞送托馬斯奧利弗是負(fù)責(zé)全球客戶運(yùn)營(yíng)的副總裁。 他的辭職于6月21日生效。他接受了語音通信系統(tǒng)公司總裁兼首席執(zhí)行官的職位。卡羅爾普雷斯利是負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷和企業(yè)溝通的副總裁。她的辭職將于9月1日生效。她計(jì)劃搬到佛羅里達(dá)去當(dāng)作家，開一家咨詢

10、公司。威廉拉祖克(William Razzouk)被任命接替奧利弗，后者曾是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的高級(jí)副總裁。沒有人可以取代普雷斯利，也沒有人可以填補(bǔ)拉祖克升職后留下的空缺。兩位關(guān)鍵人物的辭職發(fā)生在該公司報(bào)告國(guó)際虧損和利潤(rùn)下降的時(shí)期。人們說，奧利弗改善了國(guó)際業(yè)務(wù)，盡管它們并不盈利。辭職當(dāng)天，該公司的股價(jià)下跌了4.37美元。一些分析師擔(dān)心該公司將繼續(xù)失去管理人才，一些經(jīng)濟(jì)公司將股票從推薦名單中劃掉。你認(rèn)為這些人為什么辭職？2.可以采取什么計(jì)劃來避免這種性質(zhì)的未來問題？管理人員接管繪圖方法、注意：現(xiàn)在可以升級(jí)了；b仍然需要一些發(fā)展；c目前的職位不太合適。1出色的表現(xiàn)；2優(yōu)秀；3一般，4差。括號(hào)中的數(shù)

11、字是年齡。調(diào)查現(xiàn)有經(jīng)理的狀況，列出未來職位的可能候選人，并從中找到未來的經(jīng)理。員工繼任計(jì)劃，員工繼任計(jì)劃是通過人員繼任圖來預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給。如果對(duì)所有職位替換進(jìn)行分析，則可以組合所有職位替換，以獲得將來各級(jí)職位的內(nèi)部供應(yīng)和總供應(yīng)。崗位員工內(nèi)部供給現(xiàn)有人數(shù)外部流入是指其他崗位的人員流出，例如：崗位員工內(nèi)部供給現(xiàn)有員工流入流出51人，馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣法，前提：假設(shè)企業(yè)內(nèi)部員工的流動(dòng)模式和流動(dòng)概率有一定的規(guī)律，在規(guī)劃期內(nèi)不會(huì)發(fā)生變化。如果：給定每個(gè)州的人口數(shù)量、轉(zhuǎn)移率和從外部增加的人口數(shù)量，我們可以預(yù)測(cè)未來各種類型的人口數(shù)量。南方公司有三種經(jīng)理：總經(jīng)理、中層經(jīng)理和高層經(jīng)理。據(jù)了解，2009

12、年初，有140人、100人和60人。假設(shè)三類人員的年流動(dòng)率為：60%的總經(jīng)理留下，30%成為中層經(jīng)理，10%離開；40%的中層經(jīng)理留下，30%成為高級(jí)經(jīng)理，30%離開；60%的高層經(jīng)理留下，其余的離開。假設(shè)公司每年將補(bǔ)充30、10和5名普通、中級(jí)和高級(jí)經(jīng)理。在未來三年內(nèi)尋求這三種人才的供應(yīng)。第一年，第一年，2010年初，總?cè)藬?shù)為277人，有68人外流。在第一年和2011年初，共有254人，67人外流。在第二年和2012年初，共有235人，64人外流。在第三年，HRIS是一個(gè)有組織的方法，以獲得人力資源決策所需的相關(guān)和及時(shí)的信息。它通常利用計(jì)算機(jī)等先進(jìn)技術(shù)來處理反映企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)據(jù)和以信息

13、形式組織的數(shù)據(jù)，從而提高人力資源決策的效率。，四個(gè)特征：準(zhǔn)確性，及時(shí)性，相關(guān)性和完整性，人力資源信息系統(tǒng)，人力資源信息系統(tǒng)的作用，外部勞動(dòng)力供給宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)供求形勢(shì)，工業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供求形勢(shì)，第三節(jié)，人力資源計(jì)劃的控制與評(píng)價(jià)，1。勞動(dòng)力供求協(xié)調(diào)。人力資源計(jì)劃的完整性。人力資源計(jì)劃評(píng)估。跟蹤和審核人力資源計(jì)劃、供需預(yù)測(cè)平衡表、內(nèi)部富余人員安排培訓(xùn)短期職位員工，以鼓勵(lì)員工為短期和重要職位加班、招聘臨時(shí)工和兼職員工，并將部分工作分包給其他公司以減少工作量。人力資源計(jì)劃是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)核心工作，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測(cè)和分析組織在不斷變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，并制定

14、必要的政策和措施，以確保組織在所需的時(shí)間和職位上所需的人力資源。人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。角色：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并確定人力資源工作項(xiàng)目。人力資源規(guī)劃，1。人力資源規(guī)劃應(yīng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是基于企業(yè)的最高戰(zhàn)略。2.人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)部分：一是預(yù)測(cè)特定時(shí)期內(nèi)人員的供給和需求；第二，根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，采取相應(yīng)措施，實(shí)現(xiàn)供需平衡。企業(yè)人力資源供需預(yù)測(cè)應(yīng)從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行。數(shù)量只是企業(yè)對(duì)人力資源需求的一個(gè)方面，更重要的是保證質(zhì)量，也就是說，需求和供給不僅要在數(shù)量上平衡，而且要在結(jié)構(gòu)上匹配。以便在正確的時(shí)間和位置得到正確的人，并最終得到人力資源的有效

15、配置。或者在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，保留適當(dāng)數(shù)量的具有適當(dāng)能力的人才?？紤]到人力資源的有效性和長(zhǎng)期配置，人力資源計(jì)劃按時(shí)間分為長(zhǎng)期、中期和短期。根據(jù)內(nèi)容，分為總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)、法律、人口、交通、文化、教育、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、政策、勞動(dòng)者的期望和擇業(yè)傾向等。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)組合、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、生產(chǎn)技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)、財(cái)務(wù)和利潤(rùn)目標(biāo)等。組織環(huán)境組織、管理組織、管理風(fēng)格、組織氛圍等組織文化等。人力資源狀況，質(zhì)量結(jié)構(gòu)，流失和流動(dòng)，勞動(dòng)力成本，就業(yè)，晉升，退休和其他人力政策，員工價(jià)值，員工需求，員工潛力，人力資源需求預(yù)測(cè)(所有種類和級(jí)別)，人力資源供應(yīng)預(yù)

16、測(cè)(內(nèi)部和外部)，人力資源總體規(guī)劃，實(shí)施，人力資源規(guī)劃的評(píng)估和反饋，調(diào)查和分析，預(yù)測(cè)供應(yīng)和需求，制定計(jì)劃，實(shí)施評(píng)估，人力資源規(guī)劃的流程圖，管理33，360，000英里馬悲劇的故事， 一個(gè)農(nóng)民買了一匹一千英里長(zhǎng)的馬，當(dāng)他回到家時(shí)，他發(fā)現(xiàn)一千英里長(zhǎng)的馬真的沒有什么重要的事情可做，所以他在那里養(yǎng)馬。 過了很久，這個(gè)家庭開始責(zé)怪這個(gè)農(nóng)民，說他有一棵好草，養(yǎng)了一匹沒用的馬。農(nóng)夫也覺得每個(gè)人說的都有道理，所以他決定為馬克斯安排工作。但是農(nóng)場(chǎng)里除了犁地、拉車和碾磨沒有其他工作，所以農(nóng)民決定用千里馬來耕田。慣于飛奔的千里馬一到田里就開始奔跑，拉著耕田的農(nóng)民，幾次摔倒。農(nóng)夫又用千里馬拉車，但是千里馬跑得太快，很快就拉下了輪子。農(nóng)夫沒辦法，所以他把馬克斯送到磨坊起初，最大值總是走得太快，以至于驢跟不上，所以農(nóng)夫讓伙計(jì)們鞭打最大值。只要千里馬走得快一點(diǎn)，人的鞭子就會(huì)落在千里馬身上。慢慢地，馬克西瑪適應(yīng)了磨礪，并且非常默契地與驢子合作。農(nóng)夫很高興看到千里馬終于開始使用了。但是很快，他覺得既然馬克西瑪