1、發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用摘要：企業(yè)作為一個組織，首先是人的集合體，它的一切活動都要依靠員工來進行。激勵理論就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律提高人的積極性，本文簡要介紹了幾種著名的激勵理論，并且根據(jù)這些理論總結(jié)歸納出激勵的基本原則和基本方法。管理者只有積極正確地發(fā)揮激勵的作用，充分調(diào)動員工的積極性，使員工始終保持激揚的士氣和高昂的熱情，才能營造出積極向上的良好工作氛圍，創(chuàng)造較好的業(yè)績，促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。本文圍繞如何發(fā)揮激勵理論在企業(yè)管理中的積極作用展開一系列論述。關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工 激勵理論 激勵原則 激勵方式1.問題綜述激勵是企業(yè)管理必然要涉及的問題，目前，在激勵的實踐中存在不少問題，使

2、得執(zhí)行者感到為難，接受者不以為然。賞罰的泛濫、扭曲、不當和輕視，給個人與社會帶來不必要的麻煩，影響人們的心理健康和整體素質(zhì)，影響社會系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，十分需要認真研究并發(fā)充分揮獎勵與懲罰的科學激勵理論的作用。激勵理論是企業(yè)人力資源管理的核心理論，認真研究這一理論，有助于員工保持旺盛的士氣、高揚的熱情，從而實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。對于落實人才強國、人才興企戰(zhàn)略，樹立科學發(fā)展觀，加強人才資源能力的建設，推進人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)新人才工作機制，優(yōu)化人才成長環(huán)境以及個人獲得成功，均具有重大意義。2.理論分析2.1激勵美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切必

3、要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。心理學家一般認為，人的一切行動都是有某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行為起激勵、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。2.2激勵理論激勵理論是建立在人的最新認知水平基礎上的理論，實在汲取多學科知識和堅持科學研究原則的基礎上形成的新思維、新理論和新方法。它的研究大多是圍繞著人都需要實現(xiàn)及其特點的識別、如何根據(jù)需要類型和特點的不同來影響他們的行為而展開。2.3幾種激勵理論簡介 2.3.1需要層次理論亞伯拉罕哈羅德馬斯洛 （Abraham Harold Maslow 1908.04.011970.06.08

4、）于1943年初次提出了“需要層次”理論，該理論認為，人類紛繁復雜的需要可以分為五個層次：（1）生理需要維持人類生存所必需的身體需要。（2）安全需要保證身心免受傷害。（3）歸屬和愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。（4）尊重的需要包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。（5）自我實現(xiàn)的需要-包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點。1.馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素，即一種需要100的滿足后，另一種需要才會出現(xiàn)。事實上，社會中的大多數(shù)人在正常的

5、情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。 2.雖然人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的，但是通過滿足職工的需要來其生產(chǎn)積極性，具有穩(wěn)定、持久的力量。2.3.2期望理論V弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷： 1.努力績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平?我是否真能達到這一績效水平?概率有多大?2.績效獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞?3.獎賞個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標?吸引力有多大? 期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工

6、都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。 2.3.3公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯于1960年首先提出的，這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據(jù)此做出反應；除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的縱向比較。 盡管公平理論的基本觀點是普遍存在

7、的，但是在實際運用中很難把握。個人的主觀判斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運用該理論時應當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。2.3.4強化理論強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬 或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。 根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不

8、相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。2.3.5 激勵模式波特-勞勒的激勵模式是20世紀6O至70年代非常有影響的激勵理論，它比較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容。該模式的五個基本點。1個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。個人覺察出來的努力是指其認為需要或應當付出的努力，受到獎勵的概率是指其對于付出努力之后得到獎勵的可能性的預測。很顯然，過去的經(jīng)驗、實際績效及獎勵的價值將對

9、此產(chǎn)生影響。2個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響。特別是對于比較復雜的任務如高難技術(shù)工作或管理工作，個人能力以及對此任務的理解較其付出的努力對所能達到的績效的影響更大。3個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素。要使個人看到：只有當完成了組織的任務時，才會受到精神和物質(zhì)上的獎勵。 4個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。綜上所述，波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統(tǒng)的比較全面和恰當?shù)拿?/p>

10、述，它指出，激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵產(chǎn)生預期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反饋。3.如何發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用3.1堅持激勵的基本原則3.1.1按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領 導者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。3.1.2有益性原則激勵的有益性表現(xiàn)在兩個方面，其一，是表現(xiàn)在激勵前（主要考核激勵

11、對象的行為和成果）；其二，是表現(xiàn)在激勵后（主要檢查激勵的實際效果），必須把這兩者結(jié)合起來。激勵的有益性必須和社會、單位的發(fā)展相一致，和時代的發(fā)展相一致，必須體現(xiàn)在動機與結(jié)果相一致。3.1.3時效性原則要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。物資和精神相結(jié)合原則：物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。3.1.4明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。其三，

12、直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。3.1.5正激勵與負激勵相結(jié)合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。3.2靈活運用各種激勵方式3.2.1目標激勵 目標激勵是指設置適當?shù)哪繕藖砑ぐl(fā)人的動機和行為,達到調(diào)動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據(jù),對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目

13、標為標準,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應結(jié)合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發(fā)展,將個人目標與組織目標相結(jié)合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性,借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價值的成就感。第三,無論是組織目標還是個人目標一經(jīng)確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發(fā)員工強烈的事業(yè)心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最后,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎上,從

14、德、能、勤、績等方面,定性與定量相結(jié)合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,并做到賞罰分明。 3.2.2參與激勵參與激勵就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權(quán),以激發(fā)員工的主人翁精神,形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質(zhì)量監(jiān)督小組,定期檢查和討論質(zhì)量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監(jiān)督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現(xiàn)場決策權(quán),讓其有權(quán)迅速處理各種突發(fā)問題。3.2.3工作激勵 工作激勵是指管理者用來激發(fā)、引導員工行為以

15、便實現(xiàn)組織目標的技巧和方法，其實質(zhì)是讓工作本身成為激勵的因素。也即針對員工的具體需要、工作動機，探討應創(chuàng)造什么樣的機制和工作情景，使員工更愿意工作，更愿意留在所分配的崗位上，更主動的去創(chuàng)造甚至是員工把工作本身當成一種享受，從而把潛在生產(chǎn)力最大極限的轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實生產(chǎn)力。3.2.4培訓激勵從培訓這個范疇上講，激勵是通過刺激激發(fā)受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。實施培訓激勵過程中，根據(jù)培訓的環(huán)境、對象正確選擇激勵方式，把握培訓控制與激勵的平衡點是非常重要的，管理者應該積極完善培訓信息傳輸渠道建立公平、公正、公開的考核制度和現(xiàn)代人力資源管理制度，從而逐步建立起“培訓、考核、使用、待遇”相結(jié)

16、合的培訓激勵機制，調(diào)動員工的積極性、主動性，促進員工知識技能水平的提高。3.2.5溝通激勵所謂溝通激勵就是通過有效的溝通，達到激勵員工的效果，提高組織的凝聚力和向心力。管理者應該秉承尊重、合作、服務、賞識、分享的心積極與員工進行有效的溝通。企業(yè)中的溝通要作為一項長期工作，最好建立一種溝通的制度，以確保組織成員之間能有效及時溝通。實踐證明，建立組織溝通激勵機制，使用傾聽和組織溝通技巧，對于提高企業(yè)凝聚力，加強企業(yè)之間的信任與協(xié)作，提高員工的動機水平和滿意度以及企業(yè)績效方面起著至關(guān)重要的作用。3.2.6情感激勵 情感是人們對客觀事物的態(tài)度的一種反映，積極的情感可以提高人的活動能力，消極的情感削弱人

17、的活動能力。在工作中，具備積極情感的人通常有積極的心態(tài)和進取心，有著較高的工作效率；而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此，企業(yè)管理工作的一項重要內(nèi)容就是使被管理者盡可能保持積極情感。同樣，企業(yè)管理者也需要運用情感激勵的方式來培養(yǎng)帶動被管理者的積極情感，消除、抑制消極情感。在進行情感激勵時，管理者可以通過交談等語言激勵方式與被管理者溝通，了解被管理者想法、狀況，從而對癥下藥，改善關(guān)系。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態(tài)等激勵員工。無論采取何種方式，管理者本人要具備良好的積極情感，還要使自己處于一種情感移入狀態(tài)，與被管理者達成情感共融。4.總結(jié)企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作