1、管理工作中的七種雜文在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：等待上級(jí)的指示，上級(jí)不會(huì)安排工作，下級(jí)也不會(huì)執(zhí)行。如果上級(jí)不指示下級(jí)，上級(jí)不請(qǐng)示下級(jí)就不報(bào)告，上級(jí)不檢查下級(jí)就拖。做更多的事情，承受更多的痛苦。萬(wàn)一出了什么問題怎么辦？不管責(zé)任有多大，遵守指示沒有錯(cuò)。經(jīng)過多次檢查和提醒，做了大量的工作，造成了巨大的浪費(fèi)。雖然等待下屬的匯報(bào)任務(wù)已經(jīng)安排好了，卻沒有檢查或監(jiān)督。不要主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手信息，只是被動(dòng)聽取下級(jí)的匯報(bào)，未經(jīng)核實(shí)就做出決定或向上級(jí)匯報(bào)。如果出了什么問題，責(zé)任可以推到更低的層次。我已經(jīng)聯(lián)系了對(duì)方，正在等待回復(fù)。我不能決定什么時(shí)候得到答復(fù)。對(duì)方應(yīng)該對(duì)延誤負(fù)責(zé)，所以我只

2、能等待。我不怕被追究責(zé)任。我在某一天把這份文件發(fā)給了對(duì)方。這里記錄得很清楚。如果對(duì)方不回復(fù)，我該怎么辦？你們最好互相聯(lián)系，以免耽誤工作。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)等待聯(lián)系的職能部門不主動(dòng)為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，而是在現(xiàn)場(chǎng)等待聯(lián)系。有時(shí)他們很不耐煩，認(rèn)為再等一會(huì)兒很好，但是他們沒有把自己放在現(xiàn)場(chǎng)，這嚴(yán)重影響了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題的及時(shí)解決。這些“等待”在工作中大量存在，主要是因?yàn)橹袑庸芾碚呷狈ω?zé)任感和主動(dòng)性，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論來激勵(lì)員工消除等待的浪費(fèi)，就需要用X理論來加強(qiáng)管理。例如，對(duì)于更重要的工作，您可以使用5W1H分解計(jì)劃，然后對(duì)其進(jìn)行控制、檢查和評(píng)估。事實(shí)上，X

3、和Y理論都不能從根本上解決這個(gè)問題。X和Y相互補(bǔ)充可能更好?！皼]有規(guī)則，就沒有方圓”，一句老話表明了秩序的重要性。眾所周知，缺乏明確的規(guī)章制度和程序會(huì)導(dǎo)致工作中的混亂。然而，如果有命令不能被遵守，按自己的意愿行事造成的無序浪費(fèi)就更糟糕了。職責(zé)不清造成的混亂由于企業(yè)制度、企業(yè)管理等原因，某項(xiàng)工作看似由兩個(gè)部門管理，卻整天糾纏扯皮，使得原來的秩序反而變得混亂，造成了極大的浪費(fèi)。當(dāng)一個(gè)部門的人看到一項(xiàng)工作很緊急，如果沒有完成，就會(huì)影響公司的利益。這時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：那么，以后的工作就由你來做了，但是主管部門會(huì)放手，這也是一種失序。低專業(yè)能力造成的無序是指能力低下，不能滿足工作的需要，從而導(dǎo)致

4、工作的無序。本應(yīng)承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，由于能力不足，導(dǎo)致工作混亂；當(dāng)部門和人員發(fā)生變化時(shí)，工作交接薄弱，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為地增加了從“無序”到“有序”的恢復(fù)時(shí)間。一個(gè)有效的管理者應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)化的大師，能夠標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化復(fù)雜無序的工作，讓普通員工能夠完成原本無法完成的工作。不按規(guī)定辦事造成的混亂是任意的，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成別人的規(guī)則，沒有自律，以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，導(dǎo)致管理混亂，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種由人類引起的紊亂更加有害。無序的業(yè)務(wù)流程直線功能系統(tǒng)的縱向部門設(shè)置嚴(yán)重分離了橫向業(yè)務(wù)流程。大多數(shù)部門都考慮一項(xiàng)

5、工作能否在本部門得到認(rèn)真實(shí)施，但很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通常，部門被認(rèn)為是中心，而工作則較少。過程不是由部門來支持，而是要求過程圍繞部門來轉(zhuǎn)，導(dǎo)致過程混亂，工作不能順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，增加管理成本。有興趣的朋友可以參考一下自己公司的管理規(guī)定，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：公司的規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來寫，大部分是按照縱向部門來寫的，兩個(gè)部門之間如何傳遞是模糊的，這樣在執(zhí)行時(shí)會(huì)造成混亂。如果這些混亂經(jīng)常發(fā)生，就會(huì)造成企業(yè)管理的混亂。管理者應(yīng)分析無序的原因，把握主要矛盾，思考如何通過有效的方法將無序轉(zhuǎn)化為相對(duì)有序，從而整合資源，實(shí)現(xiàn)效率最大化。這是中高層管理者應(yīng)該關(guān)注和關(guān)注的問題

6、之一。所謂協(xié)調(diào)是指組織中的所有要素、工作或活動(dòng)都應(yīng)該和諧地合作，這樣組織的總體目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。配合得好，就會(huì)有1 1 2的協(xié)同效應(yīng)。因此，法約爾把協(xié)調(diào)作為管理的一項(xiàng)基本職能。但是，如果在管理工作中缺乏協(xié)調(diào)，就會(huì)導(dǎo)致在停滯等方面的浪費(fèi)。工作流程的協(xié)調(diào)性很弱。這兩個(gè)部門承擔(dān)的工作有問題。雙方不主動(dòng)聯(lián)系，需要第三方協(xié)調(diào)。工作的進(jìn)展肯定會(huì)受到影響。沒有明確的定義哪個(gè)部門應(yīng)該負(fù)責(zé)某些工作，這是部門之間的錯(cuò)。他們的工作缺乏合作和溝通的精神，他們都在觀望，認(rèn)為其他部門應(yīng)該負(fù)責(zé)。結(jié)果，沒有人關(guān)心工作，原來的小問題被拖進(jìn)了大問題。上級(jí)指示落實(shí)和協(xié)調(diào)不到位，傳達(dá)不了上級(jí)的工作指示和相關(guān)會(huì)議安排，即使傳達(dá)了，也沒

7、有有效協(xié)調(diào)組織落實(shí)，形成了口號(hào)接力，工作停滯在部門內(nèi)，沒有有效落實(shí)，形成了工作盲點(diǎn)。信息傳遞的協(xié)調(diào)性較弱，信息向某個(gè)部門的流動(dòng)停滯不前，這使得本應(yīng)獲取這些信息的相關(guān)部門難以有效地掌握和開展工作。信息不是分類和總結(jié)的，而是停滯在分散的；信息未得到充分分析、驗(yàn)證和利用，仍停留在原始狀態(tài)；不準(zhǔn)確的信息導(dǎo)致盲目生產(chǎn)、混亂的材料供應(yīng)、頻繁的計(jì)劃調(diào)整、無效的加班和庫(kù)存增加。更重要的是，如果信息被視為部門或個(gè)人的私有財(cái)產(chǎn)，而被故意不傳遞，它將產(chǎn)生更大的影響。業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)不佳。大多數(shù)管理活動(dòng)不能由一個(gè)部門獨(dú)立完成。兩個(gè)以上的部門需要相互配合，按照橫向業(yè)務(wù)流程完成。但是，由于垂直部門的設(shè)置導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的分離，會(huì)

8、形成一些斷點(diǎn)。如果協(xié)調(diào)不及時(shí)，業(yè)務(wù)流程將無法順利運(yùn)行，導(dǎo)致后續(xù)流程停滯和損失。即使我們?cè)噲D繞過過去，效率也會(huì)降低，預(yù)期的結(jié)果也可能無法實(shí)現(xiàn)。協(xié)調(diào)性差是管理中最大的浪費(fèi)之一，使整個(gè)組織無法形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率低下。牛津管理評(píng)論新聞：即使對(duì)于像大連三洋制冷有限公司這樣管理水平很高的公司來說，協(xié)調(diào)也是非常傷腦筋的。在三洋制冷，為了解決協(xié)調(diào)問題，我們的生產(chǎn)管理部門被設(shè)置為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)工作的總協(xié)調(diào)部門，并賦予一定的指揮權(quán)。雖然有些工作是s目前，我們正在努力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少縱向職能部門的數(shù)量，授權(quán)部長(zhǎng)建立項(xiàng)目責(zé)任制，逐步突破橫向業(yè)務(wù)流程的瓶頸，分階段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。

9、我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱為“閑置”。機(jī)構(gòu)和職能重疊.使人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成閑置浪費(fèi)。固定資產(chǎn)閑置過度樂觀地估計(jì)市場(chǎng)形勢(shì)，低估生產(chǎn)潛力，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)閑置、廠房和生產(chǎn)設(shè)備因開工不足而浪費(fèi)，增加成本，降低利潤(rùn)，降低公司競(jìng)爭(zhēng)力。這種浪費(fèi)最有可能出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄兿霐U(kuò)大組織和創(chuàng)造成就，所以即使有可行性分析，也充滿了樂觀的估計(jì)，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地夸大了預(yù)期的結(jié)果。職能閑置或重疊公司在組織設(shè)計(jì)中為一些部門設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能沒有發(fā)揮作用，導(dǎo)致部門職能閑置，影響了公司的相關(guān)工作。這兩個(gè)部門承擔(dān)了類似的工作，但有些職責(zé)重疊。似乎任何人

10、都有責(zé)任，但事實(shí)上沒有人對(duì)此負(fù)責(zé)。當(dāng)你犯錯(cuò)誤時(shí)，你推卸彼此的責(zé)任，贏得彼此的優(yōu)點(diǎn)，這很容易導(dǎo)致工作中的相互制約，影響組織效率。工作流程復(fù)雜造成的重疊在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務(wù)，上級(jí)只承擔(dān)簽字的功能，但沒有上級(jí)的簽字或批準(zhǔn)，業(yè)務(wù)就無法開展，就會(huì)有等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)有這樣的浪費(fèi)？如果上級(jí)擔(dān)心失去權(quán)力，下級(jí)會(huì)對(duì)一切都請(qǐng)示。如果時(shí)間長(zhǎng)了，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。這是各級(jí)管理者都會(huì)犯的錯(cuò)誤。只有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。懶惰的人容易處理事情。他們都強(qiáng)調(diào)自己部門工作的重要性，增加了人數(shù)，三個(gè)人做兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律開始發(fā)揮作用：為了避免“人浮于事”的批評(píng)，

11、我們開始創(chuàng)造額外的工作，比如在總務(wù)部門增加一名秘書，為了填補(bǔ)她的工作時(shí)間，我們會(huì)以公司或部門的名義通知其他部門，請(qǐng)他們提交計(jì)劃、總結(jié)和報(bào)告，這樣就產(chǎn)生了額外的工作，形成了一系列的連鎖浪費(fèi)。而秘書有工作要做，并取得了“精細(xì)化管理”的效果。閑置信息在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，公司內(nèi)外都有大量的信息，應(yīng)該從中提取有用的信息，經(jīng)過總結(jié)和分析后放大輸出；然而，一些公司浪費(fèi)閑置信息的現(xiàn)象非常驚人，需要從根本上改變。從有目的地收集信息到收集、分析、歸檔和再出口的整個(gè)過程，不準(zhǔn)確和不合時(shí)宜的浪費(fèi)可以被發(fā)現(xiàn)并根除。扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、流程管理等方法都是工作流、標(biāo)準(zhǔn)化和責(zé)任化的有效措施，可以在一定程度上

12、減少閑置浪費(fèi)。然而，更重要的是，想法不應(yīng)該被閑置，流水不應(yīng)該腐爛。如果我們能不斷地用新的管理理念來沖擊舊的，我們自然會(huì)采取有效的措施來消除因無所事事而造成的浪費(fèi)。牛津管理評(píng)論新聞：顧名思義，應(yīng)對(duì)是責(zé)任感薄弱的表現(xiàn)，這在工作中經(jīng)?？吹剑皇欠e極的，嚴(yán)肅的，敷衍的，不追求最好的結(jié)果。在系統(tǒng)管理中，許多日常工作沒有認(rèn)真做好，日常的規(guī)范化管理沒有得到重視，缺乏實(shí)際的基礎(chǔ)工作，審計(jì)前為了應(yīng)付審計(jì)而突擊表面工作。實(shí)際效果是可以想象的。為什么中國(guó)ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都可以和人打交道，即使有問題，他們也會(huì)在內(nèi)部和管理者代表溝通。在最后一次會(huì)議上，只有少數(shù)一般不符合項(xiàng)

13、會(huì)被打開，整改后自然會(huì)通過。你能應(yīng)付，所以做你想做的。檢驗(yàn)公司分配的工作沒有按計(jì)劃完成，只做了一些表面文章來應(yīng)付公司的檢驗(yàn)。人們常說，你做不做是態(tài)度的問題，你做得好不好是水平的問題，其含義值得思考。如果核查人員也處理它，或者因?yàn)樗麄兊母惺芏鴽]有指出它，它將形成空對(duì)空。在處理系統(tǒng)性和程序性工作時(shí)，如果戰(zhàn)線不嚴(yán)肅，后續(xù)工作會(huì)受到很大影響。例如，交貨日期的不準(zhǔn)確和不及時(shí)的確認(rèn)將導(dǎo)致各種浪費(fèi)，如制造系統(tǒng)中的額外加班。應(yīng)對(duì)導(dǎo)致沒有計(jì)劃和自我檢查的虎頭蛇尾的工作，只在前面工作。隨著時(shí)間的推移，后者會(huì)忘記做，甚至停止做。工作中缺乏主動(dòng)性，讓我們做些事情，只是處理它，而不是嚴(yán)格要求做得更好。所有這些對(duì)工作都有

14、很大的損害。要處理的浪費(fèi)主要是責(zé)任心不強(qiáng)、質(zhì)量不高造成的，這實(shí)際上是工作中的失職。這種浪費(fèi)對(duì)組織造成的損害是隱藏的，并將逐漸侵蝕組織的身體，這是一種慢性毒藥。我們不能對(duì)這種常見的浪費(fèi)現(xiàn)象麻木不仁，讓它過去吧。相反，我們應(yīng)該建立和完善以績(jī)效為中心的監(jiān)督和評(píng)估機(jī)制，以減少浪費(fèi)。低效率的含義包括：與高效率的管理工作相比，低效率造成的隱性浪費(fèi)非常大；事實(shí)證明，只要一個(gè)人承擔(dān)這項(xiàng)工作，就需要兩個(gè)人以上來完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)被一再推遲。錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率。如果你一次都沒有做好，那就是最大的浪費(fèi)。如果你做錯(cuò)了工作，就會(huì)有返工、重做和修正等浪費(fèi)，甚至影響整體。如果錯(cuò)誤的工作做得有效率，損失會(huì)更大。更

15、可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，并且會(huì)被各種原因掩蓋，這種情況會(huì)反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費(fèi)。我們?cè)试S的是創(chuàng)造性的錯(cuò)誤，而不是重復(fù)的低級(jí)錯(cuò)誤。管理者缺乏低質(zhì)量的學(xué)習(xí)能力和危機(jī)意識(shí)的弱化導(dǎo)致許多人的素質(zhì)不能滿足工作的需要。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定是不均衡的，所以抱怨是沒有用的，更不用說把責(zé)任推到普通員工身上了。只有低質(zhì)量的經(jīng)理，但沒有絕對(duì)低質(zhì)量的員工。高素質(zhì)的管理者可以通過培訓(xùn)和指導(dǎo)有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)一群羊的獅子和領(lǐng)導(dǎo)一群獅子的羊完全不同。因此，我們應(yīng)該從中層和高層管理者那里尋找原因，而不是簡(jiǎn)單地將責(zé)任轉(zhuǎn)移到低層。方法不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致效率低下、計(jì)劃不合理、工作難以按期完成；訂單安排

16、有問題，這將導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)無法區(qū)分，沒有人會(huì)做關(guān)鍵工作.過去的成功經(jīng)驗(yàn)和有效的自我約束方法會(huì)使一些“成功”的人自滿，沉湎于過去的榮耀中，從而不去思考取得進(jìn)步，不去不斷完善自己，而用原有的定勢(shì)去面對(duì)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境不僅會(huì)導(dǎo)致效率低下，甚至拖累整個(gè)組織的進(jìn)步。只有通過學(xué)習(xí)新知識(shí)和接受新思想，我們才能解決新問題。管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷過程中發(fā)生的成本。管理層必須根據(jù)“理由”來控制成本和減少浪費(fèi)，否則就會(huì)受到懲罰?！昂侠硇浴碧刂钙髽I(yè)管理中的“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算和計(jì)劃”。然而，如果“合理性”存在問題，它將造成更大的危害。目標(biāo)指標(biāo)的不合理管理需要“合理性”，但前提是“合理性”是正確的。如果“李”本身有問題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果是可以想象的。就像解一道數(shù)學(xué)題一樣，如果已知的條件是不完整的，甚至是錯(cuò)誤的，即使運(yùn)算過程是美妙的，也不能推導(dǎo)出正確的結(jié)果。沒有規(guī)劃的基礎(chǔ)。該公司發(fā)布了目標(biāo)指標(biāo)，但不知道如何分解。它依靠“思考”，并認(rèn)為制定預(yù)算和計(jì)劃是理所當(dāng)然的，這缺乏可執(zhí)行性。對(duì)于非量化的工作，沒有細(xì)化和可操作性。短期計(jì)劃不是圍繞中期和長(zhǎng)期計(jì)劃編制的，它們之間存在脫節(jié)和偏差，沒有考慮連續(xù)性。計(jì)