1、1,戰(zhàn)略管理(概念和案例),第二部分：戰(zhàn)略行動(dòng):戰(zhàn)略制定 第七章: 收購與重組戰(zhàn)略,3,第七章；收購與重組戰(zhàn)略,概況；六大方面 了解企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中將收購作為競爭手段的普遍性 企業(yè)通過收購戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的原因 企業(yè)用收購戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的過程中所面臨的七個(gè)主要問題 能夠提升企業(yè)競爭力的收購所具有的性質(zhì) 重組戰(zhàn)略及其常見的幾種形式 不同類型重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長期效果,4,合并、收購和接管,合并 merge 兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合從而產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。 1997年美國最大的兩家飛機(jī)制造公司波音與麥道公司合并,涉及金額140億美元; 優(yōu)酷和土豆合并 收購 acqu

2、isition 一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效利用其核心競爭力的目的。 接管 takeover 收購戰(zhàn)略的一種特殊類型，被收購公司并非出于自愿。 惡意接管: 被接管公司不愿意的被目標(biāo)公司所收購。 收購的種類(1)-橫向收購,收購的種類(1)-橫向收購,1同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，生產(chǎn)或銷售同類產(chǎn)品的企業(yè)之間發(fā)生的收購行為。實(shí)質(zhì)上，橫向收購是兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)或銷售相同、相似產(chǎn)品的公司間的收購，其目的在于消除競爭，擴(kuò)大市場份額，增加收購公司的壟斷實(shí)力或形成規(guī)模效應(yīng)。 2011年4月18日雀巢宣布入境收購銀鷺60%股權(quán)后， 12月6日又

3、以17億美元收購國內(nèi)糖果老大徐福記60%股權(quán)，與以往可口可樂收購匯源、娃哈哈與達(dá)能合作等被商務(wù)部駁回不同，此次交易順利獲批，成為今年中國食品飲料行業(yè)并購交易規(guī)模最大的一起案例。 雀巢此次收購徐福記，意在徐福記在國內(nèi)擁有的潛在市場份額，加上糖果行業(yè)本身利潤較高的特點(diǎn)，會使得雀巢在中國市場的利潤大幅提升，同時(shí)也會進(jìn)一步壓縮行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的生存空間，加速行業(yè)內(nèi)競爭。,收購的種類(2)-縱向收購,縱向收購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的公司之間的收購行為。 縱向收購是處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段的公司間的收購，收購雙方往往是原材料供應(yīng)者或產(chǎn)成品購買者，所以，對彼此的生產(chǎn)狀況比較熟悉，有利于收購后的相

4、互融合。,制造商可選擇的一體化戰(zhàn)略,收購的種類(3)-混合收購,混合收購又稱復(fù)合收購，是指生產(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的公司之間的收購行為。 2011年11月7日，平安集團(tuán)旗下平安信托以底價(jià)51.09億元擊敗競爭對手海航集團(tuán)，購得上海家化集團(tuán)的100%股權(quán)，交易完成后將結(jié)束其國有背景。年初以來，國內(nèi)日化企業(yè)龍頭上海家化集團(tuán)的改制引發(fā)了多方關(guān)注，淡馬錫、凱雷、鼎暉、弘毅、中信資本、復(fù)星及海航等境內(nèi)外金融與產(chǎn)業(yè)資本爭相展開接觸，使其成為今年最受矚目的并購交易。最終，平安以未來5年投資20 億元完善產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)、通過自身現(xiàn)有渠道提供支援的承諾，擊敗了報(bào)價(jià)溢價(jià)高達(dá)6億、但近年因頻繁收購造成資金鏈緊

5、張的海航集團(tuán)。 收購?fù)瓿珊?，平安將在其擅長的金融方面為家化提供保險(xiǎn)、銀行信貸、債券融資等支持，同時(shí)家化可以和平安共享其客戶資源和品牌渠道，促進(jìn)家化品牌高端業(yè)務(wù)的發(fā)展。,9,實(shí)施收購的原因,1. 增強(qiáng)市場影響力 市場力量來源的方式 市場力量通常都來自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場上競爭的資源和能力,10,實(shí)施收購的原因 (N = 7) 續(xù),2. 越過市場進(jìn)入壁壘 跨國界收購: 不同國家的公司之間的收購行為 3. 降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度 谷歌以125億美元買下摩托羅拉移動(dòng)，希望得到其1.7萬項(xiàng)既有專利。 4. 比開發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)更小 5. 實(shí)現(xiàn)多元化 6. 重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍

6、 7. 學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力,11,阻礙收購獲得成功的因素 (N = 7),1. 整合的困難 2. 對收購對象的評估不夠充分 3. 巨額或非正常水平的債務(wù) 垃圾債券: 向投資者借錢并允諾支付高額回報(bào)來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)性收購,12,阻礙收購獲得成功的因素 (N = 7),4. 難以形成協(xié)效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng): 資源連接在一起比單獨(dú)使用更有價(jià)值 當(dāng)兩個(gè)公司用不同的方式工作時(shí) 通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢，競爭對手難以競爭和模仿 獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng): 收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。,13,阻礙收購獲得成功的因素 (N = 7),5. 過度多元化 多元化公司必

7、須處理多元化信息 一系列多元化后業(yè)務(wù)的擴(kuò)展會使經(jīng)理們更多的依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略調(diào)控來評估業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn),14,阻礙收購獲得成功的因素 (N = 7),6. 經(jīng)理們過度關(guān)注收購 涉及的工作 尋求各種收購對象 完成有效的盡職調(diào)查工作 準(zhǔn)備談判 收購?fù)瓿珊螅芾碚铣绦?收購雙方在收購活動(dòng)中會花費(fèi)大量的時(shí)間和精力 來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力(例如認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通) 短期視角和高風(fēng)險(xiǎn)源于管理者的目標(biāo),15,阻礙收購獲得成功的因素 (N = 7),7. 公司過于龐大 官僚式控制 制度化的監(jiān)管機(jī)制，行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。實(shí)現(xiàn)可預(yù)測性和

8、降低成本 可能會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和額外市場力量所帶來的效益 規(guī)模擴(kuò)大會導(dǎo)致更多的官僚式控制 控制方式會形成標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度和公司政策 企業(yè)創(chuàng)新性減少,16,有效的收購,互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源 善意的收購行為為收購雙方的整合提供了便利 有效的盡職調(diào)查工作(財(cái)務(wù)，文化和人力資源.) 創(chuàng)新性 靈活性和適應(yīng)性,成功收購的特征,特性 結(jié)果 互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源 通過保持優(yōu)勢取得高協(xié)作和競爭優(yōu)勢 善意的收購行為 迅速有效的整合;較低的費(fèi)用 收購方認(rèn)真選擇評價(jià)目標(biāo)公司 購得互補(bǔ)性公司,且避免超額支付 收購方有寬松的財(cái)務(wù)狀況 較易以低成本獲得融資 被收購方保持中低程度的負(fù)債 低融資成本、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)債 一貫持續(xù)的重

9、點(diǎn)關(guān)注研發(fā)創(chuàng)新 在市場上保持長期競爭優(yōu)勢 具有變化管理的經(jīng)驗(yàn)、靈活 快速有效的整合為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)提供便利,18,重組,公司對其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略 三種重組戰(zhàn)略 1. 精簡 減少了公司的雇員有時(shí)甚至是運(yùn)營部門但它并沒有改變公司業(yè)務(wù)組合的成分 2. 收縮 剝離，分離或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法 3. 杠桿收購 (LBOs),19,重組,三種重組戰(zhàn)略 3. 杠桿收購 (LBOs) 一方為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略 公司收縮戰(zhàn)線，戰(zhàn)略性的專注于核心產(chǎn)業(yè) 杠桿收購的三種方式 管理層收購 職工收購 公司整體收購 導(dǎo)致收購的原因 保護(hù)公司不受反復(fù)無常的金融市場的影響 允許業(yè)主可以集中發(fā)展創(chuàng)新，并把他們帶入市場 刺激戰(zhàn)略增長和企業(yè)家獲得成就,重組戰(zhàn)略及其結(jié)果,重組方式 短期結(jié)果 長期結(jié)果