1、組織設(shè)計(jì)與工作分析,宇宙、自然、人類社會(huì)，一切都運(yùn)行在系統(tǒng)之中！,組織系統(tǒng),總經(jīng)理室,質(zhì) 控 部,采 購 部,PMC 物 控 部,聯(lián)想集團(tuán)（1996年）,何謂組織,從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng) 從狹義上說，組織就是指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體 在現(xiàn)代社會(huì)生活中組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會(huì)集團(tuán) 具有明確目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)、有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又同外部環(huán)境保持密切聯(lián)系的社會(huì)實(shí)體,組織理論演變（古典組織理論）,勞動(dòng)分工（亞當(dāng)斯密，國富論） 責(zé)權(quán)分配 層級(jí)管理 規(guī)章制度 協(xié)調(diào) 目標(biāo)分解,典型觀點(diǎn),泰勒等人的科學(xué)

2、管理思想：職能工長；例外原則 法約爾的行政管理理論：14條管理原則；組織職能：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、制定相互關(guān)系和行為規(guī)范的規(guī)章制度；跳板原則：在一定條件下，允許跨越權(quán)力線而直接進(jìn)行的橫向溝通，可以克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤。若兩者無法協(xié)調(diào)，再報(bào)告上級(jí)，由上級(jí)協(xié)調(diào)（即越級(jí)上報(bào)）。旨在保持命令統(tǒng)一的情況下，迅速而及時(shí)地解決一般事務(wù)，從而使組織最上層得以從繁雜的事務(wù)中擺脫出來，專注于一些重大問題。,韋伯的官僚行政組織理論：等級(jí)化、制度化、專（職）業(yè)化 共同特點(diǎn)：非人,組織理論演變（行為組織理論）,個(gè)體服從集體交換回報(bào) 制度的法定權(quán)力影響力 強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一精神協(xié)調(diào)、協(xié)作 靜態(tài)、機(jī)械時(shí)間約束、動(dòng)

3、態(tài)變化，人機(jī)配合 正式組織非正式組織 理性、效率情感、關(guān)系,典型觀點(diǎn),伯納德的組織協(xié)作體系理論：協(xié)作的意愿、共同目標(biāo)、信息溝通；管理人員的信息優(yōu)勢 梅奧的人際關(guān)系理論：社會(huì)人；非正式組織 馬斯洛需要層次理論 赫茲伯格雙因素理論 麥克格雷X-Y理論 共同點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)人,組織理論演變（現(xiàn)代組織理論）,系統(tǒng)論觀點(diǎn)：開放系統(tǒng) 目標(biāo)決定成分及其聯(lián)系,典型觀點(diǎn),決策學(xué)派：赫伯特西蒙等人；集權(quán)（集中經(jīng)營）vs分權(quán)（分散經(jīng)營）：子系統(tǒng)的相對(duì)獨(dú)立性vs整個(gè)系統(tǒng)的完整與協(xié)調(diào) 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派：目標(biāo)管理MBO 系統(tǒng)管理學(xué)派 權(quán)變學(xué)派：環(huán)境變動(dòng)，目標(biāo)變動(dòng)；組織活動(dòng)不斷調(diào)整，趨近目標(biāo) 新組織學(xué)派,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)是指組織

4、中各有機(jī)組成因素之間關(guān)系的一種模式，也稱為組織中的各因素相互聯(lián)結(jié)的框架（構(gòu)架）。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等內(nèi)容 它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)和人際關(guān)系，最終影響企業(yè)組織效能的發(fā)揮。,職能設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定各項(xiàng)經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的具體業(yè)務(wù)工作 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法、管理層次的設(shè)計(jì)方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：包括部門設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。部門設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理

5、業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成部分連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位,縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。 管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。,管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。,確定管理幅度的幾種簡單方法,經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法 通過對(duì)不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。 美國的管

6、理學(xué)家E戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在89人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是67人。 統(tǒng)計(jì)方法簡便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。,SOC量表法 控制幅度（Span Of Control；SOC），是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。 不同的部門，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。 影響控制幅度大小的主要因素有部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度

7、等,SOC量表 評(píng)估尺度 1.部屬職位功能是否一致?(1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時(shí)間在同處工作 (3)部分時(shí)間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易 3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù) (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式) (2)例行工作偏多 (3)例行與非例行 (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 4.,影響SOC的因素, 比重不同: (1)部屬功能的一致性:指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容

8、的復(fù)雜性:指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:指數(shù)為3,6,9,12,15 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照下表,可得出該單位管理者的控制幅度. 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11,管理層次的設(shè)計(jì),基本步驟 1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照組織部同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整,基本管理層次,品種多樣化、市場

9、變化較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個(gè)基本管理層次就可以了。,推算具體的管理層次,假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據(jù)此推算管理層次,確定具體的管理層次,高聳型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： 高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)； 不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確； 集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策； 各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多 缺點(diǎn)： 需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用； 信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解； 計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜； 最高領(lǐng)導(dǎo)人不易

10、了解基層現(xiàn)狀； 集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任,扁平型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： 信息傳遞速度快、失真少； 節(jié)省管理費(fèi)用； 便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況； 有利于解決較復(fù)雜的問題； 對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件 缺點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)； 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高； 主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見,不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。 若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化

11、還需較長時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。 唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。,橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),部門是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域 部門化(departmentalization)是將若干職位組合在一起形成部門的依據(jù)和方式 部門劃分的目的是確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明,幾種部門化的形式,職能部門化(functional departmentalization) 按專業(yè)化的則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門 按重要程度可分為：基本的職能部門和派生的職能部門。 基本的職能

12、部門一般有：生產(chǎn)、工程、質(zhì)量、銷售、財(cái)務(wù)部門等 派生的職能部門有：如生產(chǎn)部門下設(shè)生產(chǎn)計(jì)劃科、設(shè)備動(dòng)力科、安全科、調(diào)度室等。 優(yōu)點(diǎn)：有利于業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率 缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責(zé)任與組織績效,產(chǎn)品部門化(product departmentalization) 按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品（服務(wù)）來劃分部門。 優(yōu)點(diǎn)：可高決策的效率；便于本部門內(nèi)更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)行核算 缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過多，管理費(fèi)用增加,過程部門化(process departmentalization) 按完成任務(wù)的過程所經(jīng)

13、過的階段來劃分 優(yōu)點(diǎn)：能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；充分利用專業(yè)技術(shù)和技能；簡化了培訓(xùn) 缺點(diǎn)：部門間的協(xié)作較困難,地區(qū)部門化(geographic departmentalization) 按地理位置來劃分部門 優(yōu)點(diǎn)：對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；利于管理人員的培養(yǎng) 缺點(diǎn)：與總部之間的管理職責(zé)劃分較困難,顧客部門化(customer departmentalization) 按組織服務(wù)的對(duì)象類型來劃分部門 優(yōu)點(diǎn)：可加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷 缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì),人數(shù)部門化：單純按人數(shù)的多少來劃分部門。 時(shí)間部門化：在正常工作日不能滿足需要時(shí)，所采用的一種部門劃分

14、方法。 設(shè)備部門化：按設(shè)備的類型來劃分部門。 在實(shí)際工作中，經(jīng)常同時(shí)利用多個(gè)部門化形式，形成合式的組織結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢：顧客部門化和跨職能團(tuán)隊(duì)。顧客部門化被認(rèn)為是能更好地測顧客的需求并能對(duì)其需求變化做出更好的反應(yīng)的一種部門化方式?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)(cross-function teams)是各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作。,組織橫向和縱向的聯(lián)系,縱向聯(lián)系 層級(jí)本身的命令傳遞鏈條 標(biāo)準(zhǔn)和程序化規(guī)章規(guī)則 縱向信息系統(tǒng) 橫向聯(lián)系 信息系統(tǒng) 聯(lián)絡(luò)員 相關(guān)部門代表組成的臨時(shí)委員會(huì) 專職整合人員：品牌經(jīng)理 跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（矩陣制）,常見組織機(jī)構(gòu)類型,杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的演化 杜邦公

15、司（Du Pont Company）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，牢牢占據(jù)世界500強(qiáng)名額。經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運(yùn)輸?shù)?0多個(gè)行業(yè)，在美國本土和世界約70個(gè)國家與地區(qū)設(shè)有近200個(gè)子公司和經(jīng)營機(jī)構(gòu),生產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等 1700個(gè)門類，20000多個(gè)品種。,18世紀(jì)60年代，老杜邦（皮埃爾塞繆爾杜邦德尼莫）是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼政治活動(dòng)家。他撰寫的一系列國民經(jīng)濟(jì)研究文章（重農(nóng)主義），得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注，深深影響了國富論的作者亞當(dāng)斯密。從政府退休后參加了結(jié)束美國獨(dú)立戰(zhàn)爭的巴黎條約談判，并結(jié)識(shí)了后來

16、成為美國總統(tǒng)，獨(dú)立宣言起草者的杰斐遜 1788年,老杜邦16歲的兒子伊雷內(nèi)杜邦在法國著名化學(xué)家安東尼拉瓦錫實(shí)驗(yàn)室當(dāng)學(xué)徒，并成為火藥調(diào)配師 1789年7月14日，法國巴黎巴士底監(jiān)獄被攻占。法國大革命爆發(fā)，發(fā)表人權(quán)宣言，法王路易十六走上斷頭臺(tái)，法國的君主專制政體被推翻。這一革命對(duì)之后人類政治、法律、人文等社會(huì)生活產(chǎn)生巨大影響 作為貴族成員，溫和改革派的老杜邦被迫帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到當(dāng)時(shí)的美國,在美國，伊雷內(nèi)杜邦敏銳地發(fā)現(xiàn)了火藥市場的巨大潛力。經(jīng)籌備，1802年杜邦家族在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司。公司總投資36000美元，發(fā)起股計(jì)18股，杜邦家族占其中12股，占有絕

17、對(duì)的支配權(quán)。杰斐遜總統(tǒng)顧及和老杜邦的關(guān)系，給了杜邦公司第一筆政府訂單 爆炸事故與安全生產(chǎn) 研發(fā)與創(chuàng)新 戰(zhàn)爭與財(cái)富 家族式企業(yè)的經(jīng)營方式,創(chuàng)業(yè),亨利將軍：單人決策、集權(quán)經(jīng)營,伊雷內(nèi)杜邦的兒子亨利杜邦繼承了家族的事業(yè) 亨利杜邦畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，軍人出身，作風(fēng)嚴(yán)厲粗暴，精力旺盛，不懂技術(shù)，采取“凱撒式”的經(jīng)營管理方式，人稱亨利將軍 親自制定各種決策，事無巨細(xì)：開支票、簽合同、決定利潤分配、監(jiān)督經(jīng)銷商 利用價(jià)格優(yōu)勢，抓住經(jīng)濟(jì)危機(jī)機(jī)會(huì)，通過行業(yè)協(xié)會(huì)和兼并同行企業(yè)的做法，建立托拉斯，形成寡頭壟斷 合資生產(chǎn)諾貝爾發(fā)明的黃色炸藥， 與洛克菲勒家族美孚石油的沖突,直線制,優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一； 責(zé)權(quán)關(guān)系明確；

18、 橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)； 信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高 缺點(diǎn) 缺乏專業(yè)化分工 對(duì)管理者素質(zhì)要求高 無助于管理者解決重大問題,子公司（Holding Company Form） 集團(tuán)或母公司控股。有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，有限責(zé)任，可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。母公司在股東會(huì)和董事會(huì)決策中產(chǎn)生影響，還可任免董事長和總經(jīng)理以貫徹其戰(zhàn)略意圖 行業(yè)聯(lián)盟 同行業(yè)或上下游企業(yè)的聯(lián)盟。,為什么亨利杜邦領(lǐng)導(dǎo)下公司取得成功？,公司規(guī)模 產(chǎn)品種類 競爭優(yōu)勢 市場穩(wěn)定 個(gè)人風(fēng)格 ,組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對(duì)應(yīng)的是部門職能說明書。,繪制

19、組織機(jī)構(gòu)圖,組織機(jī)構(gòu)圖 部門及部門設(shè)置 管理層次 相互關(guān)系 垂直表示 上下級(jí)隸屬關(guān)系 橫向表示 部門橫向聯(lián)系,組織職務(wù)圖 各種職務(wù)的名稱 種類 人員編制 可填職務(wù)、姓名 等,組織職能圖 各級(jí)行政負(fù)責(zé)人 或職員主要職責(zé) 范圍圖,組織系統(tǒng)圖的畫法(1)畫法: 四層框圖與形狀大小 相同機(jī)構(gòu)大小一致置于同水平 級(jí)別高低用垂線 實(shí)線:命令指揮 ,虛線:服務(wù)協(xié)作 參謀作用者偏于左右(2)注意: 明確各級(jí)職能; 管轄業(yè)務(wù)列出; 相似工作綜合歸類; 分類工作逐級(jí)分配,區(qū)分執(zhí)行和參謀機(jī)構(gòu).,總經(jīng)理室,質(zhì) 控 部,采 購 部,PMC 物 控 部,1996年,失敗的繼任者和中興三巨頭,亨利的繼任者試圖模仿他的風(fēng)格，

20、結(jié)果深陷于錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾中，分家！心力交瘁！董事長尤金杜邦及多位副董事長、秘書、財(cái)務(wù)長死于勞累 杜邦公司陷入經(jīng)營困難：杜邦可以通過股份控制其他企業(yè)的資產(chǎn)，但是卻無法對(duì)這些企業(yè)實(shí)施管理。換句話說，大股東可以決定其他企業(yè)的產(chǎn)量、產(chǎn)品價(jià)格，但對(duì)怎樣生產(chǎn)和銷售毫不知情、似乎也不愿意過問，甚至對(duì)于成本、工藝改進(jìn)、研發(fā)也毫不關(guān)心。企業(yè)自身的有效信息傳達(dá)不暢通，資源狀況不被管理者掌握，更遑論資源的有效利用、單位成本的降低、以及勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。 年邁的老一輩家族成員決定以1200萬美元的價(jià)格出售公司 祖宗基業(yè)怎能旁落他人之手？艾爾弗雷德杜邦（伊雷內(nèi)杜邦曾孫）聯(lián)合堂兄弟，同為MIT校友的科爾曼杜邦和皮埃爾杜邦

21、以1536萬美元買下公司（2100美元定金，余款從公司未來收益中分期支付；三人認(rèn)為公司實(shí)際資產(chǎn)值2000-3000萬美元）,變革：集團(tuán)式經(jīng)營,三個(gè)人各有所長，艾爾弗雷德喜歡技術(shù)，科爾曼具有領(lǐng)袖風(fēng)范，皮埃爾精通財(cái)務(wù)和公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 受泰勒的影響；引進(jìn)家族外的管理人才 同業(yè)并購，中央集權(quán)：成立一家新的公司：E.I.杜邦德尼莫火藥公司 第一步，合并所有制造活動(dòng)，產(chǎn)量集中在幾個(gè)大的工廠，且靠近產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的市場。第二步，建立三個(gè)管理部門（分別對(duì)應(yīng)黑火藥、甘油炸藥、無煙火藥三種產(chǎn)品）協(xié)調(diào)、規(guī)劃和評(píng)估工廠的生產(chǎn)工作。第三步，以瑞帕努公司的班底為主，分別成立銷售部、工程部、運(yùn)輸部、采購部。第四步，受通用電氣

22、的啟發(fā)，建立發(fā)展部，致力于改進(jìn)工藝。第五步，在特拉華威明頓市中心建立杜邦辦公大廈，以便裝下新增的職能部門 不惜手段的鐵腕合并、政治遠(yuǎn)見、戰(zhàn)爭：目標(biāo)：火藥市場占有率100%；自1902起，到1905年杜邦面臨第一次反托拉斯訴訟，共兼并企業(yè)64家，控制69家,不惜手段的鐵腕合并、政治遠(yuǎn)見、戰(zhàn)爭（續(xù)）：賄賂，脅迫，恐怖手段；遭反壟斷訴訟，游說總統(tǒng)和聽證會(huì)的勝利：不遠(yuǎn)的將來，歐洲一定會(huì)發(fā)生戰(zhàn)爭，只有杜邦獲得獨(dú)家制造火藥的權(quán)力，國家和安全才有保障 遮人耳目，一分為三。實(shí)權(quán)仍牢牢握在杜邦堂兄弟幾個(gè)手里 一戰(zhàn)爆發(fā)，快速擴(kuò)張，產(chǎn)量增加54倍,工人由5千多增 加至8萬多,并控股通用汽車 兄弟睨墻，皮埃爾大權(quán)獨(dú)攬

23、 多元化戰(zhàn)略 職業(yè)經(jīng)理人管理：皮埃爾認(rèn)為，當(dāng)杜邦家族的某個(gè)成員被認(rèn)為還是有效的管理者的時(shí)候，他才能繼續(xù)擔(dān)當(dāng)這個(gè)高層的職位。1914年董事會(huì)支持皮埃爾的重組計(jì)劃，在公司執(zhí)行委員會(huì)和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。,加強(qiáng)中央集權(quán)的舉措創(chuàng)建多職能部門結(jié)構(gòu),明確區(qū)分管理者的兩種職責(zé)，即宏觀層面，在乎企業(yè)未來發(fā)展和運(yùn)營評(píng)估；微觀層面，關(guān)注日常運(yùn)營。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經(jīng)理兩個(gè)職位的設(shè)置 制造部門的運(yùn)營總部和各基層工廠之間是按照直線參謀制組織的：制造部門權(quán)力路線： 副總裁運(yùn)營總部經(jīng)理和助理工廠廠長車間主任領(lǐng)班； 運(yùn)營總部經(jīng)理人員

24、的日常工作是通過這一渠道了解詳盡的經(jīng)營數(shù)據(jù)，特別是成本數(shù)據(jù)，從而比較工廠之間、工廠各部門之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題。工廠的一般管理人員，就人事、維修等廠內(nèi)業(yè)務(wù)向廠長負(fù)責(zé)，出現(xiàn)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)問題，可以直接和運(yùn)營總部溝通。為了加強(qiáng)總部和工廠的溝通，運(yùn)營總部會(huì)定期召開由總部和各工廠廠長參加的例會(huì),銷售總部設(shè)置了四個(gè)部門：技術(shù)、廣告、貿(mào)易記錄和銷售費(fèi)用，以及17個(gè)區(qū)域辦事處。區(qū)域辦事處的經(jīng)理和少量助手負(fù)責(zé)管理基層銷售隊(duì)伍。銷售員們已經(jīng)取代了原來的代理商和批發(fā)商。另外還有一個(gè)管理國外銷售的部門，以及面向軍隊(duì)和工程分包商的兩個(gè)大客戶部門 其他五個(gè)職能部門，基本材料部、發(fā)展部、房地產(chǎn)部、法律部和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部都直接向

25、總裁（執(zhí)行委員會(huì)）報(bào)告 執(zhí)行委員會(huì)：隸屬最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。董事長兼任委員會(huì)主席 大規(guī)模并購?fù)划a(chǎn)品線工廠的戰(zhàn)略，搭配了中央集權(quán)職能部門的組織結(jié)構(gòu)，在有大批量市場需求的前提下，是成功的,直線職能制 優(yōu)點(diǎn) 既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用（Unity Form）； 效率較高 缺點(diǎn)： 在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難 高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題,直線職能制相比直線制,有何異同? 直線職能制相比直線制,適用于哪些條件?,后皮埃爾時(shí)代：多元化和事業(yè)部,1919年，由于皮埃爾必須抽身關(guān)注杜邦家族所控制的另外一個(gè)大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊

26、雷內(nèi) 一戰(zhàn)后，主動(dòng)加速多元化戰(zhàn)略：染料、尼龍、人造橡膠、塑料以化工業(yè)為主 隨著杜邦建立或者兼并的不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多，中央總部需要協(xié)調(diào)的事情越來越多。各個(gè)職能部門已經(jīng)感受到愈來愈嚴(yán)重的管理壓力。 杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損。盡管某些產(chǎn)品在市場上的份額很大，按照常規(guī)思路，規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)帶來成本優(yōu)勢。與杜邦的情況相反，這類產(chǎn)品的其他小企業(yè)都收獲了不菲的利潤，看來行業(yè)并沒有問題 監(jiān)管銷售的副總裁皮卡德建議公司執(zhí)行委員會(huì)設(shè)立一個(gè)新的委員會(huì)，由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和發(fā)展部門派員組成，負(fù)責(zé)研究現(xiàn)在的問題，并且提交解決方案。,最終,四個(gè)部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任該分會(huì)委員，并從各相關(guān)部門抽調(diào)四位年輕助手，再成立一個(gè)分會(huì)的子委員會(huì)

27、具體實(shí)施。 1920年,子委員會(huì)提出了一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)方案。企業(yè)應(yīng)具備易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。 在多元化的背景下，中央集權(quán),直線職能的組織結(jié)構(gòu)很難實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的溝通和協(xié)調(diào)。 如果以產(chǎn)品而不是以職能來構(gòu)建組織，就會(huì)解決這個(gè)問題。 具體方案是把每兩個(gè)生產(chǎn)線置于一個(gè)經(jīng)理的管理之下，經(jīng)理要負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的原料采購、制造、銷售和財(cái)務(wù)。并對(duì)利潤負(fù)責(zé)。這就是日后被稱為事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(也被稱做聯(lián)邦分權(quán)制)。總部的職能部門

28、不再是領(lǐng)導(dǎo)者，而是每個(gè)事業(yè)部的顧問。事業(yè)部的總經(jīng)理直接向總裁報(bào)告工作，事業(yè)部自負(fù)盈虧。,風(fēng)波:分委員會(huì)否決;經(jīng)理們的非正式討論;高級(jí)研究團(tuán)隊(duì)的支持;總裁否決:不需要革命;高層經(jīng)理的支持 折中和試點(diǎn):在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)不變的情況下，以涂料產(chǎn)品為對(duì)象，運(yùn)作一個(gè)由不同職能部門派出代表組成的非正式會(huì)議(被稱為議事會(huì))，來協(xié)調(diào)各個(gè)部門圍繞涂料產(chǎn)品的工作。后來，還舉行了高層的議事會(huì)。以便解決部門之間議事會(huì)無法決定的事項(xiàng) 議事會(huì)事實(shí)上逐漸演化為一種準(zhǔn)事業(yè)部制，與后來的事業(yè)部制不同的地方就是集體領(lǐng)導(dǎo)而不是一人（事業(yè)部總經(jīng)理）獨(dú)斷 痛下決心：1921年的中期財(cái)務(wù)報(bào)告,上半年的虧損接近250萬美元，這是杜邦公司歷史上業(yè)績

29、最差的時(shí)期。高層震驚，批準(zhǔn)實(shí)施新的組織變革,執(zhí)行委員會(huì)作為原先對(duì)公司經(jīng)營負(fù)責(zé)的、由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)和總裁們組成的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在變成了專業(yè)的參謀機(jī)構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人不參加這個(gè)機(jī)構(gòu)?？偛康母呒?jí)經(jīng)理們組成了新的執(zhí)行委員會(huì)，這些經(jīng)理們各有專長，全部精力致力于實(shí)施企業(yè)家的活動(dòng)。把公司作為整體考慮，對(duì)未來發(fā)展提出專業(yè)性的意見，類似于現(xiàn)在我們常常見到的戰(zhàn)略發(fā)展部門。 事業(yè)部的總經(jīng)理除了不是獨(dú)立法人資格，基本上就相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理。事業(yè)部下面設(shè)置職能部門。 這個(gè)新組織結(jié)構(gòu)被歷史證明是成功的，很快杜邦就扭虧為盈，并安全度過了20世紀(jì)30年代的大蕭條。（通用汽車公司同期也作了類似的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，被稱為“斯隆模式

30、”） 杜邦公司的事業(yè)部制日后成為楷模，產(chǎn)品多元化的大公司，基本上都采納了類似的組織結(jié)構(gòu)。,事業(yè)部制（Multidivisional Form） 優(yōu)點(diǎn) 權(quán)力下放 有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力 實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化 責(zé)任和權(quán)力明確 缺點(diǎn) 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 容易忽視企業(yè)整體利益,二戰(zhàn)，越戰(zhàn)后：去家族化,化工新產(chǎn)品的研發(fā)和進(jìn)一步的多元化 曼哈頓工程 事業(yè)部的離心傾向 專利問題和新的競爭對(duì)手 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換和相應(yīng)的組織變革：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。高級(jí)副總經(jīng)理強(qiáng)化與事業(yè)部的聯(lián)系，負(fù)責(zé)向上匯報(bào)部門情況，協(xié)助（監(jiān)

31、督）各部門執(zhí)行委員會(huì)的指令、政策。家族外職業(yè)經(jīng)理人任職高層，董事長、CEO、財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長三駕馬車集體領(lǐng)導(dǎo),德魯克對(duì)組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn),德魯克認(rèn)為組織的兩種經(jīng)典形式，一種是法約爾式，即職能結(jié)構(gòu)。對(duì)于小型制造業(yè)企業(yè)，依然是最佳的組織結(jié)構(gòu)。另一種就是通用汽車或者說杜邦采取的聯(lián)合分權(quán)制，也就是事業(yè)部制。 德魯克還列舉了其他三種組織形式。 工作隊(duì)組織，一般認(rèn)為是一種短期的組織，以便應(yīng)用于臨時(shí)的特殊的任務(wù)。但是同樣具有永久性的用途，在高層管理部門和創(chuàng)新工作部門，就很有效。 模擬事業(yè)部制，對(duì)于規(guī)模較大但又過于一體化的組織，既不適合法約爾式，又不適合事業(yè)部制。這種制度把會(huì)計(jì)中，明知道和事實(shí)不符的轉(zhuǎn)讓價(jià)格、管理

32、費(fèi)用分?jǐn)偖?dāng)作真的一樣對(duì)待。這種組織越來越常見，特別是在計(jì)算機(jī)企業(yè)、大銀行，以及醫(yī)院、大學(xué)中廣泛使用。 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，就是上述兩種組織的混合體。最好的例子就是美國宇航局，以及跨國公司。,矩陣制 優(yōu)點(diǎn) 將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題； 組建方便 能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 缺點(diǎn) 組織關(guān)系比較復(fù)雜,分公司 母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，沒有獨(dú)立的公司名稱和董事會(huì)。在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分,虛擬型組織和外包（Virtual Organization Form）,適用于具有某種核心控制力，具各合作組織中明顯優(yōu)勢的企業(yè)

33、協(xié)調(diào)控制難度大，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大,組織設(shè)計(jì)的原則 （1）精簡原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要與組織目標(biāo)任務(wù)相適應(yīng)； （2）權(quán)責(zé)對(duì)等原則：賦予相關(guān)職位的權(quán)力與職責(zé)要對(duì)等； （3）統(tǒng)一指揮原則：組織系統(tǒng)中任何職位只有一個(gè)上級(jí)； （4）靈活性原則： （5）效率效益原則：效率是組織設(shè)計(jì)合理與協(xié)調(diào)的標(biāo)志；效益是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的； （6）管理寬度原則：管理寬度是有限的，視具體情況定； （7）目標(biāo)明確和分工協(xié)作原則：目標(biāo)原則：任何組織都有其特定的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)置的，所以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、合并、增加、減少都應(yīng)以是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利；分工協(xié)作原則：分工就是規(guī)定各部門、層次和各成員的工作內(nèi)容、工作范圍；有分

34、工必然有協(xié)作； （8）彈性原則：穩(wěn)定的相對(duì)性與變化的經(jīng)常性 （9）遵循工業(yè)工程的客觀規(guī)律,在設(shè)計(jì)或選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要考慮哪些因素？,戰(zhàn)略：企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃 明茨伯格的戰(zhàn)略5Ps觀點(diǎn)：Plan;Ploy;Pattern;Position;Perspective 拓展型戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化；聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。 穩(wěn)健型戰(zhàn)略：無增長戰(zhàn)略；微增長戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略,邁克爾波特（Michael Porter）五力模型、競爭戰(zhàn)略