1、績效管理（KPI+BSC),2017年06月08日,Contents,目錄,績效管理概述,01,03,02,指標體系建立,績效溝通與績效合同編制,一、績效管理概述,1.績效管理概述,1.1 績效是什么,組織期望的結果,組織為實現(xiàn)目標，部門、員工各層面需產出的有效成果,員工工作成果所代表的價值,員工產出的各類產品與服務，對組織內部與外部客戶的價值,員工對組織的承諾,薪酬是組織對員工的承諾，員工實現(xiàn)績效，完成對組織的承諾，才能實現(xiàn)承諾的對等,1.2 績效管理,1. 績效管理概述,1.3 績效管理與績效考核,1. 績效管理概述,1.4 績效管理的意義 促進公司的戰(zhàn)略落地，保障公司戰(zhàn)略的有效實施 管理

2、人員進行日常管理的有效工具 促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段,1.績效管理概述,二、指標體系建立,排名分為卓越a、優(yōu)秀b、良好c、待改進d、差e； 排名分為卓越a、優(yōu)秀b、良好c、d待改進； 排名分為a卓越、良好b，待改進c；,排名分幾檔,某人力資源經理在編寫公司的績效制度，甲看了很多公司的考核制度，現(xiàn)在甲對排名有幾個想法,您同意哪個想法？,討論,某職能部門領導給手下文員設置指標，文字檔案處理差錯率，您覺得這個指標，能否操作？ 某公司領導被考核利潤，直接將利潤指標分解給財務部門經理，財務經理又將該指標直接分解給手下的會計，您覺得這樣有什么問題？ 某部門領導給員工設置工作計劃達成率的指標，但是計

3、劃都是員工自己提出的，您覺得這樣會有什么樣的問題？,目標的定義：想要達到的目的和境界 指標：說明與定義目標，將目標表示的更清晰的工具 目標值：指標上的某一個刻度,目標,指標,目標值,2.指標體系建立,2.1 目標、指標、目標值,2.指標體系建立,2.2 基本知識點介紹,KPI指標 全稱Key Performance Indicator，即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎 。 KPI設置的SMART原則 -S代表具體(Speci

4、fic)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng); -M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的; -A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標; -R代表相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯(lián)的;績效指標是與本職工作相關聯(lián)的; -T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。 BSC即平衡計分卡(Balanced Score Card) 是常見的績效考核方式之一。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程

5、、學習與創(chuàng)新這四個方面對企 業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。,2.指標體系建立,2.3 指標體系建立方法的選擇,2.4 建立KPI體系的思路,2.指標體系建立,個人目標,目標和計劃,平衡計分卡,愿景,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略,價值觀,戰(zhàn)略成果,使命,股東滿意,顧客滿意,高效過程,優(yōu)秀 人才,平衡計分卡模型,戰(zhàn)略 目標,顧客角度 顧客如何看待我們？,股東角度 投資者的看法？,內部角度 我們要在哪些方面做得好？,學習創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價值?,新產品 客戶成功 伙伴關系,目標測評,內部流程 技術開發(fā) 質量控制,目標測評,收入增長 成本降低 利潤提高,員工

6、技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓,目標測評,目標測評,構建循環(huán),職位,各級組織主體 及管理體制,戰(zhàn)略 傳遞,目標 分解,落實BSC到各個部門的方式,職位,部門,部門,公司,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,公司級,部門級,員工級,公司kpi,部門kpi,員工kpi,績效合同,指標 計算公式 目標, ,2.5 戰(zhàn)略地圖的構建,引進人才,提高收入,占領優(yōu)質渠道,加強渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓和開發(fā),增加利潤,學習與創(chuàng)新角度,內部角度,顧客角度,股東角度,2.指標體系建立,案例,指標分解解決什么問題,誰的責任？ 整體業(yè)績還是個體業(yè)績？,2.指標體系建立

7、,2.6 指標的分解,按照驅動因素分解,按照責任人分解,分解指標的兩種思想,按照驅動因素分解,案例,按照驅動因素分解上下級KPI之間的關系,按照責任人分解,案例,指標結構分析法 OAM分解法 貢獻路徑圖法 流程關鍵控制點法,2.7 KPI指標分解常用方法,2.指標體系建立,按照指標的結構分解的步驟,案例,市場部,計劃建設部,生產技術部,職能部門,OAM分解法 (O-objective目標,A-active plan 行動計劃，M-measurement測量）,OAM分解法案例,案例,貢獻路徑圖法的步驟,貢獻路徑圖法（生產計劃）,案例,流程關鍵控制點法,流程關鍵控制點法,案例,四種方法應用對比,

8、三、績效溝通與績效合同編制,3.1 溝通在績效管理的作用,3.績效溝通與績效合同編制,3.2 績效合同指標的六大要素,3.績效溝通與績效合同編制,3.績效溝通與績效合同編制,3.2.1 數(shù)據(jù)/信息來源原則 數(shù)據(jù)來源于第三方 職能部門提供數(shù)據(jù)考核業(yè)務部門（銷售部銷售收入由財務提供，生產合格率由質量提供） 上級職能部門考核下級職能部門 外部考核內部（客戶滿意度） 下道工序考核上道工序（原材料合格率，IPQC考核，同時生產車間使用過程也可以考核，記錄異常） 利益相關者不要提供數(shù)據(jù) 上級考核下級注意考核原則（當沒有第三方數(shù)據(jù)支持時，只能扣下級分數(shù)） 討論：企業(yè)禁煙，某班組班長發(fā)現(xiàn)員工抽煙，如何考核？某

9、天安監(jiān)部檢查，發(fā)現(xiàn)某班組某員工抽煙，該如何考核？ 職能部門考核業(yè)務部門（避免形成恐怖的平衡） 討論：某公司對職能部門設置滿意度調查，由業(yè)務部門進行打分，會出現(xiàn)什么問題？ 控制者提供數(shù)據(jù)考核被控制者 討論：質量合格率指標同時考核生產部和質量部，會存在什么問題？,3.2.2 考核周期,3.績效溝通與績效合同編制,3.2.3 極性問題 職能部門(質量部、市場部、安監(jiān)部、審計部等)即是制度的建立者，又是監(jiān)督執(zhí)行者，指標設置應注意極性問題，極性無對錯要求，專業(yè)的人要做專業(yè)的事情。 討論：某公司質量某班組A為質量檢驗人員，B為質量管理人員，C為班長，產品發(fā)貨前，B發(fā)現(xiàn)未出廠產品質量問題，如何考核評價ABC？,3.2.4 計算公式 財務類指標 收入類要提前界定計收入規(guī)則，避免玩文字游戲 費用類指標（財務費用、管理費用）與預算掛鉤 成本類量差類指標可以與歷史數(shù)據(jù)結合，價差類無法與歷史數(shù)據(jù)對比 非財務類指標 換算單位要統(tǒng)一 統(tǒng)計口徑要統(tǒng)一，保持一致 統(tǒng)計成本不能高 討論：考核準時交付率和為準時交付率區(qū)別？考核文員文字差錯率問題？,3.3 績效合同編制確定策略 得到最高領導人的支持，參與，并及時決斷 通過充分的績效溝通得到同事們的支持 營造積極向上的氛圍，簽訂績效合同 循序漸進，推動績效提升 3.4 培訓感悟 推行績效管理方法、模式有很多種，關鍵在于是否適合企業(yè)