1、第七章 組織文化,第一節(jié) 組織文化的概念 (organizational culture)或者說公司文化、企業(yè)文化究竟是指什么東西？這是一個(gè)最基本、但常常被忽視的問題。,第一節(jié) 組織文化的概念,“文化”一詞在西方來源于拉丁文cultura，原義是指農(nóng)耕及對(duì)植物的培育。自15世紀(jì)以后， cultura一詞逐漸引申使用，把對(duì)人的品德和能力的培養(yǎng)也稱之為cultura 。 在中國的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指禮樂制度、法律條文等?！盎笔恰敖袒?、“教行”的意思。從社會(huì)治理的角度而言，“文化”是指以禮樂制度教化百姓。,第一節(jié) 組織文化的概念,組織文化不僅代表了組織的精神風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊(yùn)涵組

2、織的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。因此，除了組織形象外，它還代表了組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營理念、管理制度、信念、行為準(zhǔn)則、職業(yè)道德。 組織文化由于具有上述特點(diǎn)，它作為一種管理思想和手段對(duì)組織發(fā)展有重要作用：對(duì)內(nèi)它能激勵(lì)職工銳意進(jìn)取，重視職業(yè)道德，改善人際關(guān)系，培養(yǎng)組織精神；對(duì)外它有利于樹立組織形象，提高組織的聲譽(yù)，擴(kuò)大組織的影響。同時(shí)它也是組織進(jìn)行改革、創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是組織對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力的支柱,第一節(jié) 組織文化的概念,盡管人們現(xiàn)在大量地使用組織文化一詞，但卻很難準(zhǔn)確地抓住文化的概念或定義。這主要是由于對(duì)文化給出一個(gè)概念或定義的難度太大。在社會(huì)科學(xué)中，文化恐怕是最難以定義的研究對(duì)象。 社會(huì)學(xué)家

3、勞倫斯羅威爾( Lawrence Lowell)說:“在這個(gè)世界上，沒有別的東西比文化更難琢磨。我們不能分析它，因?yàn)樗某煞譄o窮無盡，我們不能敘述它，因?yàn)樗鼪]有固定形狀。我們想用文字來規(guī)范它的意義，這正像要把空氣抓在手里似的:當(dāng)著我們?nèi)ふ椅幕瘯r(shí)，它除了不在我們手里以外，無處不在”。,第一節(jié) 組織文化的概念,簡(jiǎn)單地說，組織文化是指決定組織行為方式的價(jià)值觀或價(jià)值觀系統(tǒng)(values or values system)。 組織文化關(guān)注的是，員工是怎樣看待組織文化特點(diǎn)的，而不論他們是否喜歡組織文化。也就是說，組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語。說明這一點(diǎn)很重要，因?yàn)檫@樣可以把組織文化與工作滿意度的概念區(qū)分開來

4、。,第一節(jié) 組織文化的概念,MIT斯隆管理學(xué)院名譽(yù)教授埃德加H.沙因關(guān)于文化基本假設(shè)的五個(gè)維度： 人與自然的聯(lián)系 現(xiàn)實(shí)和事實(shí)的本質(zhì) 人性的本質(zhì) 人類活動(dòng)的本質(zhì) 人際關(guān)系的本質(zhì) 這五個(gè)方面不是互相排斥的，而是始終處于一種發(fā)展和波動(dòng)的狀態(tài)，文化不是一個(gè)靜止的事物。創(chuàng)造和發(fā)展企業(yè)文化的關(guān)鍵在于該組織所推崇的價(jià)值觀。,第一節(jié) 組織文化的概念,組織文化可以以不同的形式出現(xiàn)，往往借助著一種語言(language)、組織使命(mission)、傳說(legends)、故事(stories)、標(biāo)志和英雄(heroes)事跡等在組織中傳播。所以，組織文化是可以多層面的，最基本的層面是組織內(nèi)各員工所共同擁有的價(jià)值

5、觀和假設(shè)，這些可以就是組織文化的“本質(zhì)”。,第一節(jié) 組織文化的概念,埃德加沙因所劃分的組織文化層次,第一節(jié) 組織文化的概念,在實(shí)踐中，人們一般認(rèn)為，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，以區(qū)別于其他組織。,第一節(jié) 組織文化的概念,綜合地說，組織文化代表了一個(gè)組織內(nèi)各種由員工所認(rèn)同及接受的信念、期望、理想、價(jià)值觀、態(tài)度、行為以及思想方法、辦事準(zhǔn)則等。 這些由員工所認(rèn)同及接受的信念(belief)、期望(expectancy)、理想、價(jià)值觀(value)、態(tài)度(attitudes)、行為準(zhǔn)則(a general guide to actions)能夠使員工凝聚在一起，幫助他們了解

6、公司的政策；組織文化是組織成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規(guī)范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀條件的反映。組織文化代表了組織中不成文的、可感知的部分。,第一節(jié) 組織文化的概念,2、組織文化的基本特征：(1)組織文化的核心是組織價(jià)值觀(2)組織文化的中心是以人為主體的人本文化 (3)組織文化的管理方式是以軟性管理為主 (4)組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力,第一節(jié) 組織文化的概念,3、基本要素 （1）組織精神 （2）組織價(jià)值 （3）組織形象 4、功能 （1）自我內(nèi)聚 （2）自我改造 （3）自我調(diào)控 （4）自我完善 （5）自我延續(xù),核心價(jià)值觀,概念：核心價(jià)值觀是指導(dǎo)公

7、司所有行動(dòng)的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石; 核心價(jià)值觀是固有的、不容猥褻的，是不能為了一時(shí)方便或短期經(jīng)濟(jì)利益而讓步的。 企業(yè)之所以需要核心價(jià)值觀，原因在于： （1）價(jià)值觀可以幫助公司闡明自己的獨(dú)特性（identity），使自己有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 （2）核心價(jià)值觀可以成為員工長(zhǎng)期激勵(lì)的動(dòng)力，只有價(jià)值觀才能提供超越時(shí)空的力量。核心價(jià)值觀是一家公司的獨(dú)特性的源泉，因此必須不惜一切代價(jià)去恪守。,核心價(jià)值觀的區(qū)誤,現(xiàn)在，著手塑造企業(yè)價(jià)值觀的中國企業(yè)越來越多，但大都存在兩個(gè)誤區(qū)： 其一，所謂的價(jià)值觀宣言就是仿照其他公司找出幾個(gè)漂亮的詞語，空洞雷同的價(jià)值觀比比皆是，獨(dú)樹一幟的卻少而又少。 其二，價(jià)值觀制

8、定出來以后，并未在企業(yè)真正發(fā)揮作用，員工做的和領(lǐng)導(dǎo)在臺(tái)上說的不一致。,核心價(jià)值觀,“溝通、尊重、誠信、卓越”，這些詞語一個(gè)個(gè)擲地有聲，簡(jiǎn)潔明了。這就是安然公司2000年年報(bào)上所陳述的公司核心價(jià)值觀。安然事件告訴我們，上述價(jià)值觀并非意味深長(zhǎng)，而是毫無意義。 盡管安然是一個(gè)極端的例子，但擁有這種空洞價(jià)值觀的公司不在少數(shù)。絕大多數(shù)中國企業(yè)的核心價(jià)值觀宣言平淡乏味、毫無實(shí)效，或者根本就是自欺欺人。這樣的價(jià)值觀危害極大。空洞的價(jià)值觀會(huì)使員工變得玩世不恭，士氣低落、疏遠(yuǎn)客戶，并削弱管理層的可信度。,走出核心價(jià)值觀誤區(qū),真實(shí)比形式更重要 簡(jiǎn)勝于全：如果核心價(jià)值觀多于6條，可能就證明公司沒有找到真正的核心價(jià)值

9、觀。 尋找自己的個(gè)性 行為先于內(nèi)容 價(jià)值觀先于戰(zhàn)略,核心價(jià)值觀舉例,西點(diǎn)軍校的核心價(jià)值觀：責(zé)任（responsibility）、榮譽(yù)（glory）、國家（country） 通用電氣（GE）的核心價(jià)值觀：簡(jiǎn)單，速度，自信。 沃爾瑪（Wal-Mart）的核心價(jià)值觀：卓越、客戶服務(wù)、尊重員工。 福特公司（20年代）的核心價(jià)值觀：建造汽車的目的是使每個(gè)家庭分享上帝賜予我們的快樂時(shí)光。 摩托羅位的核心價(jià)值觀：保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重。,核心價(jià)值觀,惠普公司的核心價(jià)值觀是：“惠普之道”（HP Way）。 HP Way體現(xiàn)為五個(gè)方面： （1）相信、尊重個(gè)人，尊重員工； （2）追求最高的成就，追求最好；

10、 （3）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事； （4）公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成； （5）相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。,核心價(jià)值觀,SONY公司（50年代）的核心價(jià)值觀是：“1.提升日本的文化與國家地位；2.勇為先鋒，不甘人后，挑戰(zhàn)極限；3.鼓勵(lì)個(gè)人才干和創(chuàng)造。” 海爾的核心價(jià)值觀：真誠到永遠(yuǎn)。 聯(lián)想的核心價(jià)值觀：把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。 TCL的核心價(jià)值觀：為顧客創(chuàng)造價(jià)值。,核心價(jià)值觀,空洞的價(jià)值觀沒有任何“價(jià)值”，要讓價(jià)值觀落實(shí)到實(shí)處，必須遵循四大基本原則： （1）了解價(jià)值觀的真正內(nèi)涵 （2）積極

11、追求真實(shí)的價(jià)值觀 （3）深思熟慮地確立價(jià)值觀 （4）將核心價(jià)值觀融入一切,核心價(jià)值觀,一個(gè)真正成熟的企業(yè)，其核心價(jià)值觀應(yīng)該是一致的： （1）不斷滿足并超越顧客的需求 （2）追求復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的可持續(xù)發(fā)展 （3）為員工、企業(yè)、社會(huì)和股東創(chuàng)造價(jià)值 （4）置身全球市場(chǎng),張瑞敏在分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀?！?對(duì)于自己在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，張瑞敏認(rèn)為，“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。”,第二節(jié) 組織文

12、化的形成與分類,組織文化的形成 兩類因素：外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合或一體化 重要的三要素： 高層管理人員的行為舉止 組織成員的甑選過程 社會(huì)化方法,組織文化的形成具體方式,利用組織的獎(jiǎng)懲制度。 經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念。 除了制度和個(gè)人模范外，企業(yè)的禮儀典章也是促進(jìn)組織文化深化的有效方法。 企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法，也對(duì)促進(jìn)組織文化的建立有一定的意義。,影響組織文化形成的因素,組織文化形成受到兩大因素的影響： 一是適應(yīng)外部環(huán)境和生存的要求； 二是內(nèi)部整合或一體化的需要。,組織文化的分類,威廉.大內(nèi)的分類 迪爾和肯尼迪的分類 丹尼遜和梅士拉的分類 奎因等人的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值結(jié)構(gòu),威廉.大內(nèi)的分類,A

13、型文化：美國模式 J型文化：日本模式 Z型文化：AJ 長(zhǎng)期雇傭、信任及親密的人際關(guān)系 職工屬于企業(yè)整體的信念（即團(tuán)隊(duì)精神） 人道化的工作條件 職工心情舒暢愉快會(huì)使工作更有績(jī)效,迪爾和肯尼迪的分類,丹尼遜和梅士拉的分類,第二節(jié) 企業(yè)文化,人的個(gè)性：外向vs內(nèi)向，熱情vs冷漠，勇于創(chuàng)新vs保守 企業(yè)文化 企業(yè)的“個(gè)性” 一套相對(duì)持久和穩(wěn)定的特征 組織的價(jià)值觀、信條、風(fēng)格等 企業(yè)的文化會(huì)在很大程度上決定員工的看法和對(duì)周圍世界的反應(yīng),企業(yè)文化,員工及其構(gòu)成又會(huì)對(duì)企業(yè)文化的形成和轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響 知識(shí)分子滲透到企業(yè)（儒商，教授企業(yè)家），知識(shí)分子滲透到政府機(jī)關(guān)（新的機(jī)關(guān)作風(fēng)） 政府官員轉(zhuǎn)化為商人,企業(yè)文化示例

14、,示例一：海爾文化理念價(jià)值觀：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”、 “真誠到永遠(yuǎn)” 質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品是廢品” 兼并理念：“吃休克魚、用文化激活休克魚” 營銷理念：“首先賣信譽(yù)、其次賣產(chǎn)品” 人才理念：“人人是人才，賽馬不相馬” 服務(wù)理念：“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的” “把用戶的煩惱降到零” 研發(fā)理念：“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”、 “要干就干最好的”。,企業(yè)文化示例,示例二：華為文化華為公司的核心價(jià)值觀追求：電子信息領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財(cái)富，集體奮斗技術(shù)：在獨(dú)立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活文化：

15、資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國、科教興國，做不懈的努力公司基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo),企業(yè)文化示例,菲利普 讓我們做得更好 某中國小企業(yè)：自強(qiáng)不息，厚德載物,企業(yè)文化載體,硬件環(huán)境 辦公環(huán)境（辦公室的格局，透明性，休息娛樂場(chǎng)所，人們面對(duì)面交流的便利性），日本式、美國式和中國式辦公環(huán)境 信息系統(tǒng)：快捷的信息傳遞網(wǎng)絡(luò),企業(yè)文化載體,顯性的軟環(huán)境 公司宗旨，LOGO，各種口號(hào) 隱性的軟環(huán)境 在實(shí)踐中表現(xiàn)出來公司文化 提倡創(chuàng)新vs不采納創(chuàng)新 重用年輕人VS不提拔年輕人,企業(yè)文化類型,強(qiáng)文化與弱文化 總文化與亞文化 企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī) 東方文化與西方文化 經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勢(shì)與文化強(qiáng)勢(shì),企業(yè)文

16、化轉(zhuǎn)變的原因,嚴(yán)重危機(jī) 重要領(lǐng)導(dǎo)的更替 外部環(huán)境的變化 收購兼并,企業(yè)文化案例討論,案例一：松下企業(yè)文化的“中國化”,透視：通用汽車公司的使命和企業(yè)文化,通用汽車公司的董事長(zhǎng)羅杰B史密斯正在設(shè)法改變?cè)摴镜钠髽I(yè)文化。其中的重要任務(wù)之一就是要把通用汽車公司的文化于那些新近收購的公司的大不相同的文化結(jié)合起來，這些新收購的公司包括航空高科技的休斯飛機(jī)制造公司和從事計(jì)算機(jī)服務(wù)工作的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一位吸引人、注重行動(dòng)的企業(yè)家羅斯佩羅（Ross Perot）。通用汽車公司強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格遵守規(guī)章和程序，而電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司則強(qiáng)調(diào)以軍人式的作風(fēng)來取得結(jié)果。通用汽車公司決策緩慢，

17、而休,斯飛機(jī)制造公司由于處于高科技的前沿，需要不斷地審視周圍的環(huán)境以尋找新的發(fā)展和新機(jī)會(huì)，因此，有時(shí)要做出非常冒險(xiǎn)的決策。 為了對(duì)這些不同的企業(yè)文化做出知道，史密斯把印有公司使命的文化卡分發(fā)給員工，公司的使命如下，“通用汽車公司的基本目的就是要提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以使我們的客戶獲得最大的價(jià)值。我們的員工和商業(yè)伙伴能分享我們的成功，我們的股東會(huì)從其投資獲得持續(xù)的最大的回報(bào)?！?案例,案例一：ABC 航空公司 案例一：福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心 案例二：沉睡的巨人西門子公司 案例三：韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組 案例四：哈佛大學(xué)商學(xué)院的管理科學(xué)教育 案例五：咨詢專家 哈格維爾斯 返回,案例一 ABC

18、航空公司,鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問題，ABC航空公司的總裁請(qǐng)來了一位才華出眾的年輕助理，這是一位獲得執(zhí)照的公共會(huì)計(jì)師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請(qǐng)他幫助解決這個(gè)問題。 這位新助理把一些高明的工程師、財(cái)務(wù)分析專家和一名剛從國內(nèi)一所最有名望的工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢業(yè)生組合成一個(gè)班子。在擺出了公司的問題之后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，該總裁助理發(fā),現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營做法的創(chuàng)見。此外他還把他的參謀們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬于糾正的措施做出提要，向總裁提交了許多報(bào)告。這些報(bào)

19、告連同大量的詳細(xì)的證據(jù)材料，說明他的建議會(huì)給公司節(jié)約數(shù)百萬美元。正當(dāng)這些成本節(jié)約方案實(shí)施中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售的幾位副總裁群起圍攻了總裁，并堅(jiān)持要撤掉那位助理。,案例一：ABC航空公司,問題： 1、為什么這位助理工作做得這樣好，受到副總 裁們的怨恨卻這么大？什么地方錯(cuò)了？ 2、假設(shè)這位助理和他的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn) 確的，那么總裁、這位助理、各位副總裁以及其 他人應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決 問題？ 返回,案例一：ABC航空公司,案例二 福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心,1986年，福特公司的收益額達(dá)到33億美圓，超過其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司。福特公司所占的市場(chǎng)份額約為20%

20、。但是，許多情況下，成功都是暫時(shí)的，福特公司的董事長(zhǎng)多納德E彼特森擔(dān)心公司中會(huì)有自滿情緒。確實(shí)，福特公司必須努力以便保持在生產(chǎn)款式新、流線型好的汽車和優(yōu)質(zhì)汽車方面的聲譽(yù)。,在前任亨利福特二世領(lǐng)導(dǎo)期間，公司采用權(quán)力集中制。但是，彼特森的計(jì)劃是使福特公司成為一家全球性的綜合企業(yè)。為此，開發(fā)新型號(hào)和新的部件所需的大量職權(quán)現(xiàn)在都集中在福特公司遍布世界的各個(gè)技術(shù)中心，而不是在底特律。按照這一計(jì)劃，一輛汽車或汽車的配件可在世界上的任何一地的技術(shù)中心，采用相關(guān)方面最好的專業(yè)技能制造出來。這樣就可以避免開發(fā)上的重復(fù)，降低機(jī)床安裝成本，為公司節(jié)省了大筆的資金。例如：位于英格蘭的福特歐洲公司時(shí)開發(fā)新型號(hào)汽車平臺(tái)的

21、中心，這種型號(hào)的車將取代歐洲的Sierra,美國的Tempo和Topaz汽車。,案例二：福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心,福特公司既在美國又在歐洲出售這些新款汽車。與此類似，日本的馬自達(dá)（福特公司擁有25的股份），具有生產(chǎn)小型汽車的經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)是開發(fā)替代Escort型的新型汽車的中心。北美的卓越中心將重點(diǎn)開發(fā)中型車。同時(shí)計(jì)劃成立類似的中心生產(chǎn)主要的配件像傳動(dòng)裝置和發(fā)動(dòng)機(jī)。這些卓越中心研制平臺(tái)和關(guān)鍵性部件，而其他各地的公司則負(fù)責(zé)汽車內(nèi)外的設(shè)計(jì)。 建立卓越中心的概念可能看上去前景不錯(cuò)，但是80年代早期所做的生產(chǎn)一種“世界型汽車”的嘗試在歐洲卻失敗了。據(jù)說，Escort這種美國汽車與歐洲的同類汽車相比，只

22、占其中的一部分，就像是水泵上的一個(gè)密封圈。,案例二：福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心,問題： 1、你如何看待福特公司總體權(quán)力分散，而把開 發(fā)某些特別型號(hào)的汽車和配件的集中職權(quán)放在技 術(shù)中心？ 2、福特認(rèn)為在世界各地建立卓越中心的概念是 21世紀(jì)正確的組織結(jié)構(gòu)？為什么？ 返回,案例二：福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心,案例三：沉睡的巨人西門子公司,有著140多年歷史的大型德國公司一西門子公司財(cái)力雄厚。公司的收入來自于能源和自動(dòng)化、核能、專用小型交換機(jī)（PBX）和計(jì)算機(jī)、電訊和安全系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、電力和自動(dòng)化產(chǎn)品以及其他的行業(yè)。一些人擔(dān)心產(chǎn)品種類激增可能會(huì)是有害的。 歐盟1992方案消除了存在于歐盟12個(gè)

23、成員國家的貿(mào)易障礙，也使西門子公司的36萬員工面臨一個(gè)新局面。過去，西門子公司同政府間有著利潤豐厚的合同。例如，西門子公司以高于日本同類產(chǎn)品8倍的價(jià)格向政府出售無繩電話。,西門子公司的總裁卡爾海因茨卡斯克（KarlHeinz Kaske）的目標(biāo)是把公司從死氣沉沉的組織轉(zhuǎn)變?yōu)榕畈M(jìn)取的跨國公司，在電訊方面，同ATT公司競(jìng)爭(zhēng)；在工廠自動(dòng)化方面，與通用電氣公司競(jìng)爭(zhēng)。其中關(guān)鍵的一步就是在微電子領(lǐng)域所采取的新策略。確實(shí)，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們相比，西門子公司在研究上投入了更多的資金，然而，其差價(jià)利潤率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在別人的后面。,案例三：沉睡的巨人西門子公司,為新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做準(zhǔn)備，西門子開始重組公司。1988年，公司

24、取消了兩個(gè)管理層，1989年原來的7個(gè)經(jīng)營部門轉(zhuǎn)變?yōu)?5個(gè)（后來又減為12個(gè)）組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)都有自己的銷售和市場(chǎng)策劃人員。這樣應(yīng)該能夠加快對(duì)新產(chǎn)品的核準(zhǔn)。西門子還采用了德國企業(yè)界不常有的做法，關(guān)閉了一些不贏利的生產(chǎn)線。那些希望終身被公司雇用的管理人員憂心忡忡。一年虧本1億美元的電訊公司要與同年增長(zhǎng)率為17醫(yī)療公司進(jìn)行對(duì)比。,案例三：沉睡的巨人西門子公司,過去，西門子重技術(shù)輕營銷的企業(yè)文化也得以改變。公司正在重新調(diào)整其工作中心，不僅要注重歐洲的市場(chǎng)份額還要注重美國和日本兩大重要市場(chǎng)的份額。 研究中心的權(quán)力也被減弱，現(xiàn)在重點(diǎn)是基礎(chǔ)研究，而更多地把應(yīng)用型的研究工作的責(zé)任交給經(jīng)營單位。此外，經(jīng)營單

25、位不僅擔(dān)負(fù)更大研究工作的責(zé)任，還要對(duì)所投入的研究成本負(fù)責(zé)。如今，西門子公司可以回顧一下公司140多年以來的創(chuàng)新，僅以下述為例：,案例三：沉睡的巨人西門子公司,1847年獲專利的點(diǎn)式電報(bào)，1879年世界上第一條電力軌道，1938年世界上第一個(gè)用戶電報(bào)網(wǎng)絡(luò)，1977年世界上第一臺(tái)高性能的激光打印機(jī)，1988年歐洲制造的第一個(gè)l兆芯片。但是，適合過去情況的組織結(jié)構(gòu)卻不一定能服務(wù)于未來競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球性市場(chǎng)。,案例三：沉睡的巨人西門子公司,問題： 1、如何證明資金雄厚的企業(yè)也需要進(jìn)行變革？ 2、面對(duì)受歐盟1992方案影響的未來和競(jìng)爭(zhēng)激烈 的美國市場(chǎng)，西門子公司應(yīng)采取什么樣的組織機(jī) 構(gòu)？請(qǐng)?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。

26、3、應(yīng)該如何組織研究和開發(fā)這兩項(xiàng)工作？ 返回,案例：沉睡的巨人西門子公司,案例四 韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組,1967年，勤勞而又不留情面的董事長(zhǎng)金宇中成立了大宇公司。在紡織品的出口取得最初的成功之后，公司把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)械、電子消費(fèi)品、建筑、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、計(jì)算機(jī)、電話和金融服務(wù)業(yè)，而成為韓國第四大企業(yè)集團(tuán)。例如，大宇公司成為西爾斯、克里斯蒂娜迪奧、卡文克萊恩和倫敦霧的供應(yīng)商。大宇公司還同通用汽車成立了一家合資公司，生產(chǎn)“Le Mans”汽車。但是，勞動(dòng)力和其他問題影響了汽車的運(yùn)輸。,金董事長(zhǎng)要人們所接受的努力工作和價(jià)值觀念原則是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇

27、公司面臨著幾個(gè)問題。首先，金董事長(zhǎng)擔(dān)心隨著韓國人越來越富有，勞動(dòng)力大軍可能會(huì)喪失努力工作的精神。此外，年輕一些的員工當(dāng)中，存在著越來越不滿的情緒，動(dòng)機(jī)也不那么強(qiáng)了。 金董事長(zhǎng)采取管理上放手的政策之后，大宇集團(tuán)內(nèi)的一些公司都失控了。例如，在無利可圖的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開支，撤銷公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬美元。,案例四：韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組,總的來說，大宇公司的勞動(dòng)力隊(duì)伍既年輕又受過良好的教育。同許多其他韓國公司中的類似職位形成鮮明對(duì)照的是，大宇公司最高的職位是被那些沒有家族關(guān)系的人所占據(jù)。 盡管大宇公司是一家大型的公司，擁有九萬一千多名雇員，但是，大宇公司在任何一

28、個(gè)行業(yè)都沒有占主導(dǎo)地位。為像卡特匹勒、通用電氣和波音公司等大型外國公司做供應(yīng)商的策略，可能會(huì)使公司忽視成為大型的、自己的產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營者的機(jī)會(huì)。在90年代，金董事長(zhǎng)也正在歐洲尋找機(jī)會(huì)，例如，他在法國成立了一家合資的流通公司。,案例四：韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組,大規(guī)模的組織調(diào)整已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極作用。金董事長(zhǎng)賣掉了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)部門。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，導(dǎo)致權(quán)力的再集中。管理人員退休或離開，數(shù)以干計(jì)的職位被撤消了。 1988年和1989年公司虧損，但是1991年情況好轉(zhuǎn)，部分是因?yàn)槌鍪哿艘恍┐笮筒粍?dòng)產(chǎn)。同通用電氣公司成立的合資企業(yè)也在健康地發(fā)展之中。大宇公司對(duì)新款小型車

29、Espero的未來很是樂觀。但是，在90年代早期，大宇公司必須解決堅(jiān)挺的韓國貨幣、其勞動(dòng)力成本、與日本人的競(jìng)爭(zhēng)，以及各個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)蕭條等問題。,案例四：韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組,問題： 1、采用放手管理和權(quán)力分散管理方式的優(yōu)點(diǎn)和 缺點(diǎn)各是什么？ 2、大宇公司如何保持同日本人競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的能力？ 3、本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因 素是不可控制的？對(duì)這些因素，金董事長(zhǎng)應(yīng)該做 出什么樣的反應(yīng)？ 返回,案例四：韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組,案例五 哈佛大學(xué)商學(xué)院的管理科學(xué)教育,哈佛商學(xué)院是一流的商學(xué)院之一，但是人們?cè)絹碓疥P(guān)注該學(xué)院是否沿著正確的方向前進(jìn)。哈佛的職責(zé)一直是教育普通管理人員和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，但是，多數(shù)哈佛商學(xué)院畢業(yè)生卻是到投資行和管理咨詢公司。而且，19 8 7年M BA中不到1 4的人去了制造公司，當(dāng)然大部分是去管理部門，而非生產(chǎn)一線。 投資公司和咨詢公司都急于到哈佛招募新人，提供給他們優(yōu)厚的工資待遇。然而一些批評(píng)家則