1、中層執(zhí)行力,為何老板累了，員工貴了，制度廢了？ 為何一竿子插到底才可以解決問(wèn)題？ 為何員工總是說(shuō)：“這不是我的責(zé)任”？ 與員工溝通的不少，下屬總是達(dá)不到我要的結(jié)果？,一:是什么在管理著企業(yè)?,成長(zhǎng)的煩惱上萬(wàn)家企業(yè)最突出的問(wèn)題,中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)普遍面臨的尖銳問(wèn)題,您的公司有這樣的問(wèn)題嗎？,企業(yè)中職位越高越累；（領(lǐng)導(dǎo)累了；員工貴了，制度費(fèi)了） 很多可做，可不做的事，有責(zé)任心的人才去主動(dòng)做，而最有責(zé)任心的人是老板，部門最有責(zé)任心的是經(jīng)理，所以你不能休假，即使休假也不是真正的休假。,企業(yè)中存在很多灰色地帶,為什么布置任務(wù)叫灰色？ 我們交待的是任務(wù)，我們要的是結(jié)果。所以，要把灰色變成黑白分明。 下屬按時(shí)完

2、成任務(wù)，要給他獎(jiǎng)金嗎？ 你與員工的關(guān)系是結(jié)果交換關(guān)系； 員工與企業(yè)是什么關(guān)系？ 辛苦是不能交換工資的。,如果我們把公司戰(zhàn)略比喻成太陽(yáng)，把員工比喻成紙，那么中層是什么？,中層執(zhí)行理念大氣層原理？,中層執(zhí)行要點(diǎn)一 ：當(dāng)司機(jī),帶團(tuán)隊(duì),位置變了，眼光和心境都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。但大多數(shù)中層經(jīng)理在執(zhí)行上犯的問(wèn)題是，人是司機(jī)了，可眼光與心境還是乘客。 好乘客的表現(xiàn)：自己非常優(yōu)秀，而團(tuán)隊(duì)沒(méi)有成長(zhǎng)；自己非常能干，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)一般；員工都說(shuō)你是好人，領(lǐng)導(dǎo)總說(shuō)你太軟。 司機(jī)一要看方向,二要顧乘客,團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)是中層的職責(zé). 司機(jī)對(duì)目的地負(fù)責(zé)，對(duì)全車人生命負(fù)責(zé)！,我在哪里?,員工真正想要的是什么？中層的使命是什么？,下屬要的

3、是成長(zhǎng)，要的是錢 中層的使命：對(duì)外客戶價(jià)值 對(duì)內(nèi)員工成長(zhǎng) 員工客戶錢 中層執(zhí)行力核心：結(jié)果 中層第一目標(biāo)：賺錢,中層執(zhí)行要點(diǎn)二：聚焦目標(biāo)：賺錢!,公司戰(zhàn)略的制定可以讓老板決定； 公司的文化推動(dòng)可以讓老板去發(fā)動(dòng)； 公司的人才提供可以讓老板去抓。 但是，中層經(jīng)理永遠(yuǎn)只有一個(gè)目標(biāo)賺錢！,中層的錯(cuò)誤：,經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋霞?jí)； 經(jīng)常因?yàn)樽约翰块T的問(wèn)題而責(zé)難別人； 經(jīng)常覺(jué)得部門的問(wèn)題是只是人的問(wèn)題。,如何讓中層超越期望？,當(dāng)中層領(lǐng)導(dǎo)的第三要點(diǎn)：每一次于任務(wù)都是在參加奧運(yùn)會(huì),只有第一 沒(méi)有第二,中層對(duì)下屬的執(zhí)行化管理工具,猴子管理法,只要是猴子，就喜歡到處跳,正是領(lǐng)導(dǎo)者不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法，讓責(zé)任這只猴子偷偷

4、又跳走了，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等。,第一：鎖定責(zé)任,執(zhí)行要有結(jié)果，沒(méi)有任何借口 凡是計(jì)劃一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果； 責(zé)任就象猴子,不要讓它在員工之間跳來(lái)跳去.,一般員工五種工作方式,等著做； 問(wèn)著做； 提出建議等著回答再做； 主動(dòng)做，邊做邊匯報(bào)； 主動(dòng)做，然后按程序匯報(bào),第二：讓員工照顧好自己的猴子,優(yōu)秀員工做事的三種方式： 提出建議，主動(dòng)做； 主動(dòng)做，邊做邊匯報(bào)； 主動(dòng)做，然后按程序匯報(bào)； 如何讓員工主動(dòng)做，關(guān)鍵在于流程，所謂有流程就是： 事前做什么？ 事中做什么？ 事后做什么？ 流程是把說(shuō)的變成做的唯一有效的道路。 完美的細(xì)節(jié)是靠檢查實(shí)現(xiàn)的！你只需要在某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上檢查，其他時(shí)間

5、各做各的。,第三：溝通責(zé)任,第一步：與上級(jí)一起明確你的職責(zé) 第二步：與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義 第三步：制定書面計(jì)劃,第四:授權(quán)讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng),授權(quán)到什么程度？ 授權(quán)與監(jiān)督成正比的，你監(jiān)督到什么程度就授權(quán)到什么程度。 如果沒(méi)有監(jiān)督手段？ 寧可不授權(quán)，沒(méi)有監(jiān)督的授權(quán)就等于借錢不打借條，就等于鼓勵(lì)別人不還錢。 能人體系中授權(quán)？ 能人體系實(shí)際上是感情監(jiān)督下授權(quán)，因此出了問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)只能說(shuō)：“你辜負(fù)了我對(duì)你的一片好心。” 監(jiān)督的方式？ 流程、制度、考核、獎(jiǎng)勵(lì)等 授權(quán)之后的陷阱 上級(jí)越權(quán)指揮（一竿子插到底）,第五:時(shí)間管理做重要但不緊急的事,事情的四種類型： 重要又急迫； 重要不急迫； 不重要不急迫；

6、 不重要但急迫； 第3和第4種不用做，第1種的出現(xiàn)是因?yàn)榈?種類型沒(méi)有做，因此做好第2類型工作那是時(shí)間管理最好的方式。,第六:猴子也需要快樂(lè),零成本 說(shuō)謝謝 在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工 寫感謝信 給全家寫感謝信 在公告板上張貼肯定的評(píng)論信 通過(guò)電話或電子郵件發(fā)送口頭表?yè)P(yáng) 贊揚(yáng)員工的努力 說(shuō)鼓勵(lì)的話,低成本 為員工支付午餐 給予10元的現(xiàn)金 舉行球類比賽 給予禮券 發(fā)給員工T恤衫或帽子 給予獎(jiǎng)品 頒發(fā)證書 分發(fā)領(lǐng)章,一句贊美的話，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！,“我最得意的”鼓勵(lì)下屬方法大評(píng)比,講一個(gè)你最得意的鼓勵(lì)員工或團(tuán)隊(duì)的方法 一句話； 一個(gè)獎(jiǎng)； 一個(gè),即時(shí)激勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)不要遲于5分鐘 猴子管理法的歸宿

7、是即時(shí)激勵(lì),第七:檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化,1、 明確問(wèn)題 “我想和你談一下-問(wèn)題，因?yàn)椤?2、詢問(wèn)員工的想法 “請(qǐng)向我解釋一下這是怎么回事?！?3、征詢員工的改進(jìn)意見(jiàn) 問(wèn)：“將如何改進(jìn)？”；“還能做什么？” 4、討論出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，并把它寫下來(lái) “那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)” 5、繼續(xù)對(duì)成效的考查,檢查與信任：檢查是制度系統(tǒng)，制度能幫助員工改正 檢查與監(jiān)督：就是把風(fēng)險(xiǎn)控制在事情發(fā)生之前，使得猴子知道如何做事 權(quán)力與業(yè)績(jī)：如果你想擁有權(quán)力，就凡事壓著下屬；如果你想要業(yè)績(jī)， 就讓下屬超過(guò)你,團(tuán)隊(duì)執(zhí)行訓(xùn)練法三則,1、團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)先法： 2、蘋果篩選法： 口頭語(yǔ)： 落后的員工是“爛蘋果”，必須拿出去，否則我們?nèi)紩?huì)

8、腐爛。 3、集體記憶法： 口頭語(yǔ)：我們討論這件事的目的，對(duì)當(dāng)事人本人并不是最重要的，而是形成我們集體的記憶，這樣我們的團(tuán)隊(duì)才能共同成長(zhǎng)！,經(jīng)理人常犯的四大執(zhí)行錯(cuò)誤,第一大錯(cuò)誤：考核張三,獎(jiǎng)勵(lì)李四,“我們宣布講究業(yè)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人”,第一法則:不相信承諾,美好的愿望，沉重的打擊。頂峰相見(jiàn)、我永遠(yuǎn)愛(ài)你（三種人的話不可信） 你辜負(fù)了我，卻一笑而過(guò)， 寧可長(zhǎng)江都是酒，一個(gè)浪頭我喝一口。,“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無(wú)形中牽制其成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)”,第二大錯(cuò)誤,眼晴里只有明星員工,第二法則:不依靠明星,承認(rèn)世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐

9、，才能懂得你撤換一位績(jī)效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。,能力體系實(shí)際上是一種感情下的充分授權(quán)體系，所以，在能力體系中，一旦出現(xiàn)了壞的結(jié)果，通常的結(jié)論是：“你辜負(fù)了我對(duì)你的一片好心”。（中國(guó)的大廚文化）,第三大錯(cuò)誤：到處是重點(diǎn),一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！?表示他根本不進(jìn)入狀況-連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在,第三法則：不輕易花心,如果你什么都想要，那就什么也得不到 （價(jià)值觀測(cè)試）,沒(méi)有放棄， 就沒(méi)有重點(diǎn),經(jīng)理人執(zhí)行第四大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新,“創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注， 并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭 摩托羅拉高爾文”,技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)是一回事嗎？ 計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是。 安

10、徽的萬(wàn)燕是的發(fā)明者與市場(chǎng)普及者，但萬(wàn)燕已經(jīng)消失了。 質(zhì)量管理是美國(guó)人發(fā)明的，但真正受益的是日本企業(yè),哪一個(gè)更強(qiáng)大？,方正是有技術(shù)而無(wú)管理 聯(lián)想是有管理而無(wú)技術(shù) 華為是既無(wú)技術(shù)又無(wú)管理 任正非,承認(rèn)標(biāo)新立異屬于年青人的事， 才能懂得什么是成熟。,標(biāo)新立異是年青人的事，年青就是開(kāi)花，成熟就是結(jié)果,從四大錯(cuò)到執(zhí)行四大原則,不相信承諾 不依靠明星 不輕易花心 不迷信創(chuàng)新,中層：請(qǐng)像老板一樣思考、像員工一樣行動(dòng) 如果你想要權(quán)力，你就壓住所有人，如果你想要業(yè)績(jī)，就讓所有下屬超過(guò)你 執(zhí)行力與成就感有關(guān)，成就感與即時(shí)激勵(lì)有關(guān)，與薪水無(wú)關(guān)。,中層管理者應(yīng)該 如何帶團(tuán)隊(duì)？,管理者常犯的錯(cuò)誤（一）,拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

11、（中國(guó)家長(zhǎng)教育孩子） 盲目地使用人(你招人、用人的標(biāo)準(zhǔn)是什么?) 只控制工作成果(“安然”神話的破滅) 附和錯(cuò)誤的一方 對(duì)每個(gè)人都采取同樣的管理方式 忘記利潤(rùn)的重要性 專注業(yè)務(wù)問(wèn)題 經(jīng)理僅僅是作為職工的工作伙伴 未制定工作標(biāo)準(zhǔn),管理者常犯的錯(cuò)誤（二）,未訓(xùn)練員工（缺少狼性）（華為） 對(duì)下屬總是不放心（學(xué)做飯、諸葛亮） 一味寬恕不勝任的員工 只贊賞績(jī)效最優(yōu)的員工 試圖操縱員工（占山為王） 不善于反思和內(nèi)省 不允許部下犯錯(cuò)誤 （美國(guó)的教育模式） 討論: 你在管理中犯過(guò)類似的錯(cuò)誤嗎? 怎樣才能有效管理?,讓下屬覺(jué)得你是個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo),合格管理者的特征： 1、言行一致 2、為員工制定明確的具體目標(biāo) 3、告訴員工一定時(shí)期內(nèi)的工作前景 4、能夠盡可能多地給員工一些幫助 5、如果不高興，就說(shuō)出來(lái) 6、正確的溝通（撕紙游戲）,如何留住人才? -員工的職業(yè)生涯管理,一個(gè)人職業(yè)發(fā)展的幾個(gè)階段