1、中層管理干 部才能訓練 共6冊(1,2冊),中層管理干部才能管理發(fā)展訓練,MTP (Management Training Program)管理課程最早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展1950 年代引進日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界MTP參訓人員超過100萬人次，日本經(jīng)濟快速發(fā)展，MTP功不可沒MTP管理課程在美國參訓人員超過300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區(qū)總計訓練超過200萬人次。在中國大陸地區(qū)到目前為止總計訓練已超過30萬人次。,MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓練，從 實務導引切入，提供一套實用

2、完整而系統(tǒng)的管理基 礎訓練，培養(yǎng)有理想、有抱負、能自我啟發(fā)、自我 管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理能力 ，其課程特色即為采取講師與學員、學員與學員間雙 向溝通的教學方式，以實務性的Case Study為題，分 組演練討論并作角色扮演，以引導、啟發(fā)學員，增加 實務經(jīng)驗，其中并穿插隨堂測驗、自我評估檢查以確 實達到授課預期效果。,2 問題分析與決策,1 管理基礎能力展開,3 業(yè)務工作執(zhí)行管理,4 部屬培育與啟發(fā),5 信賴關系的形成,6 領導與管理開展,第一冊:管理基礎能力展開,壹. 現(xiàn)代化之管理基礎分析,(一).管理的意義分析, 管理就是把企業(yè)中的一切資源做最靈活、最 經(jīng)濟的運用，以達成企

3、業(yè)經(jīng)營的目標。 管理的目的是為了要達成企業(yè)的經(jīng)營目標， 因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營目 標為歸依。 管理的對象為企業(yè)中的一切資源，亦即所謂 的7M: 人（Man） 機器(Machine) 材料（Material） 技術（Method） 金錢（Money） 市場（Market） 資訊（Message）, 企業(yè)中最重要且最難管理的就是人。因為其他的六項資源 均靠人來運用，稍有不慎，即可鑄成大錯；同時由于人的 潛能與能力是無形、看不見的，人有差異性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特別的心思。 企業(yè)的目標須靠人去完成（ Get the job done through people），因此執(zhí)

4、行任務的相關人員，特別是自己的部屬 更是我們的管理重點。 一個稱職的主管不是什么事都親自動手，也不是在分配工 作后叫部屬按著主管指定的方法執(zhí)行。真正好的主管不但 要能將工作分配給部屬，同時也會借著各種方法激發(fā)部屬 精力，讓部屬在執(zhí)行的過程中，可以使用不同于主管的方 式來達成目標。這種作法不但使部屬有參與感及成就感， 同時還能達到培育人才的目的。,下君盡己之力 中君盡人之才 上君盡人之智,(二).管理四層面分析,為達成經(jīng)營目標就必須依目標擬定出不同 的工作項目“事”交給不同專長的“人” 去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與 “人”來區(qū)分。更詳細地來看，管理的范 圍與層面又可分為四部份：工作的改善

5、、 工作的管理、部屬的培育以及人際關系。 前二者屬于“事”的層面， 后二者屬于“人”的層面。, 工作的改善 須因著外在環(huán)境的改變而做調(diào)整，為達成經(jīng)營目標 ，管理者應有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常想 是否有任何地方需要改進（亦即具有問題意識）。 要改善工作，可以從四方面著手： 改善工作的分配 改善工作的方法 訂定各項工作的標準 發(fā)揮創(chuàng)造力（以新的觀點、新方法來改善）,事的層面, 工作的管理 在執(zhí)行工作任務時，為確保這些工作能達成企業(yè) 的目標，主管須擬訂工作計劃，擬定后就要以命 令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法 的正確與執(zhí)行過程的順利，主管必須要以控制、 協(xié)調(diào)的方式來管理整個過程。因

6、此工作管理可說是以下的過程。,計劃,命令,控制,協(xié)調(diào), 部屬的培育 身為管理者不但要培育部屬能夠執(zhí)行某項工作的 能力，并要以企業(yè)發(fā)展的目標作為長期培育部屬 的規(guī)劃標準。培育部屬應包括培育部屬的個人能 力與組織能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部屬不只要培養(yǎng)他能勝任目前的工作 ，同時也要栽培他能勝 任屬于管理層面的工作 ，為公司儲備管理人員,人的層面, 人際關系 任務的完成與工作意愿、協(xié)調(diào)合作有關。 主管身為單位的領導者，須建立能使部屬 有工作意愿，并能關系和諧的環(huán)境。管理 者必須要： 了解部屬的行為 啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度 處理解決人事問題 提高士氣,貳. 管理者基本概念,(一).

7、管理者的任務分析, 中階層管理者的任務有三方面： 對上要能明確地向上司報告工作進 度與執(zhí)行結果。 對下要能有效地組織部屬完成工作 任務。 對其他單位要能 時常溝通協(xié)調(diào)。, 須把企業(yè)的經(jīng)營方針與目標融入每日的管 理活動中，因此管理包括： 提供部屬一個具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境 收集正確資訊以修正經(jīng)營目標 激發(fā)部屬的工作意愿 建議改善組織結構 培養(yǎng)部屬的能力 承擔權限內(nèi)的責任 當機立斷做出決定,(二).管理者的態(tài)度分析,除要有與部屬共同完成任務的心態(tài)外，尚需具備 以下的基本態(tài)度，方能達成組織的目標： 使命感 管理者的企業(yè)觀（企業(yè)存在的理由）、職業(yè) 觀（工作對自己的意義）與人生觀（人生活 的目的與價值）的認

8、識，并依此信念來完成 管理的任務。 達成任務的意愿 對完成組織目標有強烈的意愿，并將此意愿 灌輸給部屬，使部屬亦有相同的意愿。 突破現(xiàn)狀的精神 對于工作現(xiàn)況有還有更好的改革意愿。, 效率意識 須對執(zhí)行任務時所需的成本與預期的目標有清楚的 認知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness） 的方式，讓部屬自動自發(fā)地工作。 重視原理原則 須依據(jù)人性調(diào)整方式，人的弱點在好逸惡勞，為杜 絕這弊病，時時刻刻盯著部屬只會造成反效果。若 能善用人性，可用讓部屬在會議中自行報告成果與 進度的方式，讓部屬自動自發(fā)地工作 健全的判斷 主管要做決策判斷。判斷力的敏銳與否，或者是決 策力的好壞，多半是由后

9、天的經(jīng)驗而來。在做決策 前，須收集各樣事實，然后依各人的知識、經(jīng)驗、 原則、組織的目標來分析問題，做出合理判斷, 科學化的步驟 管理者面對問題時，要先收集相關事實，然后經(jīng)由 以下的科學方式，找出解決方案。 觀察（收集事實） 分析（找出因果關系） 綜合（歸納出原理、法則） 驗證（求證原理之真實性與規(guī)律性） 有意識的管理 管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時時放在心中， 并且表現(xiàn)在每日的管理工作中，以身作則。,(三).工作管理自我檢討表,【管理體檢站一】,主管最常面臨的挑戰(zhàn)可能是：我的管理方式 恰不恰當?我是不是一個稱職的主管呢? 下面的這份自我評估表，可以讓您了解在這么 多的工作項目中，您那一項做得

10、較得心應手， 那一項還需要加油。甚至您可以多影印幾份， 每隔一段時間后就拿出來再做一次，讓您了解 自己有沒有比昨天更好。,本檢討表不計分或收回，只讓你了解 身為管理者已做到何種程度，同時應 該加強哪一點。希望檢討后，在認為 適當?shù)脑u估欄內(nèi)做記號，這樣就可以 了解應該向哪一方面努力。在課程中 或結業(yè)后，做定期的檢討，對你認為 是弱點的項目再用心研究。,參. 組織運作的原則,(一).組織的意義,為了要達到企業(yè)的目標，我們就必須把企業(yè)中的任務分 門別類，然后把不同專長的人安排到這些工作崗位上， 這種編制的方式就叫做組織。換名話說，組織是由二種 不同的編制體而構成的，一種是以任務，亦即業(yè)務內(nèi) 容組成的

11、，另一種是由人員，也就是不同專長的人 員所組成的。組織的結果可以使得整個企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一 種上下、縱橫的分工關系，通力完成企業(yè)目標。主管的 最基本任務就是如何把業(yè)務內(nèi)容的編制體與人員 的編制體做一種最適宜、最有效的編排，同時，做主 管的還必須像媒人一樣，把每一位人員安插到最合 適的工作崗位上，使每一位人員與每一項業(yè)務內(nèi) 容均能形成最佳拍檔，發(fā)揮最高的效率。,為了使企業(yè)內(nèi)、外的人對這二種編制體能一目了然，我們通常都會將它們畫成圖表，稱為組織圖。畫出組織圖的好處是每一位員可以了解他所屬的部門在整個企業(yè)組織中所負擔的任務，以及與其他部門的關系。畫組織圖時，我們可以有三種法畫法: 一種只畫出業(yè)務性質(zhì)的編制

12、體（例1） 另一種只畫出人員的編制體 (例2) 第三種則是把業(yè)務內(nèi)容與人員一并畫上去（例3）,例1:以業(yè)務性質(zhì)為主的組織圖,例2：以人員編制為主的組織圖,例3：以業(yè)務內(nèi)容與人員為主的組織圖,(二).組織的原則,每個企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有 不同的組織方式 ,但是其組織的原 則卻是一樣的 ,那就是命令系統(tǒng)要 統(tǒng)一 ，控制幅度要適當 ，上司與 部屬對工作職責認同要一致 ，上 司要授權。,命令系統(tǒng)要統(tǒng)一 在工作的任務上，我們需要有安全感，希望能明確 知道自己的任務與權限，也希望別人能認同并尊重 我們的任務與權限。這種認同與尊重常常是是透過 下達命令這個管道來的，如果一個人不是經(jīng)由 一個固定的上司接

13、受命令，而是任何人都可以下命 令給他時，這個人的安全感會立刻受到威脅，同時 也會影響到他的工作意愿。所以在組織中，我們一 定要有一個固定的命令系統(tǒng)，誰向誰下達命令，誰 向誰報告，這個管道一定要切實遵守，才不致造成 混亂。,在以下特殊情況，我們須要超越這個命令系統(tǒng),緊急又重大的情況 如業(yè)務部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時，應立即打電話給總務 部的安全人員，而不是先通知總務經(jīng)理，再由總務經(jīng)理通知 安全人員 對方逃避責任時 如人事經(jīng)理交待訓練課課長，請課長征調(diào)二位課員參與公司 訓練課程的規(guī)劃，訓練課課長卻逃避責任，遲遲不動時，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過訓練課課長 不用判斷又輕微的事件

14、如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時，可立即請一旁的清潔人中 來處理，而不用再經(jīng)庶務課的課長 屬于公司中的情報系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總經(jīng)理報告進度，總經(jīng)理也直接向他們下達命令,(三).控制幅度要適當,每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務有其一定 范圍，主管的控制幅度太大時（也就是管的人、 事太多時），主管不能顧全每一位部屬的需要， 部屬的工作使命感與信任感會變得較渙散，不容 易集中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)；但是當 主管的控制幅度太小時（也就是管的人、事太少 時）主管容易事必躬親，而 造成部屬工作意愿低落，缺 乏自動自發(fā)的精神，淪于表 面功夫。,影響主管

15、控制幅度的因素,工作的性質(zhì) 工作同質(zhì)性愈高時，主管管理起來也較輕松，控制 的幅度就可以大一點。 工作標準化的程度 工作標準化的程度愈高時， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 工作場所的地理條件 工作場所愈集中時，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大,調(diào)整工作項目所需要的時間 調(diào)整工作所需的時間愈少，控制幅度就愈大 部屬的能力 部屬的能力愈強，就表 示主管控制幅度可更大 管理者的能力 能力強的主管，自然其 控制幅度可更大 運用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大,(四).職務分配的認同要一致,主管在分配任務時，當然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來考慮。但是,

16、我們卻常常忽略部屬在接受任務時的心態(tài)所以主管在分配任務時，一定要與部屬溝通，了解他們個人對任務有什么期待與想法，同時也要讓部屬了解主管在分配任務時，對部屬有何期待。唯有將雙方的認知差距縮短到最小時，整個組織在動作時， 才能真正達到預定的目標。,王志明的工作是線路板的設計，他認為自己對公司最大的貢獻就 是他能夠在極短的時間內(nèi)設計出一個很好的線路圖，但是因為公 司新增了一批較沒有經(jīng)驗的設計師，設計部的李經(jīng)理希望這些設 計師能夠早一點獨當一面，因此就交待王志明每天要撥 3小時的 時間來教這一批新的設計師。 從李經(jīng)理的角度來看，是希望借重王志明的經(jīng)驗來替公司培育人 才，但是如果王志明認為上課會占掉他設

17、計新的線路圖的時間， 同時講課也不是他的專長，可能反而會使原本工作得起勁的王志 明，失去對工作的熱忱，進而影響到原來的工作。 像這種情形，就是李經(jīng)理對部屬的任務期待與王志明接受 任務的心態(tài)不一致，因此造成了無謂的損失。,案例說明,(五).要授權,在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來的，其實大部份的成就感是來自于完 成這個工作。因為部屬不會只以完成上司所 交待的任務為滿足，他更希望在執(zhí)行這個任 務時，能夠有讓他自由發(fā)揮創(chuàng)意的天空，使 他能肯定自我的能力，使他有獨立裁決的權 限，這就是在人性上很重要的一個特性 自我支配。 因此，主管在分配任務時，不只是交待部屬 要做什么，同時也應該要把他

18、在執(zhí)行任務時 所需要的權限交給他。,案例說明,王主任請李大年向大全家俱公司訂購一批新的辦公 桌椅，由于這個牽涉到價錢、品質(zhì)、送貨期等等因 素，王主任就同時把李大年可以做決定的幅度告訴 他，比如說品質(zhì)是第一優(yōu)先，其次是價錢，最后 是送貨期，只要品質(zhì)合乎我們采購的要求與水準， 一套桌椅的價錢不超過9500元，其余的你可以自行 決定。當王主任把李大年所可行使的權力限制交 待清楚后，李大年就可依此權限 來和大全公司談判出最好的條件。,所謂權限，指的是一個可以自由活用自己想 法的范圍，也就是部屬可以自由裁決的幅度 。對主管而言，授權的目的是在控制任務 的結果，而不是控制部屬的行為。主 管對部屬的授權，代表主管對部屬的信任。 部屬若能在上司所授予的權限之內(nèi)成功地完 成任務，不但能看出部屬個人的工作能力， 更可以看了部屬的工作動機與熱忱。,(六).組織工作的檢討,組織是企業(yè)分工后的結果，將工作組織化的目的 就是要讓每位員工有理想的工作效率，同時也要 讓每位員工了解自己的責任與權責，刺激他們達 成目標的意識。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當?shù)娜藛T與任務分 配。因此要檢討現(xiàn)有的組織是否符