1、深圳萬科風流部與萬科深圳公司風險與流部學習交流報告，郵件與風控部風控組2011.7.25，目錄，2，交流人員：深圳萬科風流部：朱蓓，楊玉春地產投資事業(yè)部：雷釘哲，金鳳，趙巖答疑解惑。 1.1交流背景和目的，3，2.1深圳萬科介紹，2010年銷售突破106億元，今年挑戰(zhàn)190億元目前正在建設中的項目有15個。新業(yè)務(商業(yè)、酒店、保障性住宅、城市公共建設)將全面開花，進入潮汕等新地區(qū)20年來，深圳公司一直保持萬科集團領導地位，也是萬科集團大量產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的培育基地。 4、風險管理是百年老字號的必備素質，在波動市場，這變得更加重要。 面對行業(yè)和公共關系緊張的現(xiàn)實，只有薄冰般的高度自律性才能保證

2、經營的安全。 郁亮2010年秋例會，3.1風流部遠景目標，5，3.2風流部組織結構，4個板塊：內部控制管理流程管理法律事務檢查審計，深圳萬科風流部負責人由原總經營主任朱蓓擔任，朱蓓10年前從事檔案管理，后經iso9000，卓越業(yè)績，信息管理個性特征：堅持原則，邏輯性強。 6、3.3風流部的功能定位、管理系統(tǒng)運營、內部控制管理：貫徹集團內部控制管理要求，確保風險管理手段有效執(zhí)行的過程管理：以風險防范為核心，建立健全的公司管理制度體系，通過過過程管理、信息系統(tǒng)和知識管理系統(tǒng)訂劃等措施， 不斷提高管理體系對風險的抵抗力，確保公司安全運營的法律事務：通過公司經營管理過程中遵守事項的規(guī)范、審查，避免經營

3、風險審計：根據(jù)一線公司業(yè)務的實際，建立制度運行、部門內部/職能部門審計、公司審計三級審計機制7、3.4風流部的功能定位，風險防范和效率并存預防以主要審計為輔的持續(xù)改善，注重8、3.5風流部獲得的管理資源，風流部的成立和運行支持管理層對風險管理的內在需求和日常倡議。 風流部具有對各部門在平衡計分卡流程維度上的評價權，同時具有對各部門業(yè)績評價中的質量加減項進行管理的分權。 風流部參加各種會議，通過獲取各郵件組的cc郵件，得到充分的信息，通過各種事件執(zhí)行要求，改善優(yōu)化流程、執(zhí)行流程。 9、內控工作組：負責內控事務，推進各部門內部自檢機構的建設和執(zhí)行，參與審計工作，是各部門的風險管理人員，一部分與創(chuàng)新

4、聯(lián)盟人員重疊的內控專家是該組的領導人，公司對各部門的內控工作設立專業(yè)獎。 流程工作組：繼續(xù)傳統(tǒng)，是公司業(yè)務優(yōu)化和持續(xù)改善的主要平臺，工作成果是硬化的制度平臺；流程槍是創(chuàng)新聯(lián)盟的“執(zhí)行秘書”，定期有流程沙龍活動，有一定的創(chuàng)新獎勵機制。 流程項目組：業(yè)務流程建設和執(zhí)行情況分工跟進，對重點項目采用項目系統(tǒng)管理的部門各部門人員根據(jù)業(yè)務專業(yè)分別負責流程項目3.6風流部獲得的組織資源、虛擬集團的存在為風流部的工作滲透到業(yè)務提供了可靠的渠道，10、集團財務管理和內部控制管理部內部控制管理集團、集團流程和信息管理部、集團法務部、集團審查部、各功能部門、 3.7除風流部對接的集團部門外，11、為一線公司和業(yè)務部

5、門提供專業(yè)服務：管理和協(xié)調、確立業(yè)務標準、咨詢和培訓履行管理層授予的監(jiān)測和評價權利、萬科集團內部控制部、流程和信息部、法務部、審查部定位： 深圳公司風險和流程管理部的定位：1.執(zhí)行集團要求的調整人：執(zhí)行、自我調查、改善2、公司風險管理系統(tǒng)建設的調整人：管理要求的細分化， 風險管理模式風險管理系統(tǒng)的構建以公司經營管理和項目運營過程為主線實施風險防范工作以具體業(yè)務開展過程為線索支持公司健康發(fā)展所需的風險分析和審計履行部門核心工作內容3、管理層授予的監(jiān)測和評價權利， 3.7和集團風險控制部門的差異定位，12，3.8風流部風險控制深度，運營風險：是否遵循這一決策過程，該過程能否保證決策質量。 產品類風

6、險：承諾產品是否正確，指標信息是否正確，輸入條件是否充分，客戶是否能夠控制。 質量和安全：風流部統(tǒng)一，工程管理部具體執(zhí)行。 基層內控：主要與集團內控對接，主要控制人的職業(yè)道德和金錢流動。13、3.9風流部的主要工作方法、管理職能修訂計劃：與項目修訂計劃區(qū)別，各部門每年都有自己的管理措施、改進管理、優(yōu)化流程的修訂計劃。 專項檢查：配合分組檢查，自身也進行檢查。 流程持續(xù)優(yōu)化通過更多事件處理來促進某些流程的優(yōu)化，并消除重復錯誤。 IT修訂：與總部合作，通過IT建設和優(yōu)化，在系統(tǒng)中管理風險。 新業(yè)務的管理模式：建立新成立的酒店公司、商業(yè)公司、惠州公司的管理模式。14、4.1qa、問題： 1、投資類決

7、策風險，如如何控制萬科香河事件，如何防范2 .過程體系建設過程？ 3 .如何推進其他部門的改善進程？ 4 .如何處理德勤的內部控制審計與內部流程的關系5 .在修訂計劃管理中如何進行內部控制？ 6、請介紹三權分立的想法，15、4.2投資類決策風險的防范，Q:是如何控制投資類決策風險，如萬科香河事件，如何防范，a :風流部對這種運營類風險只控制過程萬科對該一線公司總經理授權充分，投資于不負責任的文化，但如果持土失敗，將影響公司整體的發(fā)展和獎金，一線公司總經理將盡量防范風險。 一線公司總經理直接參與取土過程決定。16、4.3優(yōu)秀績效模式，Q:如何處理德勤內部控制審計與內部流程的關系，外力推進： 20

8、02年，iso 9000，2008年，開始規(guī)范流程體系建設，優(yōu)秀績效模式，流程優(yōu)化以績效為目標的內部建設：集團擁有專業(yè)的流程和信息部，不斷整理和優(yōu)化流程的深圳公司不斷進行管理創(chuàng)新，創(chuàng)新結果將體現(xiàn)在流程和標準化中。 意識培養(yǎng)：總經理關注，全體內部評委培訓，全體卓越的績效理論培訓。 17，4.3卓越的績效模式，18，4.4萬精油方法論，Q:如何推動其他部門的改進過程從2002年開始持續(xù)學習：綜合性信息業(yè)務集團從任何公司集團收到電子郵件，參加各個層次的會議，提供學習資源方法論方面非常專業(yè)：在方法論方面，通過歷史過程的整合經驗，人員對相關理論非常專業(yè)。管理層的合作推進：在各種場合支持領導，大幅度提高全

9、員訓練后的意識。 價值表現(xiàn)：通過風流部的工作實現(xiàn)標準化和管理創(chuàng)新，使各職能部門感到流程和標準化建設有價值。19、4.5業(yè)務流程應對內部控制審計的需要，Q:如何處理德勤內部控制審計與內部流程的關系，1997年開始建設內部控制體系：證監(jiān)會今年首次要求上市公司進行全面的內部風險控制，提出公開和外審的要求業(yè)務流程按內部控制要求適當調整：內部控制由總部組織、外部審查提出要求，風流部按要求調整流程，在業(yè)務流程滿足內部控制要求的同時，最大限度地降低業(yè)務流程的復雜性。20、4.6夾點放大器、關鍵節(jié)點控制、Q:訂版管理過程中如何進行內部控制靈活決策點方案、定位、前期訂版、施工訂版、產品決策訂版、土地事務證拆除。施工、作業(yè)修訂等，著重于前期修訂和產品決定修訂的控制，施工修訂一般變化不大。 前期和產品決策階段有很多需要風險管理的靈活決策點。 施工階段在開放、開盤、入團等關鍵節(jié)點進行集中風險控制。21、4.7三權分立*請介紹一下大采