1、第六章,第一節(jié)計(jì)劃特性,一、 計(jì)劃的定義與內(nèi)容 計(jì)劃是指一個(gè)組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點(diǎn),確定該組織在一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo),并通過(guò)計(jì)劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來(lái)協(xié)調(diào)、組織各項(xiàng)資源以順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。 計(jì)劃的內(nèi)容主要包括做什么(組織的目標(biāo))和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法(組織的戰(zhàn)略和各層次的具體計(jì)劃體系)等兩部分。,第六章,(一) 組織的目標(biāo) 組織目標(biāo)是一個(gè)組織根據(jù)其宗旨提出的在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果,是一個(gè)組織各項(xiàng)管理活動(dòng)所指向的終點(diǎn),也是計(jì)劃的最高層次內(nèi)容。 組織的目標(biāo)可分為 ： (1) 社會(huì)層,指社會(huì)期待的組織能夠達(dá)到的目標(biāo),如企業(yè)為社會(huì)提供產(chǎn)品、創(chuàng)造財(cái)富等等。 (2) 組織層,指組織作為一個(gè)利益共同

2、體和一個(gè)系統(tǒng)而對(duì)自身提高的要求,如提高員工的福利、改進(jìn)技術(shù)等等。 (3) 個(gè)人層,指組織成員的個(gè)人目標(biāo),如收入的提高、職位的晉升以及獲得培訓(xùn)等等。,第六章,(二) 組織的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是組織為了最大限度地實(shí)現(xiàn)其設(shè)立的目標(biāo)而對(duì)組織資源的使用方向做出的規(guī)劃。戰(zhàn)略是計(jì)劃中間層次的內(nèi)容,是目標(biāo)和具體計(jì)劃之間的橋梁。 (三) 各層次的具體計(jì)劃體系 這部分計(jì)劃的內(nèi)容是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的各個(gè)層次的具體活動(dòng)安排,是計(jì)劃最基層的內(nèi)容,也是計(jì)劃工作中最具操作性的成果。計(jì)劃中的目標(biāo)和戰(zhàn)略必須經(jīng)過(guò)逐層展開(kāi)并發(fā)展成為各層次的具體計(jì)劃,才能有效地組織和協(xié)調(diào)各類(lèi)資源,為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。,目標(biāo)與計(jì)劃的聯(lián)系：,自 上 而 下 的

3、 方 法,自 下 而 上 的 方 法,1、社 會(huì)經(jīng)濟(jì) 的宗旨,2、任務(wù),3、組織的總目標(biāo) （長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)）,4、更多的具體目標(biāo),5、分公司目標(biāo),6、部門(mén)和單位目標(biāo),7、個(gè)人目標(biāo)、業(yè)績(jī)、人力資源開(kāi)放目標(biāo),董事會(huì),最高層 管理人員,中層,管理人員,基層 管理人員,目標(biāo)的層次體系,組織的層次體系,第六章,二、 計(jì)劃在管理工作中的作用和地位 (1) 為組織成員指明方向,協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。 (2) 預(yù)測(cè)未來(lái),減少變化的沖擊。 (3) 減少重疊和浪費(fèi)性的活動(dòng)。 (4) 有利于進(jìn)行控制。,第六章,計(jì)劃的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: (1) 計(jì)劃工作的首要地位。 (2) 計(jì)劃工作的普遍性。 (3) 計(jì)劃是有效進(jìn)行

4、其他管理活動(dòng)的必要工具。,第二節(jié)計(jì)劃體系,一、 計(jì)劃的類(lèi)型 (一) 按計(jì)劃的期限劃分 按計(jì)劃的期限可以把計(jì)劃分為短期、中期和長(zhǎng)期計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō),期限在1年以?xún)?nèi)的稱(chēng)為短期計(jì)劃,而期限在5年以上的稱(chēng)為長(zhǎng)期計(jì)劃,介于兩者之間的稱(chēng)為中期計(jì)劃。,第六章,(二) 按計(jì)劃范圍的廣度劃分 按計(jì)劃范圍的廣度可以把計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。 戰(zhàn)略計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的,為組織設(shè)立總體目標(biāo)以尋求組織在環(huán)境中的定位的計(jì)劃。由于一個(gè)組織的總體目標(biāo)和定位通常是不輕易改變的,所以這種計(jì)劃的周期一般都較長(zhǎng),通常為長(zhǎng)期計(jì)劃。 作業(yè)計(jì)劃是指具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的細(xì)節(jié)計(jì)劃,通常計(jì)劃的周期較短,如月度、每周及每日的計(jì)劃。,第

5、六章,(三) 按計(jì)劃的明確性程度劃分 按計(jì)劃的明確性程度可以把計(jì)劃分為指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃。 指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定一些重大方針和指導(dǎo)原則,而不局限于明確的特定的目標(biāo),或是特定的行動(dòng)方案。 具體計(jì)劃則具有明確規(guī)定的和可衡量的目標(biāo)以及一套可操作的行動(dòng)方案。,第六章,(四) 按制定計(jì)劃的組織層次劃分 按制定計(jì)劃的組織層次可將計(jì)劃分為高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃和基層管理計(jì)劃。 高層管理計(jì)劃是由組織中的高層管理人員制定的,一般以整體組織為目標(biāo),著眼于組織整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的安排,通常屬于戰(zhàn)略計(jì)劃; 中層管理計(jì)劃是由中層管理人員制定的,一般著眼于組織內(nèi)部的各個(gè)組成部分的定位及相互關(guān)系的確定,它既可能包含各部門(mén)的分目

6、標(biāo)等戰(zhàn)略性質(zhì)的內(nèi)容,也可能包含各部門(mén)的工作方案等作業(yè)性的內(nèi)容; 基層管理計(jì)劃是由基層管理人員制定的,著眼于每個(gè)崗位、每個(gè)員工及每個(gè)工作時(shí)間單位的工作安排,基本上屬于作業(yè)性的內(nèi)容。,第六章,(五) 按組織的職能劃分 按組織的職能劃分可將計(jì)劃分為生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃等。 (六) 按計(jì)劃的使用頻率劃分 按組織計(jì)劃的使用頻率可以把計(jì)劃分為持續(xù)性計(jì)劃與一次性計(jì)劃。持續(xù)性計(jì)劃主要適用于程序性決策過(guò)程。 當(dāng)一個(gè)組織面臨的情況很少發(fā)生或者是一次性情況時(shí),管理者可通過(guò)制定一次性計(jì)劃來(lái)解決,因而,一次性計(jì)劃主要適用于非程序性決策。,第六章,在一個(gè)組織中還用到的一種有效的計(jì)劃是情景計(jì)劃。它主要是根

7、據(jù)管理者對(duì)組織所處的行業(yè)領(lǐng)域未來(lái)可能發(fā)生的情況作出不同的假定,然后根據(jù)每種不同的假定情況制定出組織應(yīng)該采取何種具體措施的不同計(jì)劃。,第六章,二、 計(jì)劃的重點(diǎn) (一) 組織的層次 (二) 組織的生命周期 (三) 組織文化 (四) 環(huán)境的波動(dòng)性,第六章,三、 計(jì)劃的表現(xiàn)形式 (一) 組織的宗旨 (二) 組織的使命 (三) 組織的目標(biāo) (四) 組織的戰(zhàn)略 (五) 組織的政策 (六) 組織的程序 (七) 組織的規(guī)章 (八) 組織的規(guī)劃 (九) 組織的預(yù)算,第六章,第三節(jié)計(jì)劃的時(shí)間和跨度 一、計(jì)劃內(nèi)容的時(shí)間安排問(wèn)題,即計(jì)劃的時(shí)機(jī)問(wèn)題 二、計(jì)劃本身的期限問(wèn)題,即計(jì)劃的時(shí)間跨度問(wèn)題,第六章,一、 計(jì)劃的時(shí)機(jī)

8、 (一) 計(jì)劃時(shí)機(jī)問(wèn)題的基本狀況 根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的復(fù)雜性的不同,可分把計(jì)劃時(shí)機(jī)問(wèn)題分為三種情況。 (1) 計(jì)劃中包含的行動(dòng)與其他活動(dòng)在時(shí)間上沒(méi)有聯(lián)系。 (2) 計(jì)劃中的各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容在時(shí)間上有聯(lián)系,但聯(lián)系并不十分緊密。 (3) 計(jì)劃中的各項(xiàng)活動(dòng)在時(shí)間上緊密相聯(lián),各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)生、發(fā)展和完成之間都有著重要的聯(lián)系,彼此制約。,第六章,(二) 提高計(jì)劃時(shí)機(jī)方案的選擇質(zhì)量的方法 (1) 改進(jìn)預(yù)測(cè)。 (2) 保持靈活性。 而為了保持計(jì)劃的靈活性,通?？梢圆捎靡韵聝煞N方法： 一種方法是串行方法。 一種方法是并行方法。,第六章,二、 計(jì)劃的跨度 (一) 長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃 (二) 長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃的協(xié)調(diào),第六章

9、,第四節(jié)計(jì)劃制訂的流程和方法 一、 計(jì)劃制訂的原則 (一) 科學(xué)性原則 (二) 經(jīng)濟(jì)性原則 (三) 重點(diǎn)原則 (四) 彈性原則 (五) 綜合平衡原則,第六章,二、 計(jì)劃制訂的流程 (一) 估量機(jī)會(huì) (二) 確定目標(biāo) (三) 確定前提條件 (四) 確定備選方案 (五) 評(píng)價(jià)備選方案 (六) 選擇方案 (七) 制訂派生計(jì)劃 (八) 編制預(yù)算,第六章,三、 計(jì)劃制訂的方法 (一) 滾動(dòng)計(jì)劃法 滾動(dòng)計(jì)劃法是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)且定期修改未來(lái)計(jì)劃的方法。 滾動(dòng)計(jì)劃采用遠(yuǎn)粗近細(xì)的方法,即把近期的詳細(xì)計(jì)劃和遠(yuǎn)期的粗略計(jì)劃結(jié)合在一起,在近期計(jì)劃完成后,再根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的情況和新的環(huán)境

10、變化逐步細(xì)化并修正遠(yuǎn)期的計(jì)劃。,第六章,(二) 甘特圖表法 (三) 運(yùn)籌學(xué)方法 (四) PERT網(wǎng)絡(luò)分析法,（五）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法Management by objectives（MBO） 是美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克1954年提出來(lái)的。 德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反， 有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，所以“企業(yè)的使命和任 務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行 管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其 進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管 理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng) 懲。,目標(biāo)管理： 目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人

11、為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員以及同員工一起共同來(lái)制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開(kāi)至組織每個(gè)部門(mén)、每個(gè)層次、每個(gè)成員。規(guī)定他們的職責(zé)、任務(wù)，并以此為依據(jù)來(lái)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，并與成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬結(jié)合。,目標(biāo)管理過(guò)程,企業(yè)目標(biāo),計(jì)劃工作前提,關(guān)鍵成果領(lǐng)域,相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo),可以利用的 必要資源,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人為下屬 人員初步推薦的目標(biāo),下級(jí)人員的目標(biāo) 的初步說(shuō)明,下屬人員的目標(biāo),下屬人員正進(jìn)行的業(yè)績(jī),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查,由下屬人員取得的最終業(yè)績(jī),正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)與 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助,最后 檢查 和業(yè) 績(jī)的 考評(píng),新的 輸入,影 響,可能影響,可能影響,M

12、BO有4個(gè)共同要素： 明確目標(biāo) 參與決策 規(guī)定期限 反饋績(jī)效,目標(biāo)管理過(guò)程中有三個(gè)重要的環(huán)節(jié)； 組織總目標(biāo)的設(shè)定， 組織總目標(biāo)的層次分解， 目標(biāo)完成后的評(píng)價(jià)與反饋。,目標(biāo)管理的要點(diǎn)： （一）目標(biāo)設(shè)定； 組織總目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)是可以實(shí)現(xiàn)的，有資源保障的。 目標(biāo)設(shè)定的準(zhǔn)則 1定性目標(biāo)向定量方面轉(zhuǎn)化 2長(zhǎng)期目標(biāo)的短期化 3目標(biāo)實(shí)施的資源配合,（二）目標(biāo)分解 將已設(shè)定的組織總目標(biāo)按照組織架構(gòu)進(jìn)行縱向與橫向的分解是目標(biāo)管理過(guò)程中最為關(guān)鍵的一步。具體包括三個(gè)方面： （1）將組織總目標(biāo)按組織體系層次和部門(mén)逐步展開(kāi)，直至每一個(gè)組織成員。這一個(gè)展開(kāi)的過(guò)程就是 所謂的自上而下的過(guò)程，但這一過(guò)程只是上級(jí)給下級(jí) 的一個(gè)初

13、步的推薦目標(biāo)，不是最后的決定了的目標(biāo)。 但這一自上而下的過(guò)程非常重要，若非如此，組織總 目標(biāo)就可能實(shí)現(xiàn)不了，或者組織總目標(biāo)本身就需要改 正。,（2）組織體系中的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)、每 個(gè)部門(mén)、每成員均可以根據(jù)自己的部門(mén)、層 次、崗位分工和職責(zé)要求，結(jié)合初步下達(dá)的目 標(biāo)進(jìn)行思考分析，最終提出自己的目標(biāo)。顯然 這一目標(biāo)是對(duì)上級(jí)下達(dá)初步目標(biāo)的一種修訂。 自己目標(biāo)提出后必須按層級(jí)上報(bào)，這就是所謂 的自下而上的過(guò)程。,（3）組織將自下而上的目標(biāo)與下達(dá)目標(biāo)比較，分析差異，征詢(xún)下級(jí)意見(jiàn)，再進(jìn)行修訂，然后再下達(dá)，下級(jí)各方仍可以修正再次上報(bào)。經(jīng)過(guò)上下的多次反復(fù)，最終將組織總目標(biāo)分解成一個(gè)目標(biāo)體系，下達(dá)給組織相應(yīng)

14、的層次、部門(mén)的組織成員。組織目標(biāo)下達(dá)給每個(gè)部門(mén)、每個(gè)層次、每個(gè)組織成員時(shí)，要求有下達(dá)目標(biāo)的具體說(shuō)明、具體要、自主權(quán)限、完成后的激勵(lì)等，使接受目標(biāo)的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)組織成中可以有明確的工作努力方向，有明確的責(zé)任和行為激勵(lì)。,（三）目標(biāo)完成檢查和業(yè)績(jī)考核； 一個(gè)組織如果能夠正確公正地判斷每個(gè)組織成員的業(yè)績(jī)和工作努力程度，那么這個(gè)組織一定是無(wú)往不勝的，因?yàn)閮H僅是公正的評(píng)價(jià)就已經(jīng)成經(jīng)成為組織成員的激勵(lì)。 考核應(yīng)抓住重點(diǎn)，公正合理，業(yè)績(jī)應(yīng)與報(bào)酬相結(jié)合，應(yīng)與晉升相結(jié)合,目標(biāo)管理過(guò)程中的業(yè)績(jī)考評(píng)可以有兩種方式： 一種是組織各層次、各部門(mén)、各個(gè)成員的自我考評(píng)，即自己對(duì)照目標(biāo)和自己所取得的工作業(yè)績(jī)來(lái)判斷

15、自己做的如何？好或差，或尚有差距，或有經(jīng)驗(yàn)。 另一種是組織的上級(jí)部門(mén)對(duì)下級(jí)部門(mén)及組織成員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)過(guò)程也是對(duì)照工作業(yè)績(jī)與下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行分析評(píng)判。 實(shí)際上這兩種方式各有利弊，在組織成員自覺(jué)性高、自我管理能力強(qiáng)時(shí)可采取第一種方式，否則可采取第二種方式。有時(shí)可以?xún)煞N方式同時(shí)采用，即先由組織成員們自我評(píng)價(jià)，然后由上級(jí)部門(mén)復(fù)評(píng)。評(píng)介過(guò)程務(wù)必公正客觀(guān)，實(shí)事實(shí)是。,目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來(lái)代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。 目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是信任員工的積極性和能力，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ桑沁\(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定

16、工作目標(biāo)，自我控制，自覺(jué)完成目標(biāo)，并自我評(píng)價(jià)。 目標(biāo)管理的最大特征就是通過(guò)激發(fā)員工的潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)： 1有助于提高管理水平。目標(biāo)管理是一種結(jié)果式的管理，這種管理方式促進(jìn)了組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有效提高了組織管理的效率。 2有利于暴露組織機(jī)構(gòu)中的缺陷。目標(biāo)管理可使主管人員把組織的作用和結(jié)構(gòu)搞清楚，從而盡可能地把主要目標(biāo)所要取得的成果落實(shí)到對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的崗位上。 3有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心。目標(biāo)管理使人們不再只是做工作、執(zhí)行指導(dǎo)和等待指導(dǎo)與決策，他們都是有著明確目的的個(gè)人。 4有利于進(jìn)行更有效地控制。管理控制的主要問(wèn)題之一是要懂得如何

17、進(jìn)行監(jiān)督，而一套明確的可考核的目標(biāo)就是管理者了解如何進(jìn)行監(jiān)督的最好指導(dǎo)。,目標(biāo)管理的缺點(diǎn)： 1目標(biāo)管理看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但要把它付諸實(shí)施還需要對(duì)它進(jìn)行大量的了解和認(rèn)識(shí)。 2目標(biāo)設(shè)置困難。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，特別是有些定性目標(biāo)難于定量化。 3強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。在大多數(shù)的目標(biāo)管理計(jì)劃中，主管人員通常設(shè)立的是短期的目標(biāo)，因?yàn)槎唐谀繕?biāo)易于分解。強(qiáng)調(diào)短期的目標(biāo)可能會(huì)使短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)脫節(jié)。 4不靈活。計(jì)劃是面向未來(lái)的，計(jì)劃制定后還要不斷進(jìn)行調(diào)整，目標(biāo)隨之也要改變。而目標(biāo)的改變可能導(dǎo)致目標(biāo)前后不一致，從而給目標(biāo)管理帶來(lái)困難。,第四節(jié) 時(shí)間管理,第六章,宏遠(yuǎn)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司 進(jìn)入12月份以后,宏遠(yuǎn)實(shí)業(yè)發(fā)

18、展有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)宏遠(yuǎn)公司)的總經(jīng)理顧軍一直在想著兩件事:一是年終已到,應(yīng)抽個(gè)時(shí)間開(kāi)個(gè)會(huì)議,好好總結(jié)一下一年來(lái)的工作。今年外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化,盡管公司想方設(shè)法拓展市場(chǎng),但困難重重,好在公司經(jīng)營(yíng)比較靈活,苦苦掙扎,這一年總算搖搖晃晃走過(guò)來(lái)了,現(xiàn)在是該好好總結(jié)一下,看看問(wèn)題到底出在哪兒。 二是好好謀劃一下明年怎么辦。更遠(yuǎn)的該想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干?上個(gè)月顧總從事務(wù)堆里抽出身來(lái),到淮海大學(xué)去聽(tīng)了兩次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的講座,教授的精彩演講對(duì)他觸動(dòng)很大。公司成立至今,轉(zhuǎn)眼已有10多個(gè)年頭了。10多,第六章,年以來(lái),公司取得過(guò)很大的成就,靠運(yùn)氣、靠機(jī)遇,當(dāng)然也靠大家的努力。細(xì)細(xì)

19、想來(lái),公司的管理全靠經(jīng)驗(yàn),特別是靠顧總自己的經(jīng)驗(yàn),遇事都由顧總拍板,從來(lái)沒(méi)有公司通盤(pán)的目標(biāo)與計(jì)劃,因而常常是干到哪兒是哪兒。可現(xiàn)在公司已發(fā)展到有幾千萬(wàn)資產(chǎn),三百來(lái)號(hào)人,再這樣下去可不行了。顧總每想到這些,晚上都睡不著覺(jué),到底該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃呢?這正是最近顧總一直在苦苦思考的問(wèn)題。 宏遠(yuǎn)公司是一家民營(yíng)企業(yè),是改革開(kāi)放的春風(fēng)為它的建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。因此顧總常對(duì)職工講,公司之所以有今天,一靠他們?nèi)值芷疵喔?但更主要的是靠改革開(kāi)放帶來(lái)的機(jī)遇。15年前,顧氏三兄弟只身來(lái)到省里的工業(yè)重鎮(zhèn)A市,當(dāng)時(shí)他們口袋里只有父母給的全家的積蓄:800元,但顧氏三兄弟決心用這800元錢(qián)創(chuàng)一番事業(yè),擺脫祖

20、祖輩輩日出而作、日落而歸、臉朝黃土背朝天的農(nóng)民生活。到了A市,顧氏三兄弟借了一處棚戶(hù)落腳,每天分頭出去找營(yíng)生,在進(jìn)城,第六章,的一年間,他們收過(guò)破爛,販過(guò)水果,打過(guò)短工,但他們感到這都不是他們要干的。老大顧軍經(jīng)過(guò)觀(guān)察和向人請(qǐng)教,發(fā)現(xiàn)A市的建筑業(yè)發(fā)展很快,城市要建設(shè),老百姓要造房子,所以建筑公司任務(wù)不少,但當(dāng)時(shí)由于種種原因,建筑材料卻常常短缺,因而建筑公司也失去了很多工程。顧軍得知,建筑材料中水泥、黃沙都很缺。他想到,在老家鎮(zhèn)邊上,他表舅開(kāi)了家小水泥廠(chǎng),生產(chǎn)出的水泥在當(dāng)?shù)剡€銷(xiāo)不完,因而不得不減少生產(chǎn)。他與老二、老三一商量決定做水泥生意。他們?cè)贏市找需要水泥的建筑隊(duì),講好價(jià),然后到老家租船借車(chē)把水

21、泥運(yùn)出來(lái),去掉成本每袋能凈得幾塊錢(qián)。利雖然不厚,但積少成多,一年下來(lái)他們掙了幾萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)的中國(guó),“萬(wàn)元戶(hù)”可是個(gè)令人羨慕的名稱(chēng)。當(dāng)然這一年中,顧氏三兄弟也吃盡了苦,顧軍一年里住了兩次醫(yī)院,一次是勞累過(guò)度暈在路邊被人送進(jìn)醫(yī)院,一次是肝炎住院,醫(yī)生的診斷是由于營(yíng)養(yǎng)嚴(yán)重不良引起抵抗力差。雖然如此,看到一年來(lái)的收獲,顧氏三兄弟感到第一步走對(duì)了,決心繼續(xù)走下去。他們又干了兩年,第六章,販運(yùn)水泥的活,那時(shí)他們已有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力了,同時(shí)又認(rèn)識(shí)了很多人,有了一張不錯(cuò)的關(guān)系網(wǎng)。顧軍在販運(yùn)水泥過(guò)程中,看到改革后,A市各個(gè)角落都在大興土木,建筑隊(duì)的活多得干不過(guò)來(lái),他想,家鄉(xiāng)也有木工、泥瓦匠,何不把他們組織起來(lái),建個(gè)

22、工程隊(duì),到城里來(lái)闖天下呢?三兄弟一商量,說(shuō)干就干,沒(méi)幾個(gè)月就組織了一個(gè)工程隊(duì),開(kāi)進(jìn)了城,當(dāng)初水泥照樣販,這也算是兩條腿走路了。 一晃15年過(guò)去了,當(dāng)初販運(yùn)水泥起家的顧氏三兄弟,今天已是擁有幾千萬(wàn)資產(chǎn)的宏遠(yuǎn)公司的老板了。公司現(xiàn)有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾公司和一家房地產(chǎn)公司,有員工近300人。老大顧軍當(dāng)公司總經(jīng)理,老二、老三做副總經(jīng)理, 并分兼下屬公司的經(jīng)理。顧軍老婆的叔叔任財(cái)務(wù)主管,他們表舅的大兒子任公司銷(xiāo)售主管?？傊?公司的主要職位都是家族里面的人擔(dān)任,顧軍具有絕對(duì)權(quán)威。 公司總經(jīng)理顧軍是顧氏兄弟中的老大,當(dāng)初到A市時(shí)只有24歲,他在,第六章,老家讀完了小學(xué),接著斷斷續(xù)續(xù)地花了6年時(shí)間才讀完了

23、初中,原因是家里窮,又遇上了水災(zāi),兩度休學(xué),但他讀書(shū)的決心很大,一俟條件許可,他就去上學(xué),而且邊讀書(shū)邊干農(nóng)活。15年前,是他帶著兩個(gè)弟弟離開(kāi)農(nóng)村進(jìn)城闖天下的。他為人真誠(chéng),好交朋友,又能吃苦,因此深得兩位弟弟的敬重,只要他講如何做,他們都會(huì)去拼命干。正是在他的帶領(lǐng)下,宏運(yùn)公司從無(wú)到有,從小到大?，F(xiàn)在在A市,顧氏三兄弟的宏遠(yuǎn)公司已是大名鼎鼎了,特別是去年,顧軍代表宏遠(yuǎn)公司一下子拿出50萬(wàn)元捐給省里的貧困縣建希望小學(xué)后,民營(yíng)企業(yè)家顧軍的名聲更是非同凡響了。但顧軍心里明白,公司這幾年日子也不太好過(guò),特別是今年。建筑公司業(yè)務(wù)還可以,但由于成本上升,創(chuàng)利水平已不能與前幾年同日而語(yǔ)了,只能是維持,略有盈余。況且建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,公司的前景難以預(yù)料。貿(mào)易公司能勉強(qiáng)維持已是大吉了,今年做了兩筆大生意,掙了點(diǎn)錢(qián),其余的生意均沒(méi)有成功,況且,倉(cāng)庫(kù)里還積壓了不少貨,無(wú)法出手