1、長虹,的那些事兒,第四小組,團隊成員,張萱儀 周 璐 任茂梅 姚玉平 冉巧林 李克雪 梁慕欣 曾靜萍 鮮海燕 王 介 李 飛 袁烈國,關(guān)于長虹,長虹集團是四川的龍頭企業(yè)，也是中國彩電行業(yè)的龍頭企業(yè)。長虹每年對四川GDP的貢獻為7%，占綿陽市的三分之一。長虹作為一個國有企業(yè)，在市場大潮流中一度瀕臨崩潰。 今天我們不對長虹的輝煌進行論述，本堂課我們著重討論長虹集團于04年造成巨額虧損的原因，并了解典型的中國企業(yè)在市場經(jīng)濟化逐漸增強作用下所采取的應對措施及中國企業(yè)內(nèi)部所存在的問題。 長虹只是中國國有企業(yè)中的一員，中國國企要在市場經(jīng)濟大潮流中力挽狂瀾，企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)管理又應該向何處發(fā)展呢？,

2、一、長虹的巨額虧損 2004年，長虹空調(diào)勇奪中國空調(diào)市場產(chǎn)品質(zhì)量用戶滿意度第一品牌。2004年，長虹成為“消費者首選知名放心品牌”。2004年中國市場中外家電品牌影響力50強排行榜，長虹排名第二；2004年，長虹品牌價值以高達330.73億元；長虹連續(xù)多年保持國家“馳名商標”。可是，長虹在2004年度卻預計虧損37個億 。 是什么導致長虹在一系列光環(huán)情況下，還會面臨37個億的虧損，其深層原因是什么呢？ 分析其主要原因是因為長虹管理層的決策失誤和高層管理者的私心作祟。,盲目投資。全國彩電行業(yè)的平均ROA（總資產(chǎn)回報率）是2.46%，空調(diào)行業(yè)的平均ROA是3.30% ，然而在長虹3C方面不是很成功

3、的情況下，長虹還是下定決心進行新投資。同時長虹投資60億元的等離子項目世紀雙虹已經(jīng)啟動，并且涉足房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，開發(fā)商鋪。但長虹多元化經(jīng)營整合后ROA為0.68%。這樣看來，長虹還是以電視空調(diào)為主，多元化經(jīng)營并未取得成功。,戰(zhàn)略上的失誤。彩管是彩電的核心，占彩電成本的70%。長虹集團的執(zhí)行董事長倪潤峰期望通過壟斷彩管這一措施來達到壟斷中國彩電行業(yè)的目的。然而，彩電行業(yè)是寡頭壟斷而不是獨家壟斷，許多彩電生產(chǎn)企業(yè)通過使原先廣東存在的大量走私彩管合法化或通過關(guān)系偷偷購買八大彩管廠倉庫中原本已屬于長虹的彩管解除了長虹的圍困。結(jié)果是長虹囤積彩管，存貨急劇上升，反受其害。,營銷方式上的失誤。作為長虹這樣的

4、大企業(yè)，認識不到代理的重要性，營銷方式單一。如諾基亞，它不可能把所有型號的手機都給一家代理商代理，如果代理商跑了怎么辦？所以它一般給一個代理商只代理一個型號手機。長虹不是這樣的，它把30的代理權(quán)給了鄭百文，鄭百文由建行開出承兌匯票給長虹，長虹收到匯票后出貨。因為過分依賴鄭百文，長虹營銷風險過于集中，1997年亞洲金融危機，鄭百文受沖擊，1998年鄭百文倒閉，長虹銷售受到極大影響。,高層管理的私心作祟。倪潤峰想搞MBO，管理層收購。李東生通過MBO的成功身價達到12億元，而倪潤峰的長虹比李東生的TCL大多了，這種攀比、唯我獨大的心態(tài)是使很多企業(yè)走向崩潰的重要原因。（MBO:Management

5、Buy-out.管理層收購。管理者出資購買本公司股票，使管理者成為公司的所有者。）,二、長虹民營化問題 2000年5月，因長虹利潤下滑，四川省、綿陽市兩級政府出面，安排倪潤峰從總經(jīng)理位置上退下來，由趙勇接任股份公司總經(jīng)理；2001年2月，同樣又是在政府這只“看得見的手”操持下，倪潤峰以CEO的名義重返一線。在短短的8個月時間里，長虹發(fā)生了兩次巨大的組織變更。,政府這雙看得見的手的干預，使很多人不愿意和國有企業(yè)打交道。因為其太不穩(wěn)定，多變。 重大決策時間太長，無法進行及時的調(diào)整和應對。 民營化能夠使員工和企業(yè)關(guān)系升華到利益共同體和命運共同體，客觀上也可以促進長虹在產(chǎn)權(quán)體制，激勵體制的完善。,長虹

6、的營業(yè)額占四川省及綿陽市的GDP太大。 長虹股權(quán)是典型的國有資產(chǎn)，且盤子比TCL要大。 長虹是個大型國企，還涉及軍工領(lǐng)域。 政府在干預企業(yè)時，方針的不確定性。,三、長虹集團集權(quán)問題,按照國際慣例，一個企業(yè)的CEO行使40%以上的董事會職能。而今天的倪潤峰身兼四職，既是集團公司又是股份公司的董事長，還是集團公司黨委書記，在這三個頭銜的基礎(chǔ)上榮任CEO，其地位只能用叢林中的獅王來作比喻了。,四、解決方法,盡快建立一個合理的董事會決策，活理架構(gòu)。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，盡快論證，拿出一個合理的時間表。 改革獨立董事制度。 與政府協(xié)商。,五、總結(jié),中國的企業(yè)雖然按照股份制建立公司，也有股東大會、董事會的決策體系，也有股東及監(jiān)事會的監(jiān)督機制，但是在實際的運行中。決策權(quán)利過分集中，公司的運行和管理都是按照最高領(lǐng)導人的“長官意識”，股東大會的召開和決議都是按照公司領(lǐng)導者的意圖辦，監(jiān)事會的監(jiān)督作用形同虛設(shè)，公司的決策都是在最高領(lǐng)導人倪潤峰獨裁下進行，缺乏科學的決策體系，都由倪潤峰私人意志所左右，因而造成多元化戰(zhàn)略失敗，資源管理失誤和營銷機制之錯，最終導致企業(yè)走入困境。這些充分說明中國現(xiàn)代