1、,MARKETING MANAGEMENTECONOMIC AND MANEGEMENT SCHOOLTONGJI UNIVERSITY Maolin Zhang,CASE 5 家樂福與亞洲供應(yīng)商,家樂福的發(fā)展歷程,1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家樂福公司。次年，在法國開設(shè)了第一家超市。 1970年，家樂福股票在巴黎上市 1973年，家樂福在西班牙巴塞羅那開設(shè)了第一家國外超市。 1981年，推出家樂?！巴ㄐ凶C”，即會員制。 1984年，家樂福開始從事金融服務(wù)。 1985年，家樂福推出了自己的品牌產(chǎn)品。 1995年，家樂福進(jìn)軍中國大陸市場 1999年，并購普拉馬德斯（Promodes），世

2、界零售商排名從第六位升至第二位 2003年，家樂福集團(tuán)的全球銷售額達(dá)到780億歐元， 2013年營業(yè)利潤達(dá)到22.4億歐元， 銷售額為843億歐元,家樂福的三種業(yè)態(tài),家樂福大賣場(Hypermarket) 冠軍超市（Champion Supermarket） 迪亞（DIA）折扣店,家樂福在全球的銷售額,家樂福2012年全年銷售收入為865.6億歐元，低于2011年全年915億歐元的數(shù)據(jù)，創(chuàng)下2005年以來新低。 2012年，家樂福在國際市場的版圖再次縮水，先后出售了哥倫比亞、馬來西亞和印度尼西亞的業(yè)務(wù)，并以象征性的1歐元交出了虧損的希臘分支，同時還關(guān)閉了新加坡的商店。 2012年家樂福中國55

3、.83億歐元的銷售額，增長10.8%。,家樂福在中國大陸,2003年，家樂福（中國）以134億元/年的銷售額、41家門店數(shù)量位居全國前30名商業(yè)連鎖企業(yè)第五，在單純外資的零售企業(yè)中排名第一。 2004年，57家門店的家樂福以162.4億元的業(yè)績排名全國前30名商業(yè)連鎖企業(yè)第五位。 2005年，70家門店。 2012年12月，家樂福中國內(nèi)地門店總計212家 2013年12月31日家樂福中國內(nèi)地門店總計236家,家樂福在中國大陸,由于中國幅員遼闊，家樂幅最初進(jìn)入時把中國分為北區(qū)、南區(qū)、華東區(qū)。對法國這樣的發(fā)源地來講，中國更像是一個大陸，每一個省的面積都相當(dāng)于歐洲觀念里國家的尺寸。因此不管是發(fā)展戰(zhàn)略

4、也好，管理也好，在開始階段，家樂福只能采取區(qū)域性、地區(qū)性的戰(zhàn)略。但是家樂福在發(fā)展到目前的規(guī)模后，就要考慮統(tǒng)一管理了。 年家樂福進(jìn)入中國內(nèi)地后，采取的是遍地開店、分店采購的戰(zhàn)略模式，因此當(dāng)時來不及組織統(tǒng)一的管理和采購系統(tǒng)。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，對內(nèi)部資源進(jìn)行整合，就必然成為家樂福在中國發(fā)展的重點。在把中國總部移到上海后，家樂福便著手做一些大的調(diào)整。對家樂福來說，統(tǒng)一管理的內(nèi)容包括：發(fā)展、市場、系統(tǒng)、采購部門、人力資源培訓(xùn)以及有關(guān)財務(wù)、法律、公關(guān)等諸多方面。,家樂福在中國大陸的采購方式,家樂福在中國迅速建立了中國化物流體系，他們逐漸把亞洲的全球采購基地從東南亞和印度轉(zhuǎn)移到了中國，把家樂福的全

5、球采購業(yè)務(wù)也逐步向中國市場傾斜。據(jù)了解，他們目前已經(jīng)在中國的北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等個制造業(yè)發(fā)達(dá)的城市建立了采購基地。年，他們在亞洲的直接采購額中，有的商品來自中國，總采購額為億美元。,家樂福在中國大陸的采購基地,中國的產(chǎn)品在價格性能比上具有很強的優(yōu)勢，而且，中國企業(yè)對市場變化有迅速的反應(yīng)能力，在中國設(shè)立采購中心，能方便家樂福在中國多個地區(qū)采購當(dāng)?shù)刭|(zhì)量好、價格低的產(chǎn)品。家樂福的這些舉措深得中國政府尤其是一些地方政府的贊賞。 依托這些區(qū)域性的采購中心，“家樂福”分別建立了各地的采購、物流體系。有人認(rèn)為家樂福的這種做法其實偏離了做“連鎖”的本質(zhì)，因為連鎖的本質(zhì)就是中央采購、統(tǒng)一配

6、送。 家樂福目前正在加緊整合原先比較分散的采購、物流體系。,家樂福在中國大陸的采購基地,家樂福擁有強大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。 另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費習(xí)慣和消費心理作出相應(yīng)調(diào)整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買；為迎合中國人“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上的同類商品的供應(yīng)量。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。,家樂福

7、在中國大陸的采購基地,向上游供應(yīng)商要利益,40多年來，家樂福堅實的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴(kuò)張的堅強后盾?！跋蛏嫌喂?yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場費”等各種名目的服務(wù)費用，還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進(jìn)價。據(jù)說某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已達(dá)到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。,與供貨商的關(guān)系,在韓國，由于家樂福向供應(yīng)商亂攤派亂收費，3年間遭到韓國公平貿(mào)易委員會先后3次罰款，共計100萬美元；而在中國，2003年6月的上海炒貨協(xié)

8、會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。然而，面對指責(zé)，公司坦承：家樂福與供應(yīng)商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭”，因為“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進(jìn)步”。至于對有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，公司更十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動力?！?向供應(yīng)商“借雞生蛋”,家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過家樂福的全球采

9、購系統(tǒng)進(jìn)入國際市場，起到為企業(yè)“揚名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。一位不愿透露姓名的供貨商就表示：“家樂福就像是一個世界杯，我們?nèi)绻苓M(jìn)去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進(jìn)不去的話，你就永遠(yuǎn)進(jìn)不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌?！?胡蘿卜加大棒,家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供貨商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供貨商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們定單將不低于一百萬輛，于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最

10、后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其它所有品種都要高，毛利更超過了25，從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。,家樂福屢屢碰壁,但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家樂福的這種做法只會使它在發(fā)展中國家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)更容易成功，因為在商業(yè)不發(fā)達(dá)的國家，供應(yīng)商的實力不是很大，組織化程度不高，家樂福與上游談判的余地就較大。有專家認(rèn)為，“發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)商經(jīng)過幾十年上百年的競爭已經(jīng)非常集中化了，供應(yīng)鏈形成了大的生產(chǎn)商與大型零售商的直接對接”。而事實也在證明，在商業(yè)體制健全的國家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度會讓家樂福屢屢碰壁。20世紀(jì)60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出；而在1988年才進(jìn)軍美國的它卻又不得

11、不在1993年關(guān)閉了在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業(yè)市場的競爭。,家樂福在臺灣,家樂福在臺灣的商店,開業(yè)日期 店址 形式 營業(yè)面積 停車場 （平方米）（泊車位） 1989.10 高雄臺順 店鋪式 4500 220 1991.01 臺北南康 店鋪式 5600 240 1991.02 高雄新川 店鋪式 5400 370 1991.10 臺北田畝 店鋪式 4300 350 1992.07 臺北潘超 店鋪式 5200 300 1993.11 臺南彰化 店鋪式 7500 390 1993.11 臺北三中 倉儲式 9600 720 1994.03 臺北桃園 倉儲式 12400 720 84個分店

12、 6000 400,家樂福與臺灣的供應(yīng)商關(guān)系,在搞好跟供應(yīng)商的關(guān)系方面，與法國的標(biāo)準(zhǔn)做法大不相同。家樂福的經(jīng)驗是：臺灣供應(yīng)商缺乏紀(jì)律、組織能力和雄心，但靈活程度很高。一般說來，供應(yīng)商缺乏基本數(shù)據(jù)，如銷售量(數(shù)量及價值)、庫存水平和簡單的會計或單據(jù)信息。在確定商品價格時往往不是從成本出發(fā)，依據(jù)的是理想價格；不少供應(yīng)商在虧錢。各家零售商的銷售情況往往不同。當(dāng)寶潔公司并購下它以前的代理商(1992年)時，發(fā)覺采購方式竟達(dá)123種。供應(yīng)商既不希望提高生產(chǎn)能力，又沒有發(fā)展戰(zhàn)略，惟一了解的概念是零售價格。供應(yīng)商希望的是在競爭連鎖店的所有零售點上保持穩(wěn)定性和連貫性。一些外資企業(yè)已經(jīng)開始對它們的顧客基礎(chǔ)進(jìn)行細(xì)

13、分，以便向不同的零售商提供不同的方案。,家樂福與臺灣的供應(yīng)商關(guān)系,設(shè)備是一個問題。只有10%的供應(yīng)商使用貨盤供應(yīng)商品，貨盤的尺寸還沒有實行標(biāo)準(zhǔn)化。盡管臺灣是世界上最主要的塑料生產(chǎn)地，泡沫塑料包裝在當(dāng)?shù)貐s很罕見。隨著家樂福這樣的企業(yè)的進(jìn)入，生產(chǎn)廠商已經(jīng)開始意識到當(dāng)?shù)厥袌龅臐摿?。前往家樂福的銷售人員帶著樣品，但往往沒有商品目錄、沒有產(chǎn)品編號，有時甚至沒有定單表格。跟臺灣出口商(包括西方)的做法不同，本地供應(yīng)商很不主動。零售商常常必須尋找商品，創(chuàng)新很少，可能需要家樂福來發(fā)動。當(dāng)?shù)卦S多生產(chǎn)廠商只關(guān)注出口，無視本地市場；本地市場所提供的利潤率比較低，交貨頻繁，還常希望生產(chǎn)廠商收回沒有售出的產(chǎn)品。,家樂福

14、與臺灣的供應(yīng)商關(guān)系,供應(yīng)商對于交貨條件(第二天永遠(yuǎn)不會成為問題)和付款條件常常很靈活。跟供應(yīng)商搞好關(guān)系(以及所有的與企業(yè)有厲害關(guān)系者，包括外資企業(yè))都非常重要；最好的生意往往是在卡拉OK包房里，喝著XO或本地白酒談成的。 必須就如何為每家商鋪跟供應(yīng)商合作做好安排，組織嚴(yán)密的客戶流通和交貨計劃。臺灣供應(yīng)商在平常生意中面對的是要求不那么嚴(yán)格的客戶，它們對這樣的約束很不習(xí)慣，因此必須對他們進(jìn)行教育。,家樂福與臺灣的供應(yīng)商關(guān)系,1993年4月，家樂福在臺灣的經(jīng)營一分為二(北部和南部)，每部分都由一位法國籍的地區(qū)主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)商店的經(jīng)營活動；人力資源的管理也是一種核心活動，其次是較為集權(quán)的買賣活動。家樂福

15、的目標(biāo)是限制批發(fā)商的數(shù)量，使同種商品的采購來自一家或少數(shù)幾家供應(yīng)商的辦法，由此降低價格，把實惠讓給消費者。但是隨著銷售總量的增加，有些供應(yīng)商沒有能力供應(yīng)家樂福所需要的數(shù)量。對付這樣問題的惟一辦法是使進(jìn)貨渠道多樣化，可能通過進(jìn)口；于是，家樂福采取使采購更加集權(quán)的方法，以改進(jìn)采購條件，并補償過分頻繁的人員流動，而那樣常常使?fàn)I業(yè)活動失去連續(xù)性。,家樂福在香港,家樂福香港失敗,1996年，家樂福進(jìn)入香港。2000年9月18日，家樂福在香港杏花村、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。 香港超級市場，原是英資財團(tuán)與華資財團(tuán)兩強對峙的局面，家樂福挾新的經(jīng)營方式闖入，鼎足而三，競爭逐漸激烈。家樂

16、福的經(jīng)營理念，很快為這兩大本地財團(tuán)各自所屬的連鎖超市百佳及惠康所采用，近年它們紛紛在大型私人屋苑和商場開設(shè)“超級廣場”，將傳統(tǒng)街市和超級市場的概念融為一體，招徠市民光顧，甚得顧客歡迎。家樂福進(jìn)軍香港4年來市場占有率仍不足一成，過去3年多一直在虧蝕中撐下去。百佳及惠康在港合共占有逾八成超市市場。,家樂福與香港供應(yīng)商,家樂福到世界各地開店，往往能帶動當(dāng)?shù)毓┴浬痰某砷L。因為它全部貨品的85在當(dāng)?shù)夭少?，只?5從國外進(jìn)口。 但是家樂福是以薄利多銷為經(jīng)營策略的，供貨商很可能因為不能忍受家樂福的壓價，而導(dǎo)致合作不愉快。據(jù)香港消委會稱：1997年曾接獲家樂福的投訴，稱有22家貨品供貨商，不滿家樂福將零售價格

17、降低，威脅要停止供應(yīng)貨品。但是，由于香港沒有公平競爭委員會及公平競爭法，消委會也無能為力。 家樂福停業(yè)，估計也與來自供貨商的壓力有關(guān)。星島日報有關(guān)家樂福停業(yè)的報道，就干脆以家樂福被供貨商壓死？為題。,家樂福與香港供應(yīng)商,家樂福到世界各地開店，往往能帶動當(dāng)?shù)毓┴浬痰某砷L。因為它全部貨品的85在當(dāng)?shù)夭少?，只?5從國外進(jìn)口。 但是家樂福是以薄利多銷為經(jīng)營策略的，供貨商很可能因為不能忍受家樂福的壓價，而導(dǎo)致合作不愉快。據(jù)香港消委會稱：1997年曾接獲家樂福的投訴，稱有22家貨品供貨商，不滿家樂福將零售價格降低，威脅要停止供應(yīng)貨品。但是，由于香港沒有公平競爭委員會及公平競爭法，消委會也無能為力。 家樂

18、福停業(yè)，估計也與來自供貨商的壓力有關(guān)。星島日報有關(guān)家樂福停業(yè)的報道，就干脆以家樂福被供貨商壓死？為題。,家樂福在韓國,家樂福進(jìn)入韓國市場,20世紀(jì)70年代，LG（那時它的名字還是“樂喜金星”Luchy GoldStar）就已經(jīng)將觸手伸進(jìn)了流通業(yè)。確定在1988年舉行的漢城奧運會更是讓那些財團(tuán)在七八年前就以大店的形式爭奪零售市場；1988年之后，冷靜下來的韓國政府開始協(xié)助各企業(yè)引進(jìn)歐美先進(jìn)的流通觀念和技術(shù)。 剛剛進(jìn)入20世紀(jì)90年代，韓國在GATT的逼迫下不得不逐漸地開放零售市場。1995年， GATT已經(jīng)變成了WTO，第二年1月，跨國零售企業(yè)在韓國開店已經(jīng)沒有數(shù)量上的限制；家樂福也正在1996

19、年來到韓國。它開始遭遇新世界集團(tuán)E-mart（三星集團(tuán)控股）、LG集團(tuán)LG-mart等的激烈競爭。 現(xiàn)在家樂福在韓國已經(jīng)開到20多家大賣場。,家樂福進(jìn)入韓國市場,家樂福1996年在韓國開設(shè)第一家店，今年迎來在韓創(chuàng)業(yè)10周年。10年來，家樂福在韓國的賣場發(fā)展到32個，擁有員工7000余名，截至2004年底在韓累積投資超過1.8萬億韓元。但是，韓國家樂福經(jīng)營狀況不好早就不是什么秘密。2001年，其銷售額達(dá)1.15萬億韓元，純盈利255億韓元，創(chuàng)造了在韓運營的最好業(yè)績。然而，緊接著等待它的卻是連年的大滑坡和不景氣，2002年和2003年其銷售額分別增至1.37萬億和1.46萬億韓元，但純利卻大幅度下

20、降，分別跌至69億和42億韓元。2003年6月，家樂福不得不把經(jīng)營不善的釜山店賣給了“易買得”公司。自2004年年底起，現(xiàn)代百貨店和樂天公司要收購家樂福的傳言不脛而走。,家樂福與韓國供應(yīng)商的關(guān)系,大量當(dāng)?shù)毓?yīng)商中，一部分是幾大本土財團(tuán)的下屬公司，另一部分則似乎更愿和本土超市打交道。沃爾瑪也遇到了同樣的困難，這家全球范圍內(nèi)的巨頭在韓國卻不得不屈居于二流兵團(tuán)之中，遠(yuǎn)望著折扣零售市場的老大E-mart飛速發(fā)展。沃爾瑪所依仗的全球采購，在韓國消費者的民族情結(jié)影響下根本發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用；而在爭奪本地供應(yīng)商的戰(zhàn)場上，它也處境不妙“現(xiàn)在沃爾瑪?shù)漠?dāng)?shù)夭少從芰€比不上E-mart，后者及其財團(tuán)在過去的幾十年里已經(jīng)將數(shù)以千計的本土供應(yīng)商招于麾下。”LG集團(tuán)的投資專家分析道，而那些供應(yīng)商和E-mart之間的關(guān)系并不能用簡簡單單的一個“利”來解釋。,家樂福撤出韓國市場,自2004年年底起，現(xiàn)代百貨店和樂天公司要收購家樂福的傳言不脛而走。2005年1月，家樂福與現(xiàn)代百貨店協(xié)商，推動開展互換商品券、共同投資新店及委托經(jīng)營首爾店等多項業(yè)務(wù)，試圖通過“戰(zhàn)略合作”扭轉(zhuǎn)頹勢，但因協(xié)商破裂，計劃成為泡影