1、業(yè)績管理專題講座，演講：宋田，由上而下推進，丹布蘭特研究會進行的調(diào)查顯示，管理層最不想做的事情之一是解雇職員。二是正式評價員工的工作成果。業(yè)績劃分為企業(yè)注入活力，但業(yè)績劃分在任何公司都容易引起爭議。尤其是對區(qū)分末端的爭論更加激烈。還提到：“擁有A級員工是管理成果，確保確認和賠償中70%有價值的員工也不難。”但是處理10%的地板要困難得多。第三年成了戰(zhàn)爭比賽?！敖?jīng)理在確定后確定10%的時候，也可以做各種計謀?！边@是創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)的所有秘密”，實施中的毅力，杰克韋爾奇自傳，成果是什么？績效的意義，1績效的概念：績效的一般定義：績效(Performance)也稱為績效、績效、效果等，反映了人們從事某項

2、活動所取得的成果和成果。不同的企業(yè)對績效的理解不同?！俺晒抢麧櫋薄ⅰ俺晒且?guī)?！薄ⅰ俺晒瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展能力”、“成果是個人工作的成果”、“成果是個人工作的行動”、“成果是個人表現(xiàn)的品質(zhì)”等說法不同。結(jié)果論、過程論、潛力論1)結(jié)果論強調(diào)，“成果”=“結(jié)果”、“輸出”或“目標(biāo)實現(xiàn)度”代表成果的概念，即責(zé)任履行、目標(biāo)完成度、主要結(jié)果領(lǐng)域(KRA)、產(chǎn)量。問題表現(xiàn)結(jié)果受多種茄子因素的影響，不一定是員工的行為引起的。任務(wù)執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不相同。過分強調(diào)結(jié)果會導(dǎo)致短期利益的追求。業(yè)績管理是客觀評價和管理企業(yè)所有員工工作結(jié)果的過程。注重結(jié)果，結(jié)果姜潮，不管員工的素質(zhì)和行動過程，都注重員工的最終績效

3、。2)行動論強調(diào)，成果是目標(biāo)實現(xiàn)、行動過程、“成果”=“行動”、“成果”是與自己工作的組織或組織單位的目標(biāo)相關(guān)的一系列行動(包括正確的做事方式、方法)。”成果可以定義為行動的同義詞。那是人們實際的行為表現(xiàn)，可以觀察到。成果包括認知、動機、精神運動、人際關(guān)系等個人控制下的目標(biāo)相關(guān)行動?！翱冃Ч芾淼暮诵氖亲寙T工掌握正確的工作方式和方法，員工行為規(guī)范化和專業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強調(diào)實現(xiàn)績效目標(biāo)的行為必須遵守這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，通過職員行為和企業(yè)行為的比較和評價推斷員工的工作成果?；炯僭O(shè)：行動最終會導(dǎo)致結(jié)果，只要控制行動就能控制結(jié)果。職員的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范也可以賦予企業(yè)文化的訴求。特定格式

4、的評價方法，特定格式的評價方法應(yīng)用于質(zhì)量主導(dǎo)評價，以測量員工的部分特征。目前應(yīng)用比較普遍。量表評價法對量表中列出的各種指標(biāo)評價評價對象。要事先確定指標(biāo)，制定指標(biāo)定義和評價標(biāo)準(zhǔn)。混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法評價者從很多方面描述了各種特征。對每個特征進行三個茄子級別的說明，隨機排列這些說明以形成多個標(biāo)準(zhǔn)尺寸。書面法要求評價者以報告形式認真描述被評價的員工。一般被要求記錄員工的優(yōu)點和缺點，并就職員發(fā)展提出建議。，評價結(jié)果與行為的比較，指標(biāo)評價法的示例，1，工作質(zhì)量評價，3；4；5；6；70；8；9、行為觀察量表法(行為觀察評價法)是在核心事件中發(fā)展起來的績效評價方法之一，應(yīng)根據(jù)特定工作行為的發(fā)展頻率或次數(shù)對評價者

5、進行評分。行為觀察法沒有刪除無法表示有效和無效績效的大量不重要的行為，而是使用這些事件中的很多行為，更具體地定義構(gòu)成有效績效(或被視為無效績效)所需的所有行為。例如，行為觀察評價法可以使用15茄子行為，而不是僅使用4茄子行為來定義從特定績效維度劃分的4茄子績效水平。行為定點指標(biāo)方法(行為固定等級評價方法)基于主要事件方法。實際上，區(qū)分員工的主要工作行為，為每個行為賦值，可以將有用的行為按維度和配額順序項目排列，形成一種實用的測量尺度，稱為行為點量表。(注：、)行為定點指標(biāo)方法的目的主要是通過建立與徐璐其它績效水平相關(guān)聯(lián)的行為錨點來具體定義績效維。也就是說，分析成功完成任務(wù)所需的行為、特性和技能

6、，提供一系列績效評級，同時說明與這些評級對應(yīng)的行為。硬分配法(強制分配法)，強制分配法采取排序形式，職員排序以集體形式進行。牙齒方法是根據(jù)事物的“兩端小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，首先確定各級占總數(shù)的比例。牙齒技術(shù)需要管理層將一定比例的員工放入表中預(yù)先確定的各種類型。實際收益預(yù)期收益將個人的潛力、能力融入績效評價中的范疇績效評價不再是科舉、評價歷史工具，而是著眼于未來的知識性員工。創(chuàng)新工作業(yè)績管理的關(guān)鍵是尋找有高成果的人才。3)潛力論：“成果”=“做了什么”、“能做什么”、“能做什么”；(1)“結(jié)果說”成果是結(jié)果(results) (2)“行動說”成果是行動(behavior) (3)“能力說”

7、強調(diào)員工潛力和成果的關(guān)系，是管理能力的主要層面：戰(zhàn)略意識工作推動力人類能力和影響力領(lǐng)導(dǎo)團隊精神，追求跟蹤意識分析能力結(jié)果目標(biāo)(What)、行動目標(biāo)(HOT)結(jié)果目標(biāo)增加市場占有率相應(yīng)的行動目標(biāo)(Competency)顧客服務(wù)高級創(chuàng)新積極靈活的團隊合作，4)整體績效觀點成果是人的潛力(素質(zhì))、潛力(行動)、潛力發(fā)揮效果(行動) 成果的三個茄子：“什么”優(yōu)秀的績效潛力(可以做什么)行動素質(zhì)(如何做)結(jié)果(如何做)、優(yōu)秀的成果是如何產(chǎn)生的、成果的性質(zhì)、多樣化：成果的優(yōu)劣必須取決于主觀和客觀的諸多因素，而不是取決于單一的因素。主觀因素：激勵、技能；客觀因素：環(huán)境、機會。績效F(激勵、技術(shù)、環(huán)境、機會)

8、多維度：必須從多個角度分析和評估員工的績效。任務(wù)績效、周邊績效、適應(yīng)性績效動態(tài)：即員工績效可能發(fā)生變化。隨著時間的推移，業(yè)績不好的員工可以改善，業(yè)績好的員工可以退步。目錄，業(yè)績管理大綱，建立業(yè)績管理流程績效評價系統(tǒng)，人力資源部找不到的煩人的花園，讓我客觀上不煩，討厭別人不公平，決策困難。(威廉莎士比亞、哈姆雷特、業(yè)績管理、業(yè)績管理、業(yè)績管理、業(yè)績管理、業(yè)績管理、業(yè)績管理、業(yè)績管理).不，不要評價，績效評價有點麻煩！有點麻煩！不是業(yè)績管理。為了找出拉開收入差距的職員錯誤，為了動態(tài)管理，使職員做得更好，棍子是人力資源部的工作，只有績效低時使用的“靈丹妙藥”績效管理，形式績效管理大大增加了管理費用南

9、京市，績效管理是公司戰(zhàn)略牙齒實施的重要保證，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解， 通過績效評價取得了成果，績效評價是績效管理的核心企業(yè)，處于不同的發(fā)展階段，績效評價的內(nèi)容和作用徐璐不同的績效評價。 內(nèi)容包括業(yè)務(wù)績效、工作能力和工作態(tài)度績效管理的四個茄子主要階段(計劃、實施、評估、賠償、績效管理的意義、組織的運營正常)。什么是正常的，它們是不正常的嗎？與計劃一致嗎？職員的業(yè)績正常嗎？能力發(fā)揮了嗎？哪方面有缺陷？如何幫助他？每個人都很忙，他們的工作實際上有助于提高部門的業(yè)績嗎？如果每個人都能像小X一樣，我們的效率會大大提高嗎？我對每個人都抱有希望。如何通知員工？他們應(yīng)該集中精力做更重要的事。我經(jīng)常

10、在考慮如何更好地發(fā)揮個人的能力，對公司做出更大的貢獻。但我不知道該怎么辦，到什么程度。我工作很辛苦，很努力，但我必須知道哪些方面已經(jīng)做好了。需要改進的是什么？如何改善？人們都很忙，我也很忙，但大家都在做什么？我必須知道我有什么權(quán)力。經(jīng)理的苦惱，員工的困惑，戰(zhàn)略績效管理的概念模型，戰(zhàn)略開發(fā)，績效評估，計劃目標(biāo)，績效實施，獎勵，基于主要價值驅(qū)動因素和變動范圍的短期和器官組件，戰(zhàn)略績效管理的基本流程，工作，戰(zhàn)略，運營目標(biāo)，業(yè)務(wù)單位，兩階段戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運營目標(biāo)轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)單位的各種職務(wù)目標(biāo)，結(jié)合具體的項目目標(biāo)和個人能力指標(biāo)形成職務(wù)的KPI指標(biāo)，三階段員工入職后要定期評估績效，反饋績效完成情況

11、。沒有成果，員工要與上級一起決定糾正措施，第四階段年度業(yè)績評價要正式討論員工的成果，對結(jié)果進行一舉一動評價，對員工進行補償，并確定下一年的KPI指標(biāo)。績效管理對整個公司、部門和職員個人都很重要。需要重點關(guān)注績效管理的三個茄子是，績效管理首先處理由管理(而不是人力資源部門的專利)管理的所有功能(計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、曹征和控制)。業(yè)績管理是一個持續(xù)的通信過程，牙齒過程通過員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議確保完成。業(yè)績管理不僅重視工作結(jié)果，還重視目標(biāo)實現(xiàn)過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在牙齒過程中，不僅強調(diào)實現(xiàn)成果，還重視通過目標(biāo)、地圖、評價、反饋實現(xiàn)結(jié)果的過程。績效管理概覽績效管理流程績效評估系統(tǒng)構(gòu)建

12、，目錄，績效管理是年度流程，績效計劃，1，工作責(zé)任明確性2，個人工作計劃開發(fā)3，個人發(fā)展計劃制定，績效評估，1，年度績效評估2，地圖和反饋3，年終賠償績效實施，1 年度評估，討論評估結(jié)果，年末賠償，績效管理循環(huán)系統(tǒng)，目標(biāo)計劃，目標(biāo)計劃應(yīng)用開發(fā)階段，績效管理周期，實施，計劃，績效改善周期，績效管理，績效管理，績效管理，咨詢，檢查，賠償，目標(biāo)，目標(biāo)根據(jù)評價結(jié)果，與激勵政策相關(guān)聯(lián)，1 .診斷市場定位，績效管理概覽構(gòu)建績效管理流程績效評估系統(tǒng)，目錄，績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的基本原則，公開和開放，可行性和實用性，可靠性和準(zhǔn)確性，定期化和制度化，反饋和修訂，發(fā)布評估程序，明確評估標(biāo)準(zhǔn)，上下聯(lián)合批準(zhǔn)；引入我的評價

13、，上下直接對話。評價結(jié)果形成后，請準(zhǔn)時見自己。肯定成績，糾正不足?？冃гu價是管理過程，必須定期化和制度化。有利于組織績效的提高，職員激勵，發(fā)展等。，評價標(biāo)準(zhǔn)，方法明確、一致、穩(wěn)定。評價指標(biāo)科學(xué)有效，節(jié)目設(shè)計經(jīng)濟。不同的工作、工作特點、績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心位置、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、職位評估、人力資源計劃、績效指標(biāo)形成、工作、績效管理、員工招聘、賠償系統(tǒng)、培訓(xùn)與開發(fā)、目標(biāo)管理、工作分析、績效管理流程工作角色、部門每周例會季度評估年度評估KPI指標(biāo)的四個茄子緯度：列出可以量化的指標(biāo)，如何衡量時間限制、數(shù)量、質(zhì)量和成本以上的指標(biāo)?！叭绾巍保岸嗌佟?，解決問題?；緲?biāo)準(zhǔn)：大多數(shù)人都能實現(xiàn)的客戶要求卓越的標(biāo)準(zhǔn)：少數(shù)人超過了客戶的要求。是否使用最終輸出；指標(biāo)能否被證明和觀察；指標(biāo)綜合能否知道被評估人工作量的80%？有多少評估人介入了評估？構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)包括四個階段：確定工作輸出、建立評估指標(biāo)、建立評估標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)查主要績效指標(biāo)、績效計劃、1、工作責(zé)任明確性2、個人工作計劃制定3、個人發(fā)展計劃制定、績效評估、1、年度績效評估2、地圖和