1、員工勝任素質模型的開發(fā)和應用,素質冰山模型,1,素質各要素定義和因果關系,動機、品質與自我概念是原動力，決定著技巧和知識的獲得與有效運用，是區(qū)分工作人員表現(xiàn)的最佳指標，對組織來說最好的用人策略是:選擇具有核心動機和品質的人才，然后指導他們在工作中獲得知識和技巧。,2,素質洋蔥模型解析,3,勝任素質模型的含義,勝任素質( competency)的定義 影響一個人大部分工作( 角色或職責) 的一些相關的素質, 這些素質包括個人的知識、技能、品質、價值觀和態(tài)度等, 它們與工作的績效緊密相連, 并可用一些被廣泛接受的指標對它們進行測量, 而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高。 如果把這些勝任某崗位的所

2、有素質進行有效的組合, 并且分級釋義說明就構成了勝任素質模型（competency model）,4,示例1：工作成功的勝任特征,斯班瑟（Spencer，1993）列出了對大部分行業(yè)而言其工作成功最常見的有20個勝任特征，主要分為六大類： 成就特征：成就欲、主動性、關注秩序和質量； 助人/服務特征：人際洞察力、客戶服務意識； 影響特征：個人影響力、權限意識、公關能力； 管理特征：指揮、團隊協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團隊領導； 認知特征：技術專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息尋求 個人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾,5,示例2：通用的管理人員素質模型,影響力 成就導向 團隊與合作精神 主動性

3、培養(yǎng)他人 自信 信息收集能力 團隊領導力 概念式思考 分析式思考,6,示例3：人力資源管理人員勝任素質模型,7,勝任素質與績效的關系,8,示例：素質轉化為行為,素 質,動機 A試圖表現(xiàn)得更出色,個性 A很外向而且是團隊的一份子,自我形象 A認為自己應該對這個團隊有所貢獻,行 為,A能有效工作，并與他人進行溝通交流,價值觀 A認為自己的工作就是要讓客戶滿意,9,示例：素質與績效（華為）,10,素質模型的開發(fā)與應用,11,勝任素質模型的三個方面,勝任素質模型是指能和參照效標（優(yōu)秀的績效或合格績效）有因果關系的個體的深層次特征。（斯班瑟，1993 ） 深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當長一段時間

4、，并能預示個體在不同情況和工作任務中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀，淺層的知識和技能。 因果關系指勝任素質能引起或預測行為或績效，一般說來，動機、特質、自我概念和社會角色等勝任素質能夠預測行為反應方式，而行為反應方式又會影響工作績效，可表述為意圖-行為-結果。 效標參考是指勝任素質能夠按照某一標準，預測效標群體的工作優(yōu)劣，效標參考是勝任素質定義中一個非常關鍵的內容。一種勝任素質如果不能預測有意義的差異，與參考的效標沒有明顯的因果關系，則不能稱之為勝任素質。,12,勝任素質模型的開發(fā),13,行為事件訪談法（ BEI，Behavioral Event Int

5、erviewing）,開放式的行為回顧式調查，類似于績效考核中的關鍵事件法。 要求被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。 一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。

6、訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要13小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告 。,14,BEI 步驟,15,示例：行為事件訪談,16,編碼,編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化 判斷信息是否可編碼 所描述的內容是否是被訪者的親身經歷 行為是否已完成 是否足夠具體 將被訪人的行為描述轉化為competency類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質并分出層級 形成素質辭典,17,示例：素質編碼與提取,能夠很

7、有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法 能有效地與不同文化和背景的人打交道 對自己的行為和錯誤勇于承擔責任 他先聆聽然后總結對方的談話要點，才發(fā)表自己的獨立見解。 當進行計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點。 定期向員工反饋他們在工作表現(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績。,溝通技能 適應性 誠信 聆聽 團隊合作 輔導,行為,素質,18,素質詞典介紹,19,素質詞典的結構,20,示例: 成就動機（ACH）,希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業(yè)績（力求改進之）；或一種客觀衡量標準（只論結果）；或比其他人做得更好（即

8、競爭性）；或某人自己設定的挑戰(zhàn)性目標；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨特的成就也可定為ACH。 提示：是否考慮要滿足并超過既定目標？為達所期好處肯冒一定風險？,21,示例：成就導向（ACH）分級定義,22,示例：成就導向（ACH）分級定義（1） A 目標的設定,23,示例：成就導向（ACH）分級定義（2）B .影響的范圍，(要求目標的設定在A3以上),24,示例：成就導向（ACH）分級定義（3） C. 主動程度（要求目標的設定在A.3以上）C . 主動的程度(要求目標的設定在A3以上),25,示例:培養(yǎng)人才（DEV）,在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養(yǎng)人才的計劃。關

9、鍵在于培養(yǎng)人才的意愿和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。 提示：是否具有長期培養(yǎng)人才的特點？（不僅只在技巧上） 計算分析時需切記：培養(yǎng)人才的潛在動機必須清楚，培養(yǎng)人才素質的低級部分常常與監(jiān)控能力素質的低級部分相混淆，而培養(yǎng)人才的動機是區(qū)別其兩者的關鍵。,26,示例：培養(yǎng)人才（DEV）分級定義,27,示例:監(jiān)控能力（DIR）,即以公司長期利益為重，適當并有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的愿望相符。包括“讓別人做某事”的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬于影響能力素質，不屬于監(jiān)控能力。 提示：是否這人設立堅定的行為標準并指派人

10、去完成之？,28,示例：監(jiān)控能力（DIR）分級定義,29,示例:影響能力（IMP）,即為了使他人贊成或支持說話者的議程所采取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基于對他人施加具體影響的愿望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的愿望，或希望他人采用的一系列行動。 提示： 這人是否特意采用影響策略或戰(zhàn)術？ 計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 46級屬于非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質相關。如有足夠證據(jù)，要么其中一項計分，要么兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那么應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。,30,示例：影響能力（IMP）分級定義,31,示例:主動性（INT）,辯認出問題所在、辯認出障礙或機會 在此基礎上對現(xiàn)有的問題或將來的問題或機會采取行動。 因此，主動性可以理解為提前采取行動而不是簡單地考慮將來怎么辦？其時間范圍包括已完成了的過去的或當前的任務并對未來的機會或問題所采取的行動。正式的戰(zhàn)略計劃不能算作此素質。 提示：這人是否有前瞻性、能對未來的需求和機會作出反映？,32,示例：主動性（INT）分級定義 C