1、AS英語培訓(xùn)中心員工激勵方案設(shè)計,班級：08戰(zhàn)略（ 3 )班 小組成員：,AS培訓(xùn)中心員工基本特點分析 從案例中可知培訓(xùn)中心絕大多數(shù)員工為女性，AS培訓(xùn)中心員工分布：,從培訓(xùn)中心員工知識分布情況來看，屬于完全知識型員工結(jié)構(gòu)。其基本特點如下：,其基本特點如下： (一)專業(yè)技能強、個人素質(zhì)高 AS培訓(xùn)中心絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。 (二)心理期望高、注重自我實現(xiàn) AS培訓(xùn)中心的員工屬于知識型員工，他們受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力

2、的認(rèn)識比較深刻，有強烈地實現(xiàn)自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù) (三)流動性高、對企業(yè)忠誠度低 AS培訓(xùn)員工工作選擇的流動性高，他們更忠誠于自己的職業(yè)而非某個企業(yè)。如果沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間的工作很容易導(dǎo)致他們跳槽。他們憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。尤其是外籍教師工作流動性交大，教學(xué)部和行政部兩大主要部門員工流動也較為頻繁,（四）管理意識不強 由于培訓(xùn)中心絕大多數(shù)員工為女性，結(jié)合女性知識型員工的特點，大多領(lǐng)導(dǎo)和管理意識不太強，習(xí)慣做操作性事務(wù)不太習(xí)慣做創(chuàng)造性、管理性事務(wù)，這些方面的原因往往導(dǎo)致了員工對參與管理缺乏熱情和信心。 （五）復(fù)雜性

3、高 這里的復(fù)雜性主要是指勞動過程的復(fù)雜性和勞動成果衡量的復(fù)雜性。AS培訓(xùn)中心的員工主要是腦力勞動而不是簡單的體力勞動，勞動的自發(fā)性強，產(chǎn)品無形，使得外人對其勞動過程無法控制，勞動成果難以衡量。 （六） 學(xué)習(xí)欲望強烈 具有較強的學(xué)習(xí)能力。知識型員工為了保持其能力和價值，需要不斷地學(xué)習(xí)，更新自己的知識，與他人互相交流信息，共享知識，這也就要求組織創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。,AS培訓(xùn)中心在員工激勵方面存在的問題： （一）.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，滿意度低 AS公司對AS英語培訓(xùn)中心員工進(jìn)行了激勵因素的問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)過顯示：獲得滿意的經(jīng)濟(jì)收入仍然是大多數(shù)員工工作的第一需求，但是們都普遍感覺自己的基本物質(zhì)需求沒

4、有得到較好的滿足。激勵性薪酬所在的比例偏低，這樣將嚴(yán)重的挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。 （二）.缺乏科學(xué)的績效考核制度 AS培訓(xùn)中心沒有專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，職能部門，管理層次之間的薪酬沒有清晰的標(biāo)示。AS員工屬于完全知識型人才，這就使對其勞動過程無法控制勞動成果難以衡量。績效考核結(jié)果容易失真從而導(dǎo)致薪酬激勵失去相對公平。 工資制度：由基本工資及年度獎金構(gòu)成,缺少長期的激勵考慮,從個人利益出發(fā),技術(shù)人員可能會傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的創(chuàng)新計劃,這顯然不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。 個人招生獎金：獎金的核發(fā)比較籠統(tǒng)，僅僅與完成招生數(shù)量掛鉤而沒有與招生工作質(zhì)的效果相結(jié)合:,（三）沒

5、有專業(yè)的人力資源部 缺乏復(fù)合型人才專門從事人力資源的管理，在管理理念上還未上升到一個非常重視的高度。 （四）過多的重視物質(zhì)激勵而輕視內(nèi)在性激勵的積極作用 物質(zhì)激勵在某一階段有很強的激勵效果,但隨著物質(zhì)激勵效果的邊際效應(yīng)遞減,物質(zhì)激勵的作用將停留在一個有限的空間里。隨著知識員工的需求層次越來越高,僅僅給予物質(zhì)激勵是無法發(fā)揮出有效激勵,必須結(jié)合內(nèi)在性激勵,通過工作提升員工的成就感與滿足感,真正做到事業(yè)留人。 (五)缺乏長期激勵機制 人才開發(fā)上存在一定短視?！爸皇褂?、不培訓(xùn)”,“只管理、不開發(fā)”,對于員工個人的持續(xù)職業(yè)發(fā)展缺少有效的指導(dǎo)。沒有合理的薪酬制度,導(dǎo)致利益的短視化。如果一家公司的薪酬完全由

6、基本工資及年度獎金構(gòu)成,缺少長期的激勵考慮,從個人利益出發(fā),技術(shù)人員可能會傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的創(chuàng)新計劃,這顯然不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。,（六）.對員工招聘沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) AS在選人用人上只重學(xué)歷和資歷,忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的評測和分析,考核過程不溝通,考核結(jié)果不反饋,考核結(jié)果不與獎罰掛鉤等因素都造成了績效考核制度的不完善。 （七）.缺乏員工參與管理 企業(yè)由于培訓(xùn)中心絕大多數(shù)員工為女性，結(jié)合女性知識型員工的特點，大多領(lǐng)導(dǎo)和管理意識不太強，習(xí)慣做操作性事務(wù)不太習(xí)慣做創(chuàng)造性、管理性事務(wù)，這些方面的原因往往導(dǎo)致了員工對參與管理缺乏熱情和信心。從而領(lǐng)導(dǎo)只把知識型員工當(dāng)成技術(shù)工人或普通

7、員工,沒有賦予他們參與公司管理的權(quán)利,通常只是命令式的分派任務(wù),壓制了他們的積極性和自主創(chuàng)造的潛能。 （八）.缺乏和諧的工作環(huán)境 培訓(xùn)中心的企業(yè)管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的溝通和融洽的人際環(huán)境。AS員工屬于知識型員工，他們追求工作的自主性和希望上級部門放權(quán)。他們的知識背景使他們不習(xí)慣于被指揮、操縱和控制,而往往追求較強的自主性,希望自己的能力能得到別人的尊重與認(rèn)可。在工作中他們往往要求要有一定的活動范圍和工作權(quán)限.,（九）信息未及時反饋 激勵、績效考核、薪酬等相關(guān)措施的統(tǒng)計分析后，沒有進(jìn)行及時的反饋和改正，沒有及時實施有效地解決措施。 （十）股權(quán)激勵為有效實施 一方面培訓(xùn)企業(yè)培

8、訓(xùn)師流動性較高，專業(yè)技術(shù)不能全面開放，另一方面由于民營培訓(xùn)企業(yè)屬于社會力量辦學(xué)，又不能參照工商企業(yè)股份股權(quán)的相關(guān)法律制度進(jìn)行管理，有關(guān)員工持股的法律政策根本不完善，無論是企業(yè)還是員工都很難找到一個切入點進(jìn)行設(shè)計，這也造成這一領(lǐng)域的股權(quán)激勵運行處于封閉的狀態(tài)。,三AS培訓(xùn)中心員工激勵優(yōu)化方案設(shè)計 （一）對AS員工的激勵因素分析 由AS培訓(xùn)中心的調(diào)查統(tǒng)計分析，知AS培訓(xùn)中心員工認(rèn)為重要的激勵因素依次為：工資福利、管理制度、團(tuán)隊合作、企業(yè)前景、工作成就、業(yè)績評定、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、人際關(guān)系、工作條件、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、職位晉升、工作認(rèn)可、能力發(fā)揮、榮譽成就等。 AS員工屬于完全知識型人才，從知識型員工的特點來看，他

9、們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔(dān)社會責(zé)任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實現(xiàn)的需求高度。金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達(dá)到激勵的目的，報酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導(dǎo)致員工的滿意度下降會導(dǎo)致員工的滿意度下降。在當(dāng)今知識資產(chǎn)倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進(jìn)行大量投資，以掌握

10、更為先進(jìn)的知識和技能，其本身有一股強烈的愿望和沖動，要把所學(xué)的知識、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，實現(xiàn)自身的社會價值，也就是說有更強的自我實現(xiàn)需要。,2020/8/4,所以，在重視薪酬水平的同時，更應(yīng)強調(diào)內(nèi)在激勵因素的作用。因此對知識型員工應(yīng)該采取靈活的激勵制度，內(nèi)在激勵與外在激勵結(jié)合，注重內(nèi)在激勵。知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。,（二）激勵機制 前提： 1.招聘復(fù)合型人才專門從事人力資源的管理，成立專業(yè)的人力資源部門，更科學(xué)、更人性化的制定激

11、勵機制。在管理理念上上升到一個非常重視的高度。 2.讓員工參與激勵方案的制定。在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的激勵機制下，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；這樣也有助于要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。同時也滿足了員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和企業(yè)的認(rèn)司。,1.物質(zhì)激勵方面AS培訓(xùn)中心的調(diào)查結(jié)果結(jié)合理論分析說明：獲得滿意的經(jīng)濟(jì)收入仍然是大多數(shù)員工工作的第一需求，因而對AS員工的激勵當(dāng)然也離不了物質(zhì)激勵。,提高知識型員工的金錢收益 制定合理的薪酬體系，實行全面薪酬。根據(jù)

12、案例可知，案例中的員工為知識型員工，對他們來說，薪酬不僅僅是簡單的收入分配問題，同時也是是衡量自身價值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小，給予員工與其貢獻(xiàn)相符的金錢報酬。對邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權(quán)激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度，使知識型員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才。 營造相和諧的工作環(huán)境 從案例中我們可以看到，AS員工的工作性質(zhì)屬于業(yè)余培訓(xùn)。所以培訓(xùn)中心忽視了對他們的工作環(huán)境的營造。不充分的工作環(huán)境,會令人感到心煩意亂,注意力不集中,阻礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮,甚至滋生

13、抱怨、不滿等消極情緒。所以營造良好和諧的工作環(huán)境也十分重要。營造和諧的工作環(huán)境。AS管理者應(yīng)經(jīng)常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。 懲罰激勵機制。對于績效不好的員工實行體罰、克扣工資或者末位淘汰制來對其懲罰。一方面可以激發(fā)員工對自我的認(rèn)識，另一方面可以激發(fā)員工的競爭意識，增加員工的成就感。,2.非物質(zhì)激勵方面 物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質(zhì)激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。 1.1 成就激勵 提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完

14、成常規(guī)性事務(wù)，追求的是對自身專項知識創(chuàng)造運用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價值，激發(fā)工作中的激情。AS培訓(xùn)中心要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當(dāng)AS員工開始覺得自己現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，枯燥時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發(fā)展。 1.2增加管理

15、柔性，給予更多自主性 AS員工屬于完全知識型員工，他們的工作是復(fù)雜的思維活動，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強。,因此，給予員工更大的自主性和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng)造性活動，也使員工有一種被信任感和成就感。工作的自主權(quán)包括相對充分的授權(quán)以及工作方式和工作時間的靈活性。 1.3制定生涯計劃，以自我實現(xiàn)需求開啟員工自我激勵的發(fā)動機 從培訓(xùn)中心的調(diào)查顯示，AS員工雖有自我實現(xiàn)需求，但不強烈，被其他需求所完全“覆蓋”，對于這種情況，要想辦法激發(fā)其自我實現(xiàn)的需求并使之持之以恒?但是，自我實現(xiàn)愿望越強烈的員工，越表現(xiàn)出“不穩(wěn)定”性，越傾向于

16、通過流動實現(xiàn)他們自身的發(fā)展愿望，企業(yè)激發(fā)或強化了他們的自我實現(xiàn)愿望，卻可能加速他們跨企業(yè)流動的速度!對此，企業(yè)必須找到一方面能夠最大限度地激發(fā)員工的自我實現(xiàn)愿望，一方面又能夠使被激發(fā)起來的、自我實現(xiàn)愿望強烈的員工“扎根”企業(yè)，與企業(yè)共同發(fā)展的兩全其美之策。 所以我們提出了制定生涯計劃管理，通過幫助員工制定基于他們興趣和能力特長，又結(jié)合企業(yè)需要的個人生涯計劃，來把個人的未來發(fā)展和企業(yè)的未來發(fā)展緊密結(jié)合起來，再通過幫助員工實施他們個人的生涯計劃，在日常的企業(yè)管理活動中，促使員工追求個人發(fā)展的活動和對企業(yè)的貢獻(xiàn)實現(xiàn)有效融合，從而起到既激發(fā)了員工的自我實現(xiàn)愿望，又找到個人與企業(yè)共同發(fā)展的結(jié)合點的作用，

17、可謂一舉兩得。,1.4差異對待，制定個性化激勵方案 雖然AS員工具有一些共性特征，但其不同的受教育背景、不同的心理結(jié)構(gòu)、不同的人生經(jīng)歷，必然會形成不同的需求結(jié)構(gòu)，因此為了最大限度地調(diào)動每一位員工的積極性，必須由企業(yè)人事部門和部門經(jīng)理一起制定針對每員工個體需求結(jié)構(gòu)的激勵方案。 1.5開展教育培訓(xùn),加強人才培養(yǎng)和選拔 員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟(jì)時代,培訓(xùn)與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此,培訓(xùn)中心應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯,使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu),隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù),保持與企業(yè)同步發(fā)展,從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

18、 1.6內(nèi)部晉升，考慮員工的成長 為使優(yōu)秀的知識型人才盡快成長,AS培訓(xùn)中心可以從內(nèi)部選擇領(lǐng)導(dǎo)人才。這樣的好處有：1.:有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展,使優(yōu)秀人才獲得充分的成長空間。2.:內(nèi)部選拔的接班人熟悉公司的運作程度,具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的人際關(guān)系,便于很快進(jìn)入工作狀態(tài);3.:從內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚。,1.7鼓勵員工參與管理 AS員工一般來說不習(xí)慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資源管理中，要考慮到這一特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用；同時，給予員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產(chǎn)生責(zé)任感。