1、第十三章、控制基礎(chǔ),【情景導(dǎo)入】從“巴林事件”看管理控制,1995年2月27日，國際金融界傳來令人震驚的消息，具有233年悠久歷史的英國巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅20多歲的交易員尼克.里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀行造成了億英鎊的損失，這幾乎是整個巴林集團(tuán)資本的兩倍。人們不禁要問：巴林銀行對里森的行為難道一無所知？銀行是否讓里森鉆了空子？ 年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從年月起，他利用一個擱置不用的“”帳戶大量制造假帳。在這期間，總部雖然多次來查帳，但都被里森

2、搪塞過去了。,即使在年月日，新加坡期貨交易所的審計和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對維持“”帳戶所需資金問題的一些疑慮，而且此時里森已需要倫敦每天匯入多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。連里森本人也說：“對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢?！?分析與研討： 1巴林銀行倒閉的主要原因是什么？ 2該組織是否有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)？ 3試分析沒有迅速糾錯的功能體系的后果。,教學(xué)內(nèi)容,13.1控制原理 13.2控制的類型 13.3控制的過程 13.4有效控制系統(tǒng),控制基礎(chǔ),

3、教學(xué)要求,了解控制的概念和特點、目標(biāo)與內(nèi)容； 理解各種控制的優(yōu)缺點； 熟悉控制的基本過程，有效控制系統(tǒng)的特點、設(shè)計原則與影響因素。,13.1控制原理,13.1.1控制的概念 13.1.2控制的特點 13.1.3控制的必要性 13.1.4控制的目標(biāo) 13.1.5控制的內(nèi)容,13.1.1控制的概念,一 、控制的含義 一般意義的控制就是指引導(dǎo)一個動態(tài)系統(tǒng)達(dá)成預(yù)定狀態(tài)。例：空調(diào)器對室內(nèi)溫度的控制。 管理學(xué)中的控制是指控制就是監(jiān)視組織各方面的活動，保證組織實際運行情況與組織計劃保持動態(tài)一致的管理過程。,簡言之：控制就是監(jiān)視各項活動，保證組織計劃與實際運行狀態(tài)相適應(yīng)的過程。,管理控制的實質(zhì)：確保實際活動與

4、規(guī)劃活動相一致。,13.1.2控制的特點,（1）整體性 （2）動態(tài)性 （3）主觀能動性 （4）前提條件性,通用的破產(chǎn)！,高福利藏巨大隱患 過去幾十年中，高福利政策幫助數(shù)以十萬計的通用汽車工人躋身中產(chǎn)階級。通用先前公布的數(shù)據(jù)顯示，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而最大競爭對手、日本豐田汽車公司則為53美元。 嚴(yán)重誤估市場趨勢 于上世紀(jì)90年代美國大型車市場展現(xiàn)的繁榮景象，通用不惜投入大筆時間和金錢在SUV和皮卡的研發(fā)生產(chǎn)上，由此延滯了轎車業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)消費者再次將目光移向小排量車，通用那些價格高昂的“油耗子”不僅難以售出，還要承擔(dān)有悖于環(huán)保的罪名。,管理控制的必要性是由以下原因決定的：

5、（1）組織及組織活動復(fù)雜性 （2）組織未來環(huán)境的不穩(wěn)定性 （3）管理權(quán)力下放的責(zé)任性 （4）管理者失誤的不可避免性,13.1.3控制的必要性,13.1.4控制的目標(biāo),（1）適應(yīng)環(huán)境的變化 （2）限制偏差的積累 （3）處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面 （4）降低成本,13.1.5控制的內(nèi)容,（1）人員控制。 （2）財務(wù)控制 （3）作業(yè)控制 （4）信息控制 （5）績效控制,13.2控制的類型,13.2.1按控制發(fā)生的時間劃分 13.2.2按控制所采取的手段劃分 13.2.3按照控制的力量來源劃分 13.2.4按控制的層次劃分,根據(jù)控制信息獲取的方式與時點不同將管理控制劃分為事前控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。,1

6、3.2.1按控制發(fā)生的時間劃分,事前控制（或前饋控制、預(yù)先控制）,含義：指組織在一項活動開始之前所進(jìn)行的控制活動。 內(nèi)容：主要是確定活動的成果及資源投入的限制（預(yù)算編制）。 目的：保證某項活動有明確的績效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。,優(yōu)點,1、防患于未然，避免對已鑄成的差錯無能為力的弊端；,2、適用廣泛；,3、不針對具體人，不易造成面對面的沖突，易于被接受。,缺點,1、需要事前及時準(zhǔn)確的信息；,2、要求嚴(yán),對規(guī)律的把握及預(yù)測要求嚴(yán)；,對人員素質(zhì)要求高,現(xiàn)場控制（或過程控制）,含義：在某項活動或工作過程中進(jìn)行的控制。 內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的程序

7、和方法進(jìn)行。 目的：及時糾正工作中發(fā)生的偏差。,反饋控制（或事后控制、成果控制）,含義：在活動或工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。 內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對實際工作績效進(jìn)行比較、分析和評價。 目的：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來的計劃制定和活動安排提供借鑒。,優(yōu)點,1、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差；,2、給下一輪工作的正確開展創(chuàng)造條件；,3、應(yīng)用范圍寬。,缺點,實施矯正措施前，偏差、失誤、損失已經(jīng)出現(xiàn)。,洋制冷的“零缺陷”質(zhì)量管理思想,在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場，根本看不到在其他企業(yè)內(nèi)常見的手持檢測儀器進(jìn)行質(zhì)量檢查的檢查員的身影，但是三洋制冷的溴化鋰吸收式制冷機的產(chǎn)品質(zhì)量卻遙遙領(lǐng)先。 沒有檢查員，一

8、旦加工出不合格品怎么辦? 三洋制冷采用了和絕大多數(shù)企業(yè)完全相反的質(zhì)量管理方法，取消工序檢查員，把“質(zhì)量三確認(rèn)原則”作為質(zhì)量管理的最基本原則，即每一位員工，都要“確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量，確認(rèn)本工序的加工技術(shù)質(zhì)量要求，確認(rèn)交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量”，從而在上下工序間創(chuàng)造出一種類似于“買賣”關(guān)系的三洋制冷特有的管理現(xiàn)象。,產(chǎn)品,工作,員工,規(guī)劃與設(shè)計,加工制造,成品控制,目標(biāo)管理,日常工作管理,危機管理,個人發(fā)展方向,職業(yè)訓(xùn)練,機會教育,事前控制,事中控制,事后控制,時間,三種控制方式應(yīng)用對象,13.2.2按控制所采取的手段劃分,按控制所采取的手段可以分為直接控制與間接控制。 1.直接控制 直

9、接控制的優(yōu)點主要有： （1）由于直接控制注重對管理人員的遴選、培訓(xùn)和考核，使分派任務(wù)時有較大的準(zhǔn)確性，并使管理者有較高的素質(zhì)，較少犯錯誤，具有較強的管理能力，從而提高控制的效率。 （2）充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，使管理者主動確定他們應(yīng)具有的職責(zé)，提高自我管理能力。 （3）直接控制可以獲得較好的心理效果，高素質(zhì)的管理者，其威信自然也高，下級會更好的聽從指揮和領(lǐng)導(dǎo)，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。 （4）能適應(yīng)快速的環(huán)境變化。,13.2.2按控制所采取的手段劃分,直接控制也有缺點：首先是直接控制主要依靠管理者的豐富經(jīng)驗和個人威信來進(jìn)行管理，如果管理人員自身素質(zhì)有限，往往會阻礙計劃的進(jìn)行。其次，直接控制的控制面

10、較窄，要花費大量的人力成本。,13.2.2按控制所采取的手段劃分,2.間接控制 間接控制是通過建立控制系統(tǒng)對被控制對象進(jìn)行控制，這種控制方法往往是預(yù)先制定計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過對比和考核實際結(jié)果，追查造成偏差的原因和責(zé)任，并進(jìn)行糾正。,13.2.2按控制所采取的手段劃分,間接控制是基于人們會犯錯誤這一事實，重點在于對管理者的管理活動的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整，對于因管理人員缺乏知識、經(jīng)驗和判斷能力造成的工作偏差，可以通過間接控制來進(jìn)行糾正；同時還可以幫助管理人員總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高管理水平。因此，間接控制對比較規(guī)范化和程序化的工作較為有效。,13.2.2按控制所采取的手段劃分,間接控制的缺點在于： （1）

11、對環(huán)境的變化反應(yīng)較慢，所制定的標(biāo)準(zhǔn)實施時難度各異，執(zhí)行困難。 （2）在糾正偏差和改正錯誤前已經(jīng)發(fā)生了損失，浪費已經(jīng)造成。 （3）只考核業(yè)績，忽視了其他因素，例如外部環(huán)境的趨好，可能會提升業(yè)績，掩蓋內(nèi)部控制的偏差。 （4）可能導(dǎo)致管理者反對控制的消極態(tài)度，如相互推卸責(zé)任，不愿糾正錯誤等。,13.2.3按照控制的力量來源劃分,按照控制的力量來源，可分為正式組織控制、非正式組織控制和自我控制。 1.正式組織控制 正式組織控制是為實現(xiàn)一定共同目標(biāo)而明確規(guī)定各成員之間職責(zé)范圍的一種結(jié)構(gòu)，它是通過管理人員設(shè)計和建立一些結(jié)構(gòu)和規(guī)定來進(jìn)行控制。,13.2.3按照控制的力量來源劃分,2.非正式組織控制 非正式組

12、織控制是基于非正式組織成員之間不成文的價值觀念和行為準(zhǔn)則來加以維持的，也稱為群體控制。,13.2.3按照控制的力量來源劃分,3.自我控制 自我控制是指一個人有意識地按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動。,13.2.4按控制的層次劃分,（1）簡單控制。 （2）自動化控制 （3）操作員控制 （4）監(jiān)督控制 （5）信息控制,13.3控制的過程,13.3.1確定標(biāo)準(zhǔn) 13.3.2衡量績效 13.3.3糾正偏差,13.3 控制的過程,控制過程,三個基本環(huán)節(jié),糾正偏差,確立標(biāo)準(zhǔn),衡量成效,管理控制的三步驟：,1）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn) 2）衡量實際工作，獲取偏差信息 3）分析偏差原因，采取矯正措施 與醫(yī)生看病相類似

13、,工作繼 續(xù)進(jìn)行,衡量實 際工作,實際工 作與標(biāo) 準(zhǔn)比較,分析差 異原因,是否有 偏差,因素是 否可控,修改標(biāo)準(zhǔn),采取糾正措施,計劃目標(biāo)任務(wù),建立 控制 標(biāo)準(zhǔn),有,無,不可控,可控,控制的過程,控制過程示意圖,第一步 確立標(biāo)準(zhǔn),有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）： 1）簡明性； 2）適用性； 3）相對穩(wěn)定性； 4）可操作性 5）一致性； 6）前瞻性。,【小資料】,洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化的：一磅肉的脂肪含量必須少于19%；小面包的寬度只能是3.5英寸；每個漢堡包中的洋蔥不能超過0.25盎司。食品出爐后的存放時間也有明確的規(guī)定，油炸食品7分鐘，漢堡包10分鐘，咖啡30分鐘，超過規(guī)定時間

14、，所有的食品都將仍掉，等等。正是這些標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，才使得消費者能在世界各地的麥當(dāng)勞店堂里吃到相同質(zhì)量口味的食品。 【問題-討論】 為什么說控制標(biāo)準(zhǔn)有時難以用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)衡量？怎樣解決？,制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程和方法：,2確定控制對象： 環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢 資源投入 活動過程,2）選擇關(guān)鍵控制點，考慮：,會影響整個工作運行過程的重要操作與事項 能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項 若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點，關(guān)鍵控制點的數(shù)量應(yīng)足夠。,問題的提出 木桶原理,一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)

15、的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。,控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類： 定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較， （12） 速動比率 速動比率=(貨幣資金+短期投資+應(yīng)收票據(jù)+一年內(nèi)應(yīng)收賬款)/流動負(fù)債。通常認(rèn)為正常的速動比率為1，低于1的速動比率被認(rèn)為短期償債能力偏低。 （13） 負(fù)債比率 負(fù)債比率=(流動負(fù)債+長期負(fù)債)/資產(chǎn)總計。 該指標(biāo)一般在50%左右為宜。 （14） 盈利比率 盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。,3.控制標(biāo)準(zhǔn)的制定：,制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：,統(tǒng)

16、計方法,工程方法,13.3.2衡量成效,衡量實際工作成績應(yīng)注意的幾個問題：,確定適宜的衡量方式,建立有效的信息反饋系統(tǒng),通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性,1.測量績效的方法： )個人觀察；)口頭報告 )書面報告。 在衡量實際工作成績時必須多種方法結(jié)合使用,13.3.2衡量績效,13.3.2衡量績效,2.確定衡量的內(nèi)容 3.檢驗標(biāo)準(zhǔn) 4.績效評價,13.3.3糾正偏差,鑒定偏差并采取糾正措施應(yīng)注意的問題：,13.3.3糾正偏差,1.分析偏差的性質(zhì) 首先，是進(jìn)行定性的分析 其次是進(jìn)行定量分析,首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度 找出偏差產(chǎn)生的主要原因 維持現(xiàn)狀控制工作的基本目的 打破現(xiàn)狀第二個目的 在

17、一個組織中，往往存在兩類問題 解決急性問題，多是維持現(xiàn)狀； 而打破現(xiàn)狀，解決慢性問題。,2.分析產(chǎn)生偏差的原因,發(fā)生偏差的原因,標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行 錯誤。工作失誤,標(biāo)準(zhǔn)不正確。計劃目標(biāo)不切合實際,環(huán)境出現(xiàn)重大變化,糾偏,糾標(biāo),調(diào)適,3.擬定糾正偏差的措施,糾偏,糾標(biāo),調(diào)適,加強管理和監(jiān)督,按實際情況修改計劃目標(biāo),啟用備用計劃或制定新計劃,3.擬定糾正偏差的措施,實例分析,情形：鴻運公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時55英里，因為把車速降下來，公司的汽油成本可以節(jié)約10以上。但是，那些卡車司機們對這條新規(guī)定大為不滿，因為他們寧愿開快車，以便在一裝一卸之間有更多的時間隨意逗留。 海魄公司

18、為了確認(rèn)司機們在路上遵守新的車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時。而以前只有車上那個計程儀是唯一的憑證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時間，很容易聽?wèi){司機編造。,不出所料，卡車司機們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準(zhǔn)確，實耗時間記錄儀也沒有反映真實的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負(fù)責(zé)，因為是碼頭上裝卸貨物太慢的緣故。 問題：假如你是鴻運公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車 司機們接受這套新的控制措施呢?,分析要點,要想緩和司機們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一種辦法你都可以考慮： (1)實事求是地告訴卡車司機們，這套控制系統(tǒng)只是為了節(jié)省汽油，因為汽油價格越漲越高，請大家一起來抵消這方面的成本開支是合情合理的。 (2)公司調(diào)整一下卡車運貨途中的用時標(biāo)準(zhǔn)，為了避免司機們對抗這一制度，鴻運公司就認(rèn)