1、員工績效管理回報(bào)率最高的投資張小童公司將知道權(quán)重、程度和長度，一切都是一樣的。孟子認(rèn)為，新世紀(jì)的競爭、無法逃避的挑戰(zhàn)、競爭對手的進(jìn)步、客戶的成熟、專業(yè)技能的廣泛應(yīng)用、適應(yīng)變化的需要以及廣泛、深入和復(fù)雜的需要/許多工作要求銷售“解決方案”比銷售“產(chǎn)品”承擔(dān)更大的責(zé)任。不學(xué)會生存和掌握新知識的人將成為文盲，并提高他們的競爭優(yōu)勢。為什么員工的表現(xiàn)不令人滿意？開始工作之前的原因是：他們不知道他們不知道他們不知道他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們預(yù)測？開始工作后的原因如下：他們認(rèn)為做這項(xiàng)工作沒有障礙，他們認(rèn)為還有其他事情，他們認(rèn)為自己做了應(yīng)該做的事情，但是他們沒有做，但是他們沒有做好。問題、沒有反饋的反饋或無

2、效反饋、行為標(biāo)準(zhǔn)不知道沒有標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)期行為是什么、員工不知道標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)不被員工接受以及后果不足以鼓勵(lì)員工及時(shí)采取行動。熟練的員工不知道如何去做，阻礙了身體、精神和情感的限制，并且不能根據(jù)預(yù)期的行為決定在什么情況下去做事情。他們被要求同時(shí)完成相互矛盾的工作，并且缺乏足夠的資源去做事情。它被稱為“結(jié)果趨勢評估”；它混合了對目標(biāo)的一致和對指向目標(biāo)的結(jié)果的評估；評估用于總體績效，并與個(gè)人目標(biāo)相關(guān)。評估將幫助員工提高績效，并確定如何在組織中最有效地利用他們的能力，以及如何通過識別他們的能力和缺點(diǎn)來改善他們的缺點(diǎn)。它是連接或整合組織和個(gè)人目標(biāo)以獲得組織效率的過程；這是一個(gè)建立對要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的共同理解的過程，

3、也是一個(gè)管理和發(fā)展人員以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性的過程?？伎冎贫扔惺裁春锰?？對個(gè)人？給經(jīng)理？給公司？績效考核更煩人，更煩人！員工沒有機(jī)會對自己的評分進(jìn)行評論，并抱怨沒有對評估人員和被評估者進(jìn)行培訓(xùn)，沒有關(guān)于如何填寫評估表的書面說明，沒有基于工作分析的評估工具，上級和下級評估人員之間溝通不暢，缺乏反饋和觀察技能，經(jīng)理不愿意在評估上投入足夠的時(shí)間，經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)資格和忠誠度而不是績效。在績效評估中，人力資源和直線經(jīng)理的角色是分開的。人力資源部開發(fā)績效評估系統(tǒng)，為評估人員和被評估者提供培訓(xùn)，監(jiān)督和評估系統(tǒng)的實(shí)施，參與員工發(fā)展規(guī)劃，為直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)，提供績效反饋，填寫分?jǐn)?shù)，參與員工發(fā)展規(guī)劃，并為

4、人力資源部提供績效評估系統(tǒng)的反饋。獲得系統(tǒng)支持。管理層支持尋求員工的意見、選擇合適的評估工具、實(shí)用性、成本、工作性質(zhì)、選擇評估者、確定評估時(shí)間表、確保公平評估。管理評審申訴制度，一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)，三種類型的績效考核，效果導(dǎo)向(目標(biāo)管理)，行為導(dǎo)向，質(zhì)量導(dǎo)向，常用評價(jià)方法介紹，1。員工比較系統(tǒng)強(qiáng)制正態(tài)分布(Forced Distribution Method)要求考核者在每個(gè)等級(如好、中、差)中分配一定比例的員工，如：優(yōu)秀5%，良好20%，中等50%，中、低20%，差5%，B、C、D，員工比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)：成本低，易學(xué)，花在評價(jià)上的時(shí)間和精力少，避免大量的錯(cuò)誤(不能給每個(gè)員工優(yōu)秀的評

5、價(jià))，輕松做出錄用決定(如加薪、升職等)。 缺點(diǎn)：評判績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊且主觀，無法解釋員工需要做什么才能得到好的評價(jià)，也無法公平地比較不同部門的員工。 由美國學(xué)者弗拉納根和巴拉斯創(chuàng)立的“關(guān)鍵事件法”，以書面形式記錄員工工作成敗的“關(guān)鍵”事實(shí)。這種評估通常不單獨(dú)使用。如果優(yōu)點(diǎn)是合理的，及時(shí)的反饋可以提高員工的績效，成本非常低，缺點(diǎn)太低，不能單獨(dú)作為評估工具。6.目標(biāo)管理(MBO)，也稱為基于結(jié)果的管理，旨在通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行改進(jìn)。1954年，彼得羅福克的管理實(shí)踐“每項(xiàng)工作都必須為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)而進(jìn)行?！痹?960年，道格拉斯麥格雷戈的企業(yè)中的人的因素是“綜合的和自我調(diào)節(jié)的

6、管理”自下而上地設(shè)定管理目標(biāo)。1961年，愛德華施萊奇的成果管理制“自上而下的目標(biāo)管理”后來被喬治奧迪奧內(nèi)的管理目標(biāo)所決定。管理組織的上層和下層共同識別它們.共同的目標(biāo)是根據(jù)每個(gè)經(jīng)理對自己成就的期望來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并使用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)本單位的工作和評估每個(gè)成員的貢獻(xiàn)。“目標(biāo)管理”的定義，目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方法來開展各種管理事務(wù)，具體如下：有主次之分，有效率的管理活動，鼓勵(lì)員工參與，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作。目標(biāo)管理的重大意義：將企業(yè)的價(jià)值和責(zé)任轉(zhuǎn)移給員工；用自我控制和管理取代上級控制管理；目標(biāo)管理的六大特點(diǎn)：參與制定可衡量的結(jié)果，及時(shí)反饋

7、和咨詢，與高級管理層保持一致，以預(yù)定目標(biāo)評價(jià)績效；6 .目標(biāo)管理步驟、目標(biāo)確定、實(shí)施計(jì)劃檢查和自我調(diào)整評估。管理層收購的優(yōu)勢在于，它有利于工作行為與組織整體目標(biāo)的一致性、實(shí)用性和低成本，提供了明確的控制標(biāo)準(zhǔn)，有利于溝通，有利于更好地開發(fā)人力資源，減少工作中的沖突和混亂，提供了更好的目標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更準(zhǔn)確地辨別出哪些問題需要解決，促進(jìn)了人才的發(fā)展和提高，使工作任務(wù)和人員安排相一致。管理層收購的缺點(diǎn)，運(yùn)氣？不可控因素？短期行為？績效標(biāo)準(zhǔn)因員工而異，通常不會被用戶接受。外資公司績效管理理論、績效管理、薪酬、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、行為評估/反饋績效評估、設(shè)定目標(biāo)設(shè)定、獎(jiǎng)金薪資調(diào)整薪資、與公司一起成長、提高績效標(biāo)

8、準(zhǔn)、提高績效水平、統(tǒng)一戰(zhàn)略調(diào)整、建議模式、設(shè)定目標(biāo)、進(jìn)行績效評估、個(gè)人發(fā)展、技能評估、經(jīng)理在績效管理中需要掌握的技能-第一，不稱職、殺死數(shù)千人、目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、給予和接受反饋給予/接受反饋、評定員工績效、發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃、 目標(biāo)設(shè)定的要求和基礎(chǔ)、全球目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)、具體可衡量可衡量可衡量商定現(xiàn)實(shí)時(shí)間期限、設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟、確定目標(biāo)的完成日期、第七步、列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的合作伙伴和外部資源、第六步、列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)、第五步、列出可能遇到的問題和障礙，并找出相應(yīng)的解決方案。 第四步，檢查目標(biāo)是否與老板的目標(biāo)一致。第三步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。第

9、二步，正確理解公司的總體目標(biāo)。第一步是向下屬傳達(dá)。第一步：正確理解公司的總體目標(biāo)，并傳達(dá)給下屬。例如，某制藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：植物藥銷售額占公司銷售額的50%；目標(biāo)2:在3個(gè)以上國家開發(fā)一類新藥品種，并進(jìn)入國家藥品目錄；目標(biāo)3:在2002年6月前完成GMP認(rèn)證；目標(biāo)4:公司營業(yè)收入增長60%，達(dá)到3.8億元；目標(biāo)5:非處方藥銷售額達(dá)到公司營業(yè)收入的50%；目標(biāo)6:實(shí)現(xiàn)公司股份制改革，力爭實(shí)現(xiàn)二板上市。首先，人力資源經(jīng)理很可能沒有參與到公司董事會或高級管理層制定上述發(fā)展目標(biāo)的過程中，因此，一定會有一些不可理解、不清楚、困惑、懷疑甚至不愉快的地方。其次，很容易忽視目標(biāo)之間

10、的沖突。第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。例如，根據(jù)公司2002年的發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)理制定了人力資源部2002年的工作目標(biāo)如下：目標(biāo)一：在2001年12月底之前制定公司2002年的人力資源計(jì)劃；目標(biāo)2:在2002年3月底前完成非處方藥銷售團(tuán)隊(duì)和新藥開發(fā)團(tuán)隊(duì)的招聘；目標(biāo)3:在2002年4月底之前為公司制定一個(gè)新的評估體系；目標(biāo)4:在2002年3月底前制定公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃實(shí)施。(步驟2)這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：首先，它不符合SMART原則：特別值得注意的是，人力資源部制定的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，很容易出現(xiàn)無法衡量的問題。因此，有必要同時(shí)為每個(gè)質(zhì)量目標(biāo)制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。第二，注意目標(biāo)之間的

11、沖突。第三步，檢查目標(biāo)是否與老板的目標(biāo)一致。這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題是：誰是上層目標(biāo)中的“上層”？這一點(diǎn)經(jīng)常被人們忽視，導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。例如，在制藥公司，所謂的“上層”可能指的是公司、董事會、總經(jīng)理和人事副總裁。第四步，列出可能遇到的問題和障礙，并找出相應(yīng)的解決辦法。例如，在經(jīng)理的目標(biāo)被老板確認(rèn)后，經(jīng)理需要列出并找出：目標(biāo)1:在2001年12月底之前，在2002年建立公司。問題1:時(shí)間不夠。公司的發(fā)展目標(biāo)可以在12月31日基本確定。顯然，在這個(gè)日期之前沒有足夠的時(shí)間來制定人力資源計(jì)劃。解決方案：與人事副總裁確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)完成后一個(gè)月內(nèi)完成。問題2:沒有可行的先例。公司以前沒有制定過人

12、力資源計(jì)劃。所以，當(dāng)它第一次制定這個(gè)計(jì)劃時(shí)，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是不清楚的，而且它很有可能在那個(gè)時(shí)候和老板爭論。解決方案：參考a公司的人力資源規(guī)劃。步驟5，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。例如，經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)所需的知識和技能是：人力資源規(guī)劃技能解決方案：在同一行業(yè)中找到人力資源規(guī)劃書；雇傭?qū)I(yè)的人力資源公司；招聘和面試技術(shù)(已有)目標(biāo)管理評估技術(shù)解決方案：參加特殊培訓(xùn)并盡快學(xué)會申請；第六步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的合作伙伴和外部資源。例如，為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，合作伙伴是：銷售副總裁確認(rèn)銷售人員的招聘計(jì)劃，銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘計(jì)劃營銷經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘計(jì)劃R&D中心主任確認(rèn)招聘人員

13、所需的條件。招聘的廠長確認(rèn)工廠的培訓(xùn)計(jì)劃和新的評估方法。行政部經(jīng)理在培訓(xùn)期間確認(rèn)軟件和硬件支持。辦公廳主任起草相關(guān)制度、通知和文件。財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)上述計(jì)劃的預(yù)算。GMP推廣辦公室主任確認(rèn)GMP要求的支持人員。第六步，為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，需要的外部資源如下：有一定的預(yù)算保證同行業(yè)專業(yè)人力資源公司(包括獵頭公司、培訓(xùn)公司和管理咨詢公司)的支持。第六步，這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：首先，對合作伙伴和外部資源的考慮經(jīng)常被忽視；其次，我們經(jīng)常忘記與我們的伴侶溝通，以了解對方的期望。第7步，確定目標(biāo)完成日期，目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)：對要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果的陳述更適合于涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作，如經(jīng)理和專業(yè)員工。標(biāo)準(zhǔn)：這是一種延續(xù)，必須

14、一遍又一遍地重復(fù)。該標(biāo)準(zhǔn)更適用于日常工作需要和重復(fù)性操作、測驗(yàn)，1廚房的損壞程度應(yīng)保持在最低限度；2現(xiàn)有計(jì)算機(jī)程序中的編碼錯(cuò)誤應(yīng)在1/10前40個(gè)工作小時(shí)內(nèi)消除；3 .當(dāng)期營業(yè)費(fèi)用應(yīng)在1/1之前減少；電話應(yīng)該很快接聽；如有必要，應(yīng)記錄電話信息；5鍋爐維護(hù)費(fèi)用在15/1之前降低15%,一次性維修費(fèi)用不超過10，000美元；6在不增加成本的情況下，6月1日之前，男士手表的銷量增長了10%。7盡量在8年前減少因事故造成的工時(shí)損失。記錄班級注冊中的錯(cuò)誤，不要超過注冊總數(shù)的2%。9應(yīng)立即接聽電話，不要超過兩次。當(dāng)你回電話時(shí)，你應(yīng)該遵循公司手冊中的電話禮儀。10、在銷售費(fèi)用增幅不超過5%的前提下，年底前西

15、部地區(qū)銷售額增加20萬美元。設(shè)定目標(biāo)的技巧，如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表，1。設(shè)定目標(biāo)的部分，績效評估的內(nèi)容或要素，以及績效：指員工的工作效率和效果。能力：指員工的工作能力。考試中應(yīng)使用成績、能力和狀態(tài)。三者的主要價(jià)值是工作表現(xiàn)、工作能力和工作態(tài)度的不同屬性，因此在實(shí)際工作中可以做出以下決定(不是絕對的)，不同的崗位可以對三次考試有不同的權(quán)重。對于管理職位來說，績效可能是最重要的。對于技術(shù)職位，有必要將績效和能力評估結(jié)合起來。對于底層員工來說，工作態(tài)度可能是評價(jià)工作的一種便捷方式。工作表現(xiàn)主要決定工資，工作能力主要決定晉升，工作態(tài)度主要決定是否留下來，教練技能讓員工稱你為“教練”鷹是如何成為教練的？通過培訓(xùn)改變行為冰山模型、培訓(xùn)計(jì)劃、知識、技能、態(tài)度、行為，培養(yǎng)下屬的PDCA、行動、檢查、做、計(jì)劃、培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃/預(yù)算，執(zhí)行計(jì)劃，審查培訓(xùn)效果，安排強(qiáng)化操作并告訴他；給他看。讓他做吧；干得好，贊美他；不做好，再改進(jìn)；反復(fù)做，并成為一種習(xí)慣。行為表現(xiàn)反饋頻率，積極反饋，積極引導(dǎo)反饋，保持純粹的積極反饋，肯定行為價(jià)值，具體行為，描述性的，真誠的，及時(shí)的和經(jīng)常逐漸減少的，建設(shè)性的反饋，金點(diǎn)子1，“漢堡”原則，漢堡方法，首先表揚(yáng)具體的成就，給予真誠的肯定，然后提出需要改進(jìn)的“具體”行為，最后以肯