1、第5章 管理者工作的本質：決策,第一節(jié) 決策制定過程 第二節(jié) 決策的普遍性 第三節(jié) 決策的類型 第四節(jié) 決策的方法,第一節(jié) 決策制定過程,什么是決策 決策就是決定、拍板。 “三拍” 決策是一個過程，而非瞬間行動。 決策就是在兩個或兩個以上方案中做出選擇的過程。 決策的特征 目的性（問題） 可行性（方案） 選擇性（選擇） 動態(tài)性（未來狀態(tài)） 決策是一個復雜的過程,識別問題,確定決策標準,給標準分配權重,擬定方案,分析方案,選擇方案,實施方案,評價決策效果,決策制定過程,第二節(jié) 決策的普遍性,決策滲透于管理的四個職能中,為什么管理者通常被描述為決策者？,命令型、行為型、概念型、分析型,程序化決策和

2、非程序化決策,理性決策、有限理性決策和直覺決策,確定性、風險性和不確定性決策,第三節(jié) 決策的類型,決策制定方式,問題類型,群體決策和個人決策,決策風格,決策主體,決策制定條件,一、理性決策、有限理性決策和直覺決策,1、理性決策 管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。 追求最優(yōu)方案 理性假設，見圖。 在現(xiàn)實世界中所面臨的絕大多數決策并不完全符合這些條件。,理性決策制定,問題是清晰明確的,要實現(xiàn)單一而明確的目標,所有方案和結果是已知的,偏好是清楚的,偏好是一貫而穩(wěn)定的,不存在時間或成本的約束,最終的選擇將使經濟報償最大化,理性假設的局限,2、有限理性決策,管理者的行為是理性

3、的，但個人處理信息的能力有限，不可能分析所有方案的所有信息。 管理者是在追求滿意方案，而不是最優(yōu)方案。 承諾升級 決策制定還可能受到組織文化、內部權力等的強烈影響，產生承諾升級（在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象）。 決策者進一步增加對先期行動的資源投入，試圖證明起初的決策并沒有錯。 決策者不想承認他們最初的決策存在某些缺陷，他們不是在尋求新的替代方案，而是簡單地增加對最初方案的承諾。（買股票）,3、直覺決策,是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗以及積累的判斷。見圖。 直覺的作用 在什么情況下，決策者最可能使用直覺決策？ 存在高不確定性 極少有先例存在 變化難以科學地預測 “事實”有限、

4、事實不足以明確指明前進道路時 分析性數據用途不大時,二、程序化決策和非程序化決策,管理者采用何種類型的決策取決于他所面臨的問題的性質。 結構良好問題（例行問題） 直觀的、熟悉的、容易確定的問題，可以用程序化決策方法解決的。政策、程序、規(guī)則。 星巴克在采購新的咖啡豆、咖啡杯、餐巾時采用程序化決策。 結構不良問題（非例行問題） 新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化決策來解決。 大多數由高層經理作出的戰(zhàn)略（購并）和組織設計決策屬于非程序化決策。,程序化決策和非程序化決策,問題類型 管理層級 頻率 信息 目標 解決問題的時間框架 解決問題依賴于,結構良好的 較低層級 反復性

5、的常規(guī)的 易于獲得的 清晰的具體的 短期 政策、程序、規(guī)則,結構不良的 較高層級 新型的不尋常的 模糊的不全面的 含混的 相對長期 主觀判斷、創(chuàng)造力,特點,程序化決策,非程序化決策,程序化決策是主要依據以前的解決方法的決策。 非程序化決策是具有唯一性和不可重復性的決策。,三、確定型、風險型和不確定型決策,確定型決策（國航要購買5架大型客機） 1、具有一個決策者希望達到的明確目標; 2、存在兩個以上可供選擇的行動方案; 3、存在一種明確的自然狀態(tài); 4、各方案在各狀態(tài)下的損益值可以計算出來。 風險型決策（公司是否接受工會提出的條件） 存在兩種以上的自然狀態(tài)，且概率已知。 不確定型決策 存在兩種以

6、上的自然狀態(tài)，且概率未知。,分析型 2,命令型 1,行為型 4,理性,直覺,思考方式,概念型 3,四、決策風格,命令型風格：講究效率和邏輯性，簡潔快速，關注短期結果，而決策的效率和速度是由于只考慮少量信息、評估少數方案。,分析型風格：決策前試圖得到更多的信息、考察更多的選擇，以謹慎為特征,概念型風格：趨向于具有廣泛的看法，愿意考察更多的選擇，關注決策的長期結果，愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。,行為型風格：愿意接受下級的意見，通過會議方式溝通，為其他人所接受。,五、群體決策和個人決策,群體決策的優(yōu)點 提供更完整的信息 產生更多的方案 增加對某個方案的可接受性 提高合法性。職稱評定 群體決策的缺點

7、 消耗時間 責任不清 少數人統(tǒng)治、屈從壓力 抑制不同觀點、少數派和標新立異，削弱了批判精神 群體決策比個人決策更有效？ 速度、創(chuàng)造性程度、接受程度等 應用場合：確定問題、尋找方案、實施方案,一、定性決策方法 （軟方法）,直接利用決策者本人或專家的知識、經驗和智慧進行決策的方法。 德爾菲法 頭腦風暴法 電子會議,1、德爾菲法,通過有控制的反饋，收集專家意見，進行決策的方法。 以匿名方式通過信函征求專家們意見，決策者匯總整理每一輪意見，再反饋給每一個專家，如此反復幾輪，專家的意見日趨一致，最后做出決策。 特點：匿名性、統(tǒng)計性、反饋性。 步驟 1擬定決策提綱 2專家的選擇 3提出預測和決策方案 4修

8、改決策 5確定決策結果,2、頭腦風暴法,通過專家們的相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，產生智力火花，并使專家的討論不斷集中和精化。 目的在于創(chuàng)造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創(chuàng)造性思維。（方法）,3、電子會議,將專家會議法與尖端的計算機技術相結合的電子會議（Electronic meeting）。 多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統(tǒng)計都投影在會議室的屏幕上。,二、定量決策方法,確定性決策：最佳訂購批量、量本利法 風險性決策：決策樹法 不確定性

9、決策：樂觀法、悲觀法、平均法、后悔值法。,1、確定性決策,每一種方案的結果已知，比較后做出選擇。 盈虧分析法（量本利分析法） 單價*銷售量=固定成本+單位變動成本*銷售量 便利店、海爾的盈虧平衡點,固定成本,總成本,銷售收入,X0,盈,虧,2、風險型決策,第一個工作單位 到部門A的可能性有40%，每月待遇相當于3200元；到部門B的可能性60%，每月待遇2900元。 第二個工作單位 到部門A的可能性有30%，每月待遇3600元；到部門B的可能性有70%，每月待遇2700元。 你如何決策？無論如何決策，都存在著風險。 3200*0.4+2900*0.6= 3020 3500*0.3+2700*0.7= 2940,新增纜車線之年收益期望值,滑雪勝地的管理者要決定是否增加纜車,決策樹,決策者可以估計某種方案或結果的概率，計算期望值。決策樹法。,（0.3*25+0.5*18+0.2*15）=19.5 （0.3*22+0.5*20+0.2*16）= =1.5 （0.3*20+0.5*18+0.2*18）= ,決策樹分析法舉