1、,房地產企業(yè)商業(yè)模式研究,2,關于商業(yè)模式 3 房地產企業(yè)的商業(yè)模式 12 香港模式 22 美國模式 28,內容 頁數(shù),3,關于商業(yè)模式,1,4,商業(yè)模式是為了實現(xiàn)客戶價值最大化， 將能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形 成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競 爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產品和服務使 系統(tǒng)持續(xù)達成贏利目標的整體解決方案。,什么是商業(yè)模式,5,商業(yè)模式的分類,運營性商業(yè)模式,策略性商業(yè)模式,運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關系和知識： 產業(yè)價值鏈定位：企業(yè)處于什么樣的產業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應如何定位。 贏利模式設計：收入來源

2、、收入分配等，如企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權。,策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產經營的方方面面： 業(yè)務模式：企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產品等。 渠道模式：企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。 組織模式：企業(yè)如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構建數(shù)字化組織等。,6,價值鏈分拆模式 定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié) 案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈 價值鏈擠壓模式 將價值鏈的某個片段外包出去 案例:耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包 價值鏈修補模式

3、改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè) 案例：豐田通過培育供應商實現(xiàn)即時上線模式 價值鏈重新整合模式 重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點 案例：可口可樂從經營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經營價值鏈 的80%（從原料到分銷）, 價值鏈模式,7,利潤轉移模式 利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利 案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務和差別投資 微型分割模式 客戶得到的產品或服務由相同到不同，再到獨一無二 案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費 權力轉移模式 客戶與供應商之間的市場定價權力優(yōu)勢會來回交替變動 案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應商降低價格 重新定位

4、模式 從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界 案例：GE將其客戶由采購部經理轉移到高級管理人員, 客戶模式,8,渠道倍增模式 將同一產品通過不同渠道以不同價格銷售 案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站 渠道集中模式 從數(shù)量眾多的細小渠道到少量的大規(guī)模渠道 案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內 渠道壓縮模式/直銷模式 取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系 案例：戴爾計算機直銷模式 配電盤模式 在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務環(huán)節(jié) 案例：eBay 電子拍賣平臺 區(qū)域領先模式 在某個區(qū)域內構建產品銷售市場的絕對優(yōu)勢 案例：啤酒, 渠道模式,9,技能轉移模式 將獲利重點和

5、資源從一種職能轉到別一種職能 案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉向軟件工程 金字塔網(wǎng)絡模式 使組織與外界的接觸最大化 案例：ABB公司構建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連 基石建設模式 整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強 案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT 數(shù)字化企業(yè)設計模式 將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務專移到電子管理 案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式, 組織模式,10,資源模式 優(yōu)勢資源模式 / 寄居蟹模式 / 資源整合模式 / 創(chuàng)業(yè)家模式 知識模式 -經驗曲線模式（GE六西格瑪模式） -從產品到客戶知識模式（沃爾瑪按消費者習性

6、開發(fā)精確銷售模式） -從經營到知識模式（酒店托管模式） -從知識到產品模式（SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓課件） 巨型模式 -走為上模式（英特爾忍痛退出蕊片制造） -趨同模式（計算機、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶 -行業(yè)標準模式（微軟、英特爾、思科） -技術改變格局模式, 其他商業(yè)模式,11,成功的 商業(yè)模式,持續(xù)贏利原則,融資有效性 原則,資源整合原則,風險控制原則,組織管理 高效率原則,創(chuàng)新原則,合理避稅原則,客戶價值 最大化原則,成功的商業(yè)模式應符合八大核心原則,12,房地產企業(yè)的商業(yè)模式,2,13,房企商業(yè)模式選擇三原則 香港模式 美國模式,14,房地產企業(yè) 商業(yè)模式,價值鏈模式 HOW

7、,產品業(yè)態(tài) 模式 WHAT,區(qū)域發(fā)展 模式 WHERE,房地產企業(yè)選擇商業(yè)模式遵循三個原則,15,物業(yè) 出租,規(guī)劃 設計,招標投標,施工組織,進度質量成本,營銷 管理,物業(yè)管理,土地 開發(fā),市場研究,投資決策,土地獲取,市場定位,產品策劃,土地開發(fā)階段,決策拿地階段,規(guī)劃設計階段,項目施工階段,銷售服務階段,單一價值鏈環(huán)節(jié) 地產開發(fā)型 陸家嘴,有限價值鏈集成（主導模式） 房產開發(fā)型（萬科） 物業(yè)持有型（國貿） 金融投資型（凱德置地）,完整價值鏈集成 綜合運作型 金融街, 價值鏈模式,16, 房產開發(fā)型價值鏈,物業(yè) 出租,規(guī)劃 設計,招標投標,施工組織,進度質量成本,營銷 管理,物業(yè)管理,市場研

8、究,投資決策,土地獲取,市場定位,產品策劃,決策拿地階段,規(guī)劃設計階段,項目施工階段,銷售服務階段,房產開發(fā)型價值鏈包括決策拿地、規(guī)劃設計、項目施工和銷售服務四個階段，在四個階段中，決策拿地和規(guī)劃設計階段的增值幅度最大；在各價值鏈環(huán)節(jié)中，投資決策和土地獲取環(huán)節(jié)最為關鍵，企業(yè)必須自己擁有，其它環(huán)節(jié)原則上均可以選擇外包；同時由于環(huán)節(jié)比較多，對組織資源的依賴高于其它盈利模式，需要投入相對多的人力資源。,17, 物業(yè)持有型價值鏈,物業(yè) 管理,規(guī)劃 設計,招標投標,施工組織,進度質量成本,經營 管理,市場研究,投資決策,土地獲取,市場定位,產品策劃,決策拿地階段,規(guī)劃設計階段,項目施工階段,經營管理階段

9、,物業(yè)持有型價值鏈增值主要來源于優(yōu)質投資物業(yè)的長期投資增值，該種模式降低了開發(fā)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展風險，不會因為缺乏土地而使開發(fā)業(yè)務中斷；同時這種模式對組織資源和管理團隊的要求遠不如房產開發(fā)型那么強烈，可以在更廣闊的范圍內選擇投資持有對象； 持有物業(yè)的最大問題是它會占有相當多的財務資源，需要極強大的資金實力和籌資能力，因此，持有物業(yè)的數(shù)量、結構需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略保持一個合理的比例；與房產開發(fā)型價值鏈一樣，投資決策和土地獲取兩個環(huán)節(jié)最為關鍵，需企業(yè)自己擁有，其它環(huán)節(jié)可以選擇外包。,18, 金融投資型價值鏈,開發(fā)控制,財務監(jiān)控,投資 收回,擬投資項目研究,投資決策,投資洽商,簽訂契約,投資

10、分析階段,投資確定階段,投資管理階段,金融投資型價值鏈的特點是投資于房地產項目，只派出有限的管理人員（如財務人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模式，這種模式大大節(jié)省組織資源， 從資本角度涉足于房地產開發(fā)，通過開發(fā)外包與經營管理外包實現(xiàn)增值，注重資產增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿房地產產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入，總體盈利豐厚；主價值鏈上的投資分析、投資決策和投資管理等各個價值鏈環(huán)節(jié)都是關鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應能力；這種價值鏈是國外房地產運營的主要模式之一，國內隨市場發(fā)展未來前景寬闊。,19, 房地產企業(yè)價值鏈導向的業(yè)務模型,物業(yè) 經營,規(guī)劃設計,招標管理,工

11、程管理,營銷 管理,物業(yè)管理,土地開發(fā) 及獲取,項目策劃,項目預算,綜合運作型,地產開發(fā)型,房產開發(fā)型,物業(yè)持有型,金融投資型,20, 產品業(yè)態(tài)模式,公益型物業(yè)： 學校、醫(yī)院等,生產型物業(yè)： 工業(yè)廠房、倉儲物流,居住型物業(yè)： 普通住宅、公寓、別墅,商業(yè)型物業(yè)： 寫字樓、購物中心,經營型物業(yè)： 酒店、汽車旅館、 服務式公寓,不同業(yè)態(tài)類型 商業(yè)模式各異,21, 區(qū)域發(fā)展模式,土地交易公開化為房地產企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展掃清了障礙。企業(yè)在綜合權衡資源和能力的情況下，進入哪個區(qū)域、哪個城市，已成為一項重要的戰(zhàn)略選擇。,房地產企業(yè)的 區(qū)域發(fā)展模式,異地擴張戰(zhàn)略 進行異地擴張，選擇合適的市場，可以有效地避免房地產

12、企業(yè)在本地市場的殘酷競爭，并提高企業(yè)資源的利用效率。 進行異地擴張，有可能實現(xiàn)企業(yè)資產和規(guī)模在較短時期內的高速增長，從而增強企業(yè)抗拒市場風險的能力，成為具有全國性影響的房地產企業(yè),固守戰(zhàn)略 利用企業(yè)在本地市場多年經營的優(yōu)勢，增加土地儲備，確保企業(yè)在未來3-5年內可以在本地市場保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場地位，也增強與外來競爭者進行對抗的籌碼。,整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標，進一步增強企業(yè)在當?shù)厥袌龅母偁幍匚唬鲃舆m應更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭的主動權,聯(lián)盟戰(zhàn)略 利用企業(yè)熟悉本地市場和公關、政府等方面的優(yōu)勢，與先進的企業(yè)或者強大的外

13、來競爭者結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結果,22,房企商業(yè)模式選擇三原則 香港模式 美國模式,23,什么是香港模式,所謂的香港模式，即綜合開發(fā)模式，是房地產開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，房子建好后，地產公司不持有物業(yè)，直接出售。 香港房地產開發(fā)商以相對廉價的資金取得土地為經營導向。 這主要源于香港土地資源嚴重稀缺，土地高度壟斷，商品住宅產品 供不應求。 香港模式的一個顯著特點房地產開發(fā)商更多依賴于銀行提供資金。 20世紀80年代以來，中國內地大部分房地產企業(yè)基本屬于這種模式,24,香港模式的背景和特點,地皮

14、最值錢。香港擁有660萬人口，卻只是1070平方公里的彈丸之地，而作為中國人口高密度最高的上海，1700萬人卻擁有6340平方公里。對香港地產商而言，有地才是生存的硬道理。 長期作為支柱產業(yè)。作為亞太地區(qū)的國際貿易、金融和航運中心，城邦經濟的特性使港府財政倚重房地產業(yè)。二戰(zhàn)至今，香港房地產業(yè)經歷了五次盛衰，雖然幾經起伏，但房地產業(yè)一直是香港經濟的支柱之一，占GDP的比重在20%以上，是香港經濟的“晴雨表”。 土地壟斷性經營。政府高度壟斷土地，大開發(fā)商高度壟斷市場，房地產發(fā)展商占有了最具稀缺性的土地資源后，其它行業(yè)和社會財富自動聚攏而來。,25,地產巨頭全能運作。即開發(fā)商利用大量銀行資金拿地、蓋

15、房、銷售、物管一條龍式的斂財滾動開發(fā)模式，可稱作“全能開發(fā)商”。長江實業(yè)、新鴻基地產、新世界發(fā)展、恒基兆業(yè)等十家地產集團開發(fā)量約占香港總開發(fā)量的80%左右，市場集中度非常高。 期房預售制。1953年，在香港嚴重供小于求的買方市場下，李嘉誠首創(chuàng)賣樓花的游戲規(guī)劃，從而在資金要求上大大降低了開發(fā)商的入行門檻，有效促進了開發(fā)速度和開發(fā)規(guī)模。,香港模式的背景和特點 （續(xù)）,26,香港房地產企業(yè)的發(fā)展經歷四個階段,第一階段：50、60年代，市場分散，魚龍混雜。 第二階段：70年代，小型地產公司被淘汰，大型地產公司在競爭中開始出現(xiàn)。這一階段主要影響因素有如下三個方面： （1）市區(qū)舊樓重建基本完成，小幅地皮大

16、大減少； （2）工業(yè)樓宇的興建需要申請比較大幅的土地，加上香港當局批租住宅用地呈現(xiàn)大型化發(fā)展趨勢，競投需要付巨款， （3）新建樓宇造價不斷提高，超過了小型地產公司的承受能力,27,第三階段：大型地產公司通過資本運作開始加強其優(yōu)勢地位。 （1）上市，增強資本實力； （2）通過資本市場上的換股、收購、合并等活動使資本進一步集中 第四階段：壟斷發(fā)展階段。 80年代以來，香港房地產業(yè)已逐漸為大集團所壟斷，長江實業(yè)、新鴻基地產、新世界發(fā)展、恒基兆業(yè)、合和、太古、九龍倉等最大的10家地產集團的市值約占地產建筑類上市公司總市值的七成，開發(fā)量約占總開發(fā)量的80%左右，市場集中度相當高。,28,房企商業(yè)模式選擇

17、三原則 香港模式 美國模式,29,房地產發(fā)展的美國模式，其特點在于房地產金融產業(yè)鏈、開發(fā)產 業(yè)鏈、中介產業(yè)鏈和流通產業(yè)鏈非常完整并相互協(xié)調發(fā)展，以房 地產基金（REITs）為主的金融產業(yè)鏈非常發(fā)達，開發(fā)商是吸引資 金、把控中介和流通的組織者。 在這種模式下，房地產的核心是金融運作而非開發(fā)營建，房地產基金 或者投資商成為房地產市場的主導者，地產建造商或中介商只不過是圍繞房地產基金的配套環(huán)節(jié)。 美國模式的本質特征，是以實際研究消費群的購買力及需求細分為 經營導向。其原因在于美國的土地資源幾乎無限供應。,什么是美國模式,30,土地自由供應。理論上講，在1990年代初日本地產泡沫最大的時候，東京賣掉可

18、以買下整個美國，由此可知日本地價之高，美國地價之低。如果再追溯一下歷史，當年美國西部大開發(fā)時，只須交納10美元手續(xù)費就可以免費獲得無人居住土地160英畝，只要定居和開墾5年，土地就永遠歸私人所有；由此形成美國62土地私有的格局。 高度專業(yè)化。開發(fā)模式走的則是另一條專業(yè)化道路，投資、開發(fā)、物業(yè)經營等各業(yè)務板塊相對獨立。專業(yè)化程度越高，社會化大生產的效率也就越高，同時也是充分市場化的明證。,美國模式的背景和特點,31,融資多元化。在美國，融資方式除銀行提供貸款外，還依靠退休基金、不動產信貸等多種金融工具，只有15左右是銀行資金，70是社會大眾的資金，其中35是退休基金，35是不動產基金。 收益大眾

19、化。美國的房地產行業(yè)是長期投資型的，基本屬于全民投資型的產業(yè)，追求股東權益的最大化，由于利潤被民眾攤平，所以開發(fā)商難以斂聚暴利，也就不會出現(xiàn)危害行業(yè)健康的行為。,美國模式的背景和特點（續(xù)）,32,典型美國房地產企業(yè)分析,美國四大 房地產公司,Pulte Homes:基于客戶細分和產品設計、建造能力關注價值鏈的前端 依靠客戶細分進行產品設計建造，滿足最大多數(shù)客戶的需求 依靠縱向整合價值鏈降低原材料成本 提高質量,Lennar:基于融、投資和營銷能力選擇了價值鏈中的土地和銷售 通過獨特的期權和建立松散的合作關系的方 式來擴大土地資源的來源 - 多渠道及雙營銷模式促進銷售 - 向顧客提供完善的金融服

20、務,Centex:基于原材料生產和房屋 建造優(yōu)勢，選擇價值鏈的中段 強化房屋建設為中心的主營業(yè)務，注重 提高房屋質量和運營效率 發(fā)揮一貫的在原材料生產上的優(yōu)勢，降低生產成本,Horton:基于其源于家族企業(yè)管控能力而選擇價值鏈的前后端 -建筑外包，監(jiān)督人員負責監(jiān)控所有 房屋的建設并參與重要的設計決策 -實現(xiàn)在分散化經營中的產品個性化 與規(guī)模化生產的統(tǒng)一,33, Pulte Homes 企業(yè)概況,34, Pulte Homes 發(fā)展歷程,35, Pulte Homes的最佳實踐,始終堅持“能力第一，機會第二”。 從公司的發(fā)展歷程可以印證，Pulte Homes之所以能夠成為美國第一大房地產商,它

21、的所有重大突破都圍繞一個基本的戰(zhàn)略信念：始終強調公司卓越的競爭能力 始終如一地提供超越期望的客戶體驗 是唯一一個全美客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產公司 注重長期持續(xù)的股東回報 創(chuàng)下了連續(xù)53年持續(xù)盈利的記錄，從1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利復合年增長率高達26% 管理層最重要的責任就是決定怎樣最好地把公司的資源有效地進行 投資，以保證業(yè)務的長期成功，并讓Pulte Homes公司股東的利益最 大化,36, Centex企業(yè)概況,37, Centex發(fā)展歷程,38, Centex的最佳實踐,強調“正直”的Centex之道 Centex公司格外強調商業(yè)的基本準則

22、：通過正確的途徑獲得成功。 Centex之道：有闖勁的、具想象力的、足智多謀的，并且永遠遵循商業(yè)倫理 和商業(yè)公平性。Centex Way有三個基礎：首先，所有的員工，特別是Centex 的領導人必須始終不渝地遵循。其次，所有的員工能夠跟蹤監(jiān)督商業(yè)行為的 執(zhí)行情況。第三，最為重要的是，Centex提醒同自己合作的每一個客戶也要 遵循商業(yè)行為準則。 以制度和流程設計促進增長 Centex公司的戰(zhàn)略是為增長而設計的，背后是系統(tǒng)而嚴格的設計：它強調非常嚴格的制度約束，強調非常專注、堅定的態(tài)度以及長期承諾。 嚴格的制度和流程是Centex公司在管理上尤其是處理并購事務時強有力的基礎。Centex公司的努力獲得了顯著的回報。近五年來，其組合收益增長率為29%；股票業(yè)績是同期S&P500指數(shù)的140%。,39, Horton企業(yè)概況,40, Horton發(fā)展歷程,41, Horton的最佳實踐,大規(guī)模并購 從1994年到2002年，Horton公司連續(xù)開展了17項并購活動。 Horton公司通過并購當?shù)爻墒斓墓緦崿F(xiàn)快速地域擴張。