1、SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),機密,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。,Document,Date,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),1,管理流程部分主要內(nèi)容,高效管理程序的結(jié)構(gòu) 一體化的年度規(guī)劃流程 整體規(guī)劃流程 人力資源規(guī)劃詳解 日常管理流程 資金管理流程 人力資源實施流程 業(yè)務(wù)流程 項目管理 高層決策體系 高層管理職責及決策體系 信息技術(shù)需求,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),2,SEPG所需管理程序,管理程序 必須對業(yè)務(wù)單元各級的決策進行指

2、導和匯總 保證業(yè)務(wù)單元獲得決策所需的各方信息 保證決策的實施 激勵員工 通過管理流程更好地協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)單元之間的決策,業(yè)務(wù)流程 定價 獲得新項目 實施和管理現(xiàn)有項目組合,新業(yè)務(wù),固廢,供水,污水,公司總部,戰(zhàn)略規(guī)劃,營運計劃/預算,人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略,預算,人員,最終成果,八 - 九月,十 - 十一月,十二月(年度會),具體進度,董事會和決策體系,新業(yè)務(wù)開發(fā)程序,資金管理程序,人力資源管理程序,公司監(jiān)督和決策體系 董事會結(jié)構(gòu)和運行程序 高級領(lǐng)導的審核和決策過程,新項目開發(fā)程序,項目實施程序,一體化的計劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃 預算、關(guān)鍵業(yè)績指標和目標 崗位說明書，個人關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同,SEPG/

3、000621/SH-Integrated(97GB),3,管理流程部分主要內(nèi)容,高效管理程序的結(jié)構(gòu) 一體化的年度規(guī)劃流程 整體規(guī)劃流程 人力資源規(guī)劃詳解 日常管理流程 資金管理流程 人力資源實施流程 業(yè)務(wù)流程 項目管理 高層決策體系 高層管理職責及決策體系 信息技術(shù)需求,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),4,用嚴格的管理流程推動世界一流環(huán)保公司的業(yè)績?nèi)∠?目的,遠大目標,環(huán)境,人力資源規(guī)劃,營運計劃/預算,營運計劃,編制預算,集團戰(zhàn)略規(guī)劃,制定集團以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標 集團領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，把握各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,將戰(zhàn)略

4、規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一 個詳細的經(jīng)營計劃 集團領(lǐng)導控制各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標，通過嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作,將實施經(jīng) 營計劃轉(zhuǎn) 化為一個財務(wù)預算,將公司的戰(zhàn)略和預算轉(zhuǎn)化為人力資源需求崗位描述，個人關(guān)鍵業(yè)績指標，當年的薪酬水平和業(yè)績合同,8月-9月,10月,11月,12月,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),5,一體化的管理流程并不是一個線性流程,公司總部,業(yè)務(wù)單元,回顧公司上一年的經(jīng)營狀況，為各業(yè)務(wù)單元訂立戰(zhàn)略方向,制定公司總的戰(zhàn)略,收集業(yè)務(wù)單元的資本需求和經(jīng)營計劃，商談和審批業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計劃,收集業(yè)務(wù)單元的預算，并定時進行回顧,CEO制定公司

5、的收入計劃高級管理人員的需求，和審核業(yè)務(wù)單元的人力資源需求,理解外部市場的變化對本業(yè)務(wù)單元的含義,訂立業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略,分析本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟效益和資本需求，并制定業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計劃,制定業(yè)務(wù)單元的詳細預算，并將其轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵業(yè)績指標,制定人員需求包括崗位描述和關(guān)鍵業(yè)績指標,戰(zhàn)略規(guī)劃,營運計劃/預算,運用管理流程來衡量業(yè)績,人力資源規(guī)劃,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),6,集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則,目的 制定集團以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預測，并定期滾動修改 集團領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)

6、詢，把握業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 集團總裁及業(yè)務(wù)單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及集團高層領(lǐng)導投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要,3. 年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會,2. 訂立公司總部和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略,1.回顧公司上年的經(jīng)營狀況，理解目前的市場環(huán)境,資料來源：麥肯錫項目小組；,預期效果 業(yè)務(wù)群發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標概述

7、 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析 本業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)狀分析 公司面臨的主要進展對手分析(國內(nèi)外競爭者) 本公司五年戰(zhàn)略(方案) 公司五年財務(wù)目標預測 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),運營計劃/預算流程,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),7,集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 集團影響的評估 今后五年環(huán)保行業(yè)的總體發(fā)展以及各種環(huán)保項目在整個環(huán)保市場的比重演變 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響 主要發(fā)展機會(如：國家頒布環(huán)保服務(wù)專業(yè)化資質(zhì)證書)

8、主要威脅 3. 本集團現(xiàn)狀分析 各業(yè)務(wù)單元業(yè)績表現(xiàn) 各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點 4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標 集團未來五年業(yè)務(wù)重組 各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點 放棄哪些產(chǎn)業(yè) 進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè),主要戰(zhàn)略舉措 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) 合資、兼并 5. 集團財務(wù)目標預測 總銷售額 投資資本回報(ROIC) 現(xiàn)金流量分析 6. 主要資源需求預測 資本投資 人才 7. 戰(zhàn)略聯(lián)盟對象的分析 聯(lián)盟對象近幾年業(yè)績分析 聯(lián)盟對象與SEPG優(yōu)勢互補之處 戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),8,業(yè)務(wù)單元/新投資

9、業(yè)務(wù)機會戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對業(yè)務(wù)單元影響的評估 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 項目的規(guī)模，采用的技術(shù)及所在領(lǐng)域 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務(wù)單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機會 造成的主要威脅 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者) 競爭對手近幾年業(yè)績分析 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對自身的潛在威脅,5. 業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)

10、本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 項目類型定位 業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段(價值定位) 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴張 6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標預測 主要增長點預測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(ROIC) 7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測 資本投資 人才 8. 業(yè)務(wù)單元聯(lián)合對象的分析 聯(lián)合對象近幾年業(yè)績分析 聯(lián)盟對象與該業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢互補之處 9. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),9,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,從市場部得到現(xiàn)在的業(yè)務(wù)單元的業(yè)績狀況和市場發(fā)展趨勢，為這些業(yè)務(wù)單元制定總體財務(wù)目標,

11、總裁,營銷,規(guī)劃發(fā)展,業(yè)務(wù)單元,訂立公司總部和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略,年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會,回顧公司上一年的經(jīng)營狀況；理解目前的市場環(huán)境,董事會,戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿,從計劃&發(fā)展部得到市場新機遇的信息，選擇PG新的發(fā)展方向,向首席執(zhí)行官提供現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場分析,向CEO提供新的業(yè)務(wù)市場信息及投資方向 對CEO選擇的新投資方向作深入的調(diào)查，理解新業(yè)務(wù)關(guān)鍵成果因素和SEPG的潛在價值定位,回顧本業(yè)務(wù)單元的往年業(yè)績，并制定達到本業(yè)務(wù)單元財務(wù)目標的初步項目計劃,1、集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團影響的評估 3、本集團現(xiàn)狀分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97G

12、B),10,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,訂立公司總部和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略,年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會,回顧公司上一年的經(jīng)營狀況；理解目前的市場環(huán)境,董事會,戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿,分析項目的盈利性，制定今后5年的戰(zhàn)略，并列舉要達到該目標所需的資金、人力和合作伙伴,將公司的資源在舊業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)上優(yōu)先排序 在接受業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略后，制定總公司的戰(zhàn)略,督促業(yè)務(wù)單元完成戰(zhàn)略規(guī)劃，并保證計劃的質(zhì)量 為新的業(yè)務(wù)機會制定戰(zhàn)略 計算發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的資源,總裁,營銷,規(guī)劃發(fā)展,業(yè)務(wù)單元,4、集團未來五年的業(yè)務(wù)拓展、重組及重要舉措 5、集團財務(wù)目標預測 6、主要資源需求預測 7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象分析,SEPG/000621/SH-Integrated(

13、97GB),11,根據(jù)SEPG總體戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的投資項目,股份公司總部資金部門要先對各項目的資本計劃中的數(shù)據(jù)分析進行嚴格的檢驗/質(zhì)詢,財務(wù)吸引力 凈現(xiàn)值 投資項目預計投資資本回報率與現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的平均投資資本回報率的差值,戰(zhàn)略協(xié)同性 投資項目與公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性、重要性 投資項目與當前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用,硬性排序,項目 投資項目1 投資項目2 投資項目3 投資項目4,財務(wù)吸引力 9.3 8.9 8.2 7.6 . . .,戰(zhàn)略協(xié)同性 8.8 9.0 7.3 8.6 . . .,綜合評估 9.2 8.9 7.9 7.9 . . .,SEPG/000621/SH-Integ

14、rated(97GB),12,要設(shè)定正確的投資資本回報率，很重要的是： 準確評估加權(quán)平均資本成本 設(shè)定合理的預期回報期望值,投資資本回報率的期望,加權(quán)平均資本成本,基于資本成本的預期回報,=,+,參照行業(yè)平均水平和/或公司遠大目標對比評估,決定業(yè)務(wù)單元回報期望值,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),13,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,業(yè)務(wù)單元,董事會,修改本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,審讀戰(zhàn)略規(guī)劃后，簽字，并分配給各職能部門工作,最終修改總部戰(zhàn)略規(guī)劃 匯總業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,接受定稿,接受其它功能機構(gòu)的質(zhì)詢 參加為達到預期經(jīng)濟效益所需的資源討論,主持公司的年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會 對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計

15、劃進行質(zhì)詢,組織其它功能機構(gòu)參加年度質(zhì)詢會 將新的商業(yè)機會的戰(zhàn)略向其它功能機構(gòu)進行匯報，接受質(zhì)詢,年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會,戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿,對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出質(zhì)詢,在質(zhì)詢會后，接受首席執(zhí)行長官關(guān)于總部/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略匯報提出建議,總裁,營銷,規(guī)劃發(fā)展部,將最終的商業(yè)計劃和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃進行比較，總結(jié),SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),14,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的,會議目的： 為集團年度最重要的管理會議，對各下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性,會議議程： 議題 總裁介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標 負責規(guī)劃、發(fā)展的高級副總裁介紹集團總體

16、戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)則 各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢 規(guī)劃與發(fā)展副總裁介紹新的業(yè)務(wù)單元方向，接受與會人員質(zhì)詢 規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點及時間表 總裁總結(jié)/宣布閉會,時間(小時) 1,1.5,5X4,1,0.5 24小時,參加人員： 高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù) 應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，經(jīng)理/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預算，經(jīng)理/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助,時間： 九月下半月，三天(在集團以外的會議地點，以避

17、免干擾),資料來源：麥肯錫分析,5,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),15,管理會議規(guī)劃 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會,會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性,參加人員： 高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù) 應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，副總裁/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預算，副總裁/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助,時間： 九月下半月，三天,會議議程： 議題 總裁介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標 負責規(guī)劃、發(fā)展的高級副總

18、裁介紹集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)則 各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢 規(guī)劃與發(fā)展副總裁介紹新的業(yè)務(wù)單元方向，接受與會人員質(zhì)詢 規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點及時間表 總裁總結(jié)/宣布閉會,會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),時間(小時) 1 1.5 5x4 1 0.5 24小時,需提前準備的材料： 材料 高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展下達的會議議程及規(guī)則，材料要

19、求 高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃(戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容見戰(zhàn)略規(guī)劃程序手冊),提前量 3周 4周 1周,會后后續(xù)活動： 高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),16,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則,需提前準備的材料： 材料 規(guī)劃與發(fā)展部副總裁下達的會議議程，規(guī)則及對提交材料的要求 規(guī)劃與發(fā)展部副總裁下達集團總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各業(yè)務(wù)單元提交戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 規(guī)劃與發(fā)展部準備新業(yè)務(wù)機會戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)

20、,提前量 3周 4周 1周 1周,會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用標準格式 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有最終決定權(quán),會后后續(xù)活動： 負責戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),17,各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會,XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？,這個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？,他對其業(yè)務(wù)

21、單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？,他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,這個業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導層是否真有能力來實施這個方案？,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？,他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),18,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,1、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略綜述,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),19,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板

22、,2宏觀經(jīng)濟與行業(yè)分析,具體內(nèi)容 中國環(huán)保市場需求特點 行業(yè)供應(yīng)特點 行業(yè)平衡 行業(yè)進入壁壘 價值鏈分析 行業(yè)業(yè)績 總體評價,所含議題 中國環(huán)保市場目前的環(huán)保狀況 主要的污染/污染源治理種類 主要投資省市/地區(qū) 環(huán)保項目以規(guī)模/資金來源來分，獲得的可能性 行業(yè)內(nèi)在各種環(huán)保領(lǐng)域中的主要競爭對手 SEPG與這些國內(nèi)外競爭者相比的優(yōu)勢 各價值鏈上的每一種服務(wù)提供商的經(jīng)濟利益的商業(yè)模式 WTO的影響 行業(yè)內(nèi)主要供需不平衡點/待滿足的需求增長點 預測的行業(yè)突變及可能的影響 投資需求 政府政策控制 潛在的正向及逆向整合機會 這些機會創(chuàng)造價值的潛力 行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率,分析,SEPG/000621/SH

23、-Integrated(97GB),20,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,3、業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析,銷售收入 市場份額 ROIC或ROE 銷售收入比上年增長率 投資回報率比上年增長率 風險管理,X業(yè)務(wù)單元,行業(yè)領(lǐng)先者,差異分析,差異分析,該行業(yè)的機會,行業(yè)成功要素,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),21,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書,4、未來五年戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略舉措：各種項目的投入不能超過X%，在各種項目中的總承包商贏利和運營贏利率分別不能少于X%和X%,. . . . .,項目收入 水業(yè)務(wù)單元項目預測 大型項目數(shù)(平均規(guī)模) 中型項目數(shù)(平均規(guī)模) 小型項目數(shù)(平均規(guī)模) 固廢項目預測 大型項

24、目數(shù)(平均規(guī)模) 中型項目數(shù)(平均規(guī)模) 小型項目數(shù)(平均規(guī)模) 工業(yè)特小型(平均規(guī)模) 其它新業(yè)務(wù)單元 關(guān)鍵假設(shè) 每個項目的股本投入 在每個項目中的總承包贏利 運營的贏利率 處理費 政府補貼 附帶產(chǎn)品收入 各種項目的凈現(xiàn)金流量,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),22,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,5、財務(wù)分析,SEPG收入 項目建造收入 項目運營收入 -項目建設(shè)和運營成本 毛利潤 -銷售與行政管理費 股息前利潤 -所得稅 稅后息前利潤 -折舊 -資本性投入 -運營資本變動 現(xiàn)金流 投資資本回報,2000,2001,2002,2003,2004,SEPG/000621/SH

25、-Integrated(97GB),23,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,6、主要資源需求,財務(wù)資源 資本 資本來源,2000,2001,2002,2003,2004,人力資源 人才需求 人才來源,技術(shù)資源 技術(shù)需求 技術(shù)來源,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),24,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,7、聯(lián)盟合作伙伴需求總結(jié),資金 技術(shù) 管理 對特定地區(qū)市場的了解,2000,2001,2002,2003,2004,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),25,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié),SEPG/000621/SH-Integrated(97

26、GB),26,營運計劃/預算的目的及原則,目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的預算第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預算計劃，作為集團最高領(lǐng)導和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導之間的管理合同。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導之責任及權(quán)力的依據(jù) 集團領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作,4.批準業(yè)務(wù)單元計劃,季度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂,1. 集團總部下達初步的期望業(yè)績指標,2. 業(yè)務(wù)單元制定經(jīng)營/預算計劃,3. 匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)單元計劃,原則 經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務(wù)預算起點于經(jīng)營計劃之目標 集團總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導通過對各

27、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn) 經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標，以作為業(yè)務(wù)單元負責人業(yè)績考核的依據(jù) 定期業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題,預期效果 公司總部/業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以及第一年目標總結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績目標和計劃 行動，時間表，負責人和達到戰(zhàn)略目標所需的資源、以及業(yè)績指標 目前的規(guī)劃和公司目標的差距以及彌補這些差距所建議的行動 達到運營目標過程中，會碰到的風險和風險發(fā)生的可能性，影響和采取的措施,資料來源：麥肯錫項目小組；,戰(zhàn)略規(guī)劃,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),27,質(zhì)詢

28、會,管理委員會,根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務(wù)業(yè)績期望目標,總部下達初步的期望業(yè)績指標,業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標,匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)群計劃,批準各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元計劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各業(yè)務(wù)群的期望財務(wù)業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求,提供各業(yè)務(wù)群必要的技術(shù)協(xié)助及指導,匯總各業(yè)務(wù)群計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持,財務(wù)總監(jiān),對各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元預算逐一質(zhì)詢,如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃,匯總修正過的各業(yè)務(wù)群計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),每季度進行各

29、業(yè)務(wù)群逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預,修改/審批經(jīng)營計劃,考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距,每月就各業(yè)務(wù)群計劃完成情況進行跟蹤；向集團領(lǐng)導匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會,業(yè)務(wù)單元主管及業(yè)務(wù)單元會計,在業(yè)務(wù)單元負責人的直接領(lǐng)導下，制訂本業(yè)務(wù)單元預算，匯總下屬經(jīng)營部門計劃,參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃,修正本業(yè)單元計劃,匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績,董事會,批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望,得到預算結(jié)果，以供了解,營運計劃/預算流程,資料來源：麥肯錫分析,制定各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標,批準各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),28,公

30、司總部匯總預算主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,公司戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設(shè) 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃 年度及季度工程開工數(shù) 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求 新業(yè)務(wù)的建立 老業(yè)務(wù)單元新市場的開拓 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 財產(chǎn)損失 違約,詳細的財務(wù)預算計劃 損益表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量表 項目建設(shè)和運營成本 銷售與行政管理費 投資及投資收益預算 固定資產(chǎn)預算 貸款規(guī)模預算 運營資本預算,1、 2、 3、 4、,5、,SEPG/000621/SH-Integrate

31、d(97GB),29,業(yè)務(wù)單元預算 主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃 年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求 市場及客戶的開拓 新銷售渠道的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務(wù)預算計劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4)費用預算 (5) 投資及投資收益預算 (6) 固定資產(chǎn)預算 (7) 貸

32、款規(guī)模預算,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),30,*包括經(jīng)濟設(shè)想，如：通貨膨脹，利率和稅率,輸入,通過調(diào)整輸入進行敏感度分析,項目投資,項目數(shù),成本,資本結(jié)構(gòu),整體的公司設(shè)想*,經(jīng)營收入 經(jīng)營成本 利稅前收入 利息開支 稅 凈收入 折舊 營運資本的變化值 資金支出 自由現(xiàn)金流量,第一年,財務(wù)狀況,業(yè)務(wù)單元預算的輸入和分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),31,業(yè)務(wù)單元預算流程的結(jié)果,按BU劃分的凈現(xiàn)值,帳面收益,現(xiàn)金流量,費用目錄,調(diào)整風險，資金結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)金流入、流出量，衡量資本項目的基礎(chǔ)經(jīng)濟狀況,總公司各年

33、的收入預算 總體公司收益滿足市場期望值的關(guān)鍵決定因素,公司滿足現(xiàn)金支出要求的關(guān)鍵決定因素 項目經(jīng)濟價值的驅(qū)動因素,對預算基于資本支出類型進行優(yōu)先排序,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),32,年度預算質(zhì)詢會會議議程及目的,參加人員： 高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù) 應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，經(jīng)理/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預算，經(jīng)理/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助,時間： 十月下半月，一天半,會議目的： 對各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目

34、標有相當?shù)母叨群涂尚行裕⒈M量保證集團總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標實現(xiàn),總裁介紹集團總體財務(wù)目標期望 財務(wù)總監(jiān)介紹集團總體財務(wù)目標向各業(yè)務(wù)群的初步分解 財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元的預算，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單元計劃修改完成時間表 總裁宣布閉會,0.5,會議議程：,議題,時間(小時),1,4X3,1,0.5 15小時,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),33,管理會議規(guī)劃 年度預算質(zhì)詢會,會議目的： 對各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目

35、標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標實現(xiàn),參加人員： 高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù) 應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，副總裁/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預算，副總裁/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助,時間： 十一月下半月，一天半,會議議程： 議題 總裁介紹集團總體財務(wù)目標期望 財務(wù)總監(jiān)介紹集團總體財務(wù)目標向各業(yè)務(wù)群的初步分解 財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元的預算，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單元計劃修改完成時間表 總裁宣布

36、閉會,會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務(wù)單元計劃及預算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),時間(小時) 0.5 1 4X3 1 0.5 15小時,需提前準備的材料： 材料 財務(wù)總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求 財務(wù)總監(jiān)下達公司總體財務(wù)目標期望值 各業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報預算計劃,提前量 3周 4周 1周,會后后續(xù)活動： 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元計劃修改的要求及時間表 總部會計和預算部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致,SEPG/000621/SH-

37、Integrated(97GB),34,年度預算質(zhì)詢會會議規(guī)則,會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律按要求格式且不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務(wù)單元計劃及預算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有最終決定權(quán),需提前準備的材料： 材料 財務(wù)總監(jiān)下達會議議程規(guī)則及所需材料要求 財務(wù)總監(jiān)下達集團總體財務(wù)目標期望值 各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報預算計劃,提前量 3周 4周 1周,會后后續(xù)活動： 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元計劃修改的要求及時間表 總部會計和預算部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/

38、000621/SH-Integrated(97GB),35,預算計劃報告樣板,*非現(xiàn)金成本,目標細分,項目收入 大型項目數(shù)(平均規(guī)劃) 中型項目數(shù)(平均規(guī)模) 小型項目數(shù)(平均規(guī)模) 費用 銷售費用 行政管理費用 稅息前經(jīng)營收益,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標概述,總計,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),36,預算計劃報告樣板,2、業(yè)務(wù)單元的主要經(jīng)營業(yè)績指標(KPI)及計劃,KPI 項目開工數(shù) 大型 中型 小型 項目建造收入 項目運營收入 年度凈現(xiàn)金流量 年底投資資本回報率,總計,1月,2月,3月,

39、4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),37,預算計劃報告樣板,目標,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3、戰(zhàn)略目標實施具體時間表,舉措,時間表,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),38,預算計劃報告樣板,現(xiàn)有舉措目標,4、差異分析,集團設(shè)定目標,差異,差異彌補方式,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),39,預算計劃報告樣板,5、預算實施風險及規(guī)避方法,預算實施風險,規(guī)避方法,工期延誤 工程財產(chǎn)損壞,SEPG/0

40、00621/SH-Integrated(97GB),40,定期匯報主要業(yè)績表現(xiàn)流程,協(xié)助并指導業(yè)務(wù)單元進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計,協(xié)助并指導業(yè)務(wù)單元進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計,匯總各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績情況，完成各業(yè)務(wù)單元的月度計劃，完成情況報表,分析本月完成情況與計劃差距。對于重大的差距，與財務(wù)總監(jiān)一起尋找原因,根據(jù)預算條款和本業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標統(tǒng)計業(yè)務(wù)表現(xiàn),風險管理,財務(wù) 總監(jiān),人力資源,業(yè)務(wù)單元,幫助分析較重大的財務(wù)差距,指導重大財務(wù)分析,對BU提建議舉措進行財務(wù)分析，并建議采納或否決,對財務(wù)計劃科指出的差距部分，提出解決舉措建議，接受財務(wù)計劃科提出的舉措建議修正,質(zhì)詢會議,*業(yè)績考核會詳見高層管理職責及決策體系,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),41,主要業(yè)績指標和業(yè)績審核流程的目