1、第二模塊重建執(zhí)行組織,一、機(jī)制上形共識(shí),案例：南京萬(wàn)科金色家園游泳池八歲兒童被淹事件,面對(duì)一個(gè)生命，我知道任何話語(yǔ)，此刻都是多余的。對(duì)南京金色家園發(fā)生的事故表示深深的歉意！萬(wàn)科的管理不善，造成了一個(gè)孩童的生命喪失，一個(gè)家庭的沉重打擊，萬(wàn)科應(yīng)承擔(dān)全部責(zé)任，但這種責(zé)任又如何挽救回來(lái)一個(gè)兒童的生命呢？不能了。我感到難過(guò)和自責(zé)。再次對(duì)孩子的親人表示歉意！我亦為人子，為人父。如何安慰失去孩子家庭的痛苦，如何引以為戒，萬(wàn)科將承擔(dān)全部責(zé)任，無(wú)論是法律上還是道義上的。,王石博客公開(kāi)道歉：,P1工作結(jié)果化：結(jié)果決定行動(dòng),準(zhǔn)時(shí)化：客戶思維：質(zhì)量 數(shù)據(jù)思維：時(shí)間+數(shù)字 目標(biāo)是用來(lái)挑戰(zhàn)的，而不是來(lái)實(shí)現(xiàn)的：跳樓思維：沒(méi)

2、有不 工作結(jié)果化的二個(gè)步驟 定義總結(jié)果 總結(jié)果分解,P2結(jié)果責(zé)任化,一個(gè)偉大的目標(biāo)需要一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成！前提是，每個(gè)人有明確的責(zé)任和分工，承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任！ 結(jié)果責(zé)任化是確定事情的歸屬，誰(shuí)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)？,案例：聯(lián)想ERP之殤 1999年聯(lián)想進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，試圖拖垮ERP以保全既得利益，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將陷入癱瘓。,降落傘不良率立刻變?yōu)榱悖?在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得優(yōu)良率已經(jīng)提升到99.9，還差一點(diǎn)點(diǎn)，不過(guò)廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改進(jìn)！不過(guò)請(qǐng)你想想，即使是99.9的優(yōu)良率，還是

3、意味著每一千個(gè)傘兵中，會(huì)有一個(gè)人因?yàn)樘鴤闼兔?軍方改變了檢查質(zhì)量的方法。從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。,沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非事情變成“我的責(zé)任”！,美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事：,F1賽車將責(zé)任做到極致責(zé)任一對(duì)一,當(dāng)賽車以2秒時(shí)間從300公里/小時(shí)減速到0，來(lái)到維修區(qū)時(shí)，維修區(qū)工作人員手持千斤頂幾乎在車停下的同時(shí)將車身撬起。 0.3秒卸下4個(gè)車輪的螺絲、2.5秒取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并擰緊螺絲； 在此同時(shí)，1.5秒內(nèi)將加油槍接到賽車加油口上開(kāi)始加油。 當(dāng)輪胎更換完畢，12個(gè)負(fù)責(zé)人舉

4、手示意，千斤頂隨之將賽車放下，此時(shí)耗時(shí)最長(zhǎng)的加油工作還在繼續(xù)。一邊加油，在一旁負(fù)責(zé)消防的工作人員隨時(shí)作好準(zhǔn)備，以備不測(cè)。進(jìn)站5.5秒鐘時(shí)，油加好，負(fù)責(zé)舉牌的工作人員舉起指示牌，車手立即在0.3秒內(nèi)離開(kāi)維修區(qū)，重新進(jìn)入比賽。 每支車隊(duì)22名維修站工作人員各有分工，工作環(huán)環(huán)相扣：一位負(fù)責(zé)加油管、一位負(fù)責(zé)滅火器、一位負(fù)責(zé)加油槍、一位負(fù)責(zé)加油機(jī)、一位負(fù)責(zé)前千斤頂、一位負(fù)責(zé)后千斤頂、一位負(fù)責(zé)當(dāng)賽車前鼻翼受損時(shí)必須更換的千斤頂，一位負(fù)責(zé)檢查發(fā)動(dòng)機(jī)門的回復(fù)機(jī)構(gòu)的高壓氣瓶、一位負(fù)責(zé)舉牌和用無(wú)線電與車手聯(lián)系，還有12位負(fù)責(zé)換輪胎，每輪三位1位負(fù)責(zé)拆、上螺絲，1位負(fù)責(zé)拆下舊輪、1位負(fù)責(zé)裝新輪胎。,P3責(zé)任檢查化,

5、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 IBM總裁郭士納,案例：巴林銀行之死,里森在德國(guó)法蘭克福機(jī)場(chǎng)被警方逮捕,密切關(guān)注局勢(shì)變化的人們,球隊(duì)為什么要進(jìn)行友誼賽？檢查與成長(zhǎng),檢查的目的在于給員工提供幫助、保證行動(dòng)和不超越界限,如何做好檢查,檢查什么：你重視什么，你就檢查什么，你越重視什么，你就越檢查什么。 關(guān)鍵流程、重要制度、結(jié)果跟蹤、重要訂單的生產(chǎn)、重要問(wèn)題的解決等。 事實(shí)和數(shù)據(jù) 用什么檢查：檢查工具：質(zhì)詢會(huì)、結(jié)果跟蹤工具、信息共享 誰(shuí)來(lái)檢查 總經(jīng)理秘書(shū) 專門的檢查部門 內(nèi)部客戶 注意事項(xiàng)： 不是警察抓小偷，而是服務(wù)和幫助 基于數(shù)據(jù)和事實(shí) 對(duì)事不

6、對(duì)人 強(qiáng)調(diào)結(jié)果和改進(jìn),P4檢查獎(jiǎng)懲化,子貢贖人：好報(bào)有報(bào)人 魯國(guó)之法，魯人為人臣妾於諸侯，有能贖之者，取其金於府。子貢贖魯人於諸侯，來(lái)而讓，不取其金?？鬃釉唬骸百n失之矣。自今以往，魯人不贖人矣。”取其金，則無(wú)損於行；不取其金，則不復(fù)贖人矣。 子路拯溺者，其人拜之以牛，子路受之?？鬃釉唬骸棒斎吮卣缯咭印！?破窗理論：壞報(bào)止惡行 如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒(méi)有及時(shí)修好，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。,小故事大道理,三個(gè)和尚為什么沒(méi)有水吃 東郭先生為何可以濫竽充數(shù),4P執(zhí)行機(jī)制：沒(méi)有優(yōu)秀的人才，只有優(yōu)秀的機(jī)制,識(shí)人之天分 育人之悟性 用人之所長(zhǎng) 留人之精神,用檢查促

7、行動(dòng),用獎(jiǎng)懲建動(dòng)力,用責(zé)任確分工,卓越績(jī)效,用結(jié)果明方向,加班加點(diǎn)的工作并不一定帶來(lái)利潤(rùn)，卻可能是成本 忙但不能盲，公司的系統(tǒng)運(yùn)作有賴于每名員工的工作結(jié)果明確，并以終為始，付諸實(shí)施。,三個(gè)和尚沒(méi)水喝，不是沒(méi)有水，而是責(zé)任不清 公司的每一項(xiàng)工作都是相互銜接的，需要建立層層負(fù)責(zé)機(jī)制：千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)。,沒(méi)有人做你希望的，只會(huì)做你檢查的 你重視什么，就檢查什么，你不檢查，就說(shuō)明你不重視,好報(bào)有好人，壞報(bào)止惡行。 建立明確的獎(jiǎng)懲預(yù)期，從而引導(dǎo)員工的行為，實(shí)現(xiàn)公司需要的結(jié)果 獎(jiǎng)懲包括多種形式而不限于物質(zhì)層面,P1：結(jié)果力 工作結(jié)果化,P2：責(zé)任力 結(jié)果責(zé)任化,P3：檢查力責(zé)任檢查化,P4：

8、獎(jiǎng)懲力 檢查獎(jiǎng)懲化,解讀海爾OEC：工作結(jié)果化、結(jié)果責(zé)任化、責(zé)任檢查化、檢查獎(jiǎng)懲化,OEC的目的 日事日畢、日清日高，以求把問(wèn)題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。,日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問(wèn)題， 使F止動(dòng)F阻 日清日高解決加速發(fā)展問(wèn)題,止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理,上升力是創(chuàng)新管理,斜坡球體論,企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。,F阻,F提升,F止動(dòng),來(lái)自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：動(dòng),爭(zhēng)做先進(jìn)的激勵(lì)力：動(dòng),來(lái)自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：動(dòng),來(lái)自個(gè)人自身的主觀阻力：阻,來(lái)

9、自外部環(huán)境的客觀阻力：阻,OEC與準(zhǔn)時(shí)化自動(dòng)化的關(guān)系,目標(biāo)體系 指標(biāo)具體，可以量化 責(zé)任到人 管理不漏項(xiàng) 階段性評(píng)審及調(diào)整 日清體系 日清周評(píng)月考核 關(guān)鍵是復(fù)審市場(chǎng)確認(rèn)效果： (人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的) 激勵(lì)機(jī)制 即時(shí)激勵(lì) 三公原則,OEC的三個(gè)構(gòu)成體系,工作結(jié)果化 結(jié)果責(zé)任化 責(zé)任檢查化 檢查獎(jiǎng)懲化,日清體系,激勵(lì)體系,不斷提高提升力,不斷完善止動(dòng)力,不斷改善向心力,保證,依據(jù),依據(jù),保證,目標(biāo)體系,三個(gè)體系,盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。 提高管理的精細(xì)化程度 提高流程控制能力 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制培 育高素質(zhì)員工隊(duì)伍,OEC的思路和精髓,二、組織上做保障：周度控制、動(dòng)態(tài)

10、跟蹤、制度孵化,思維變成行為，行為變成習(xí)慣：道理終歸是道理，不一定得到執(zhí)行 酒后駕車的例子：法治精神,管理6項(xiàng)原則,西方企業(yè)是自1841年開(kāi)始，企業(yè)就開(kāi)始重視管理，并在此基礎(chǔ)上逐步發(fā)展，經(jīng)過(guò)近200多年的歷史沉淀,19,這是你的公司嗎？,只有 37% 的受訪者清楚理解所在組織的目標(biāo)及其緣由。 只有 20% 的受訪者熱心于所在團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)。 只有 20% 的受訪者清楚知道自己的任務(wù)與所在團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。 只有 15% 的受訪者覺(jué)得所在組織給予了他們執(zhí)行關(guān)鍵目標(biāo)所需的所有權(quán)力。 只有 20% 的受訪者完全信任他們所在的組織。 美國(guó)權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu) 調(diào)研結(jié)果,如果有這樣一支足球隊(duì)： 場(chǎng)上的

11、 11 名球員中只有 4 名知道對(duì)方球門在哪里； 其中只有 2 名球員對(duì)此關(guān)心； 只有 2 名球員知道自己打哪個(gè)位置，了解自己所做對(duì)游戲的勝利有什么關(guān)系； 只有2名球員知道自己可以做什么。 有 9 名球員在以某種方式和自己的球隊(duì)對(duì)抗，而不是在與對(duì)方踢比賽。,管失效,20,戰(zhàn)略 公司愿景與使命 業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì) 核心優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,流程 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃 人才管控流程 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 崗位說(shuō)明 薪酬,行：落實(shí),企業(yè)管理框架,制度成堆， 治度為零！,21,理沖突,上有政策， 下有對(duì)策！,人：和諧,戰(zhàn)略 公司愿景與使命 業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì) 核心優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,流程 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃 人才管控流程

12、 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 崗位說(shuō)明 薪酬,企業(yè)管理框架,企業(yè)的指令體系構(gòu)成,指令,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指令 周工作計(jì)劃 會(huì)議的重要決策 其他重要性工作指令等,周例會(huì)制度等 動(dòng)態(tài)考評(píng) YCYA制度,三到五年的集團(tuán)戰(zhàn)略 年度工作目標(biāo) 月度工作目標(biāo) 部門或崗位職責(zé)必須完成的工作等,戰(zhàn)略與流程 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 部門及崗位職責(zé) 目標(biāo)責(zé)任與績(jī)效,1.周度控制,在周度執(zhí)行46周后，導(dǎo)入月度計(jì)劃,25,原因第一，理由第二,逆水行舟，不進(jìn)則退,理由是一塊敷衍別人、原諒自己的擋箭牌”，是一副掩飾弱點(diǎn)、推卸責(zé)任的“萬(wàn)能器”。有多少人把寶貴的時(shí)間和精力放在了如何尋找一個(gè)合適的理由上，而忘記了自己的職責(zé)和責(zé)任! 尋找理由惟

13、一的好處，就是把屬于自己的過(guò)失掩飾掉，把應(yīng)該自己承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人。,周結(jié)果個(gè)人成功于良好的習(xí)慣，公司成功于優(yōu)秀的文化,周運(yùn)營(yíng)是績(jī)效控制器 績(jī)效實(shí)現(xiàn)：保證績(jī)效一致與行為調(diào)控 周運(yùn)營(yíng)是人才復(fù)制器 造物即造人的培訓(xùn)理念。 周運(yùn)營(yíng)是文化傳播器 文化是我們平平常常的過(guò)日子的方式。如果我們用不到的就是不是也不會(huì)成為我們的文化。 周運(yùn)營(yíng)是制度孵化器 道路改進(jìn)：什么叫改進(jìn)，形式上要集體的沉淀，結(jié)果上要?dú)⑺绬?wèn)題。,2.動(dòng)態(tài)跟蹤,YCYA的實(shí)施流程（示范）,29,YCYA培養(yǎng)員工的工作方法,讓員工養(yǎng)成做事靠流程的習(xí)慣 員工的三種工作方式 等著做 問(wèn)著做 YCYA工作法,3.制度沉淀,避免反反復(fù)復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，

14、形成集體記憶，提高效率。,30,管理者要關(guān)心整體持續(xù)改進(jìn)，而不是一個(gè)局部問(wèn)題解決。 管理者在管理公司上永遠(yuǎn)不要做一個(gè)點(diǎn)，而是建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的共同方法和解決類似問(wèn)題的解決方案,制度化指導(dǎo)原則：熱爐/漢堡原則,執(zhí)行：熱爐原則 公開(kāi)：公示制度，宣傳教育。 反應(yīng)：觸犯制度，必有懲戒。 公平：觸犯制度，上下同罪。 即時(shí)：觸犯制度，立即執(zhí)行。 制訂：漢堡原則 利益：共同利益，共同維護(hù)。 預(yù)期：建立預(yù)期，規(guī)范行為。,31,制度化方式,制度化七步驟,原因,原因,原因,3.找出問(wèn)題所在 區(qū)域/找出原因點(diǎn),2.理清問(wèn)題,1.一開(kāi)始對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知 （大、模糊、復(fù)雜的問(wèn)題）,真正的問(wèn)題,直接原因,找出原因點(diǎn) （POC）,

15、根本原因,了解情況,調(diào)查原因,5.對(duì)策,6.評(píng)估對(duì)策成效,7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化,基本因果調(diào)查,4.五個(gè)為什么？ 調(diào)查根本原因,五個(gè)為什么方法,海爾的簡(jiǎn)化流程,事故原因沒(méi)有查清楚不放過(guò)； 責(zé)任人和周圍人員沒(méi)有受到教育不放過(guò)； 沒(méi)有落實(shí)有效的整改措施不放過(guò)。,解決問(wèn)題：三不放過(guò)原則,案例：筆蕊事件,步驟1：認(rèn)真本質(zhì)，解決根源,工具：5個(gè)為什么 問(wèn)題本質(zhì)： 直接問(wèn)題：如何控制公司簽字筆費(fèi)用？ 深層問(wèn)題：如何建立費(fèi)用控的層層負(fù)責(zé)機(jī)制？,步驟2：先人后事，定義責(zé)任,責(zé)任人：辦公室主任,步驟3：明確結(jié)果，初步方案,簽字筆的年度費(fèi)用下降60%。,步驟4：研討溝通，集體記憶,宣講案例 討論問(wèn)題所在 得出結(jié)論

16、 責(zé)任人整理備忘錄,步驟5：擬訂備忘，公布試行,示例： 關(guān)于降低簽字筆購(gòu)買費(fèi)用的備忘錄 編號(hào)： 1、結(jié)果定義：年度簽字筆購(gòu)買費(fèi)用同期下降60%; 2、責(zé)任到人,3、行動(dòng)保障 各部門將需用筆的崗位、崗位人數(shù)及備用筆數(shù)量報(bào)辦公室； 辦公室審批同意后，制訂年度簽字筆及筆蕊的購(gòu)買計(jì)劃，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，由采購(gòu)部執(zhí)行。 各部門分二次領(lǐng)用筆，第一次領(lǐng)取不得超出全年的70%，第二領(lǐng)取應(yīng)在第一次領(lǐng)取6個(gè)月后。 辦公室應(yīng)制定每月筆蕊的整體費(fèi)用指標(biāo)及每月指標(biāo)，并嚴(yán)格控制，超支時(shí)，應(yīng)立即制定控制措施并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。 4、跟蹤檢查 財(cái)務(wù)部每月核算筆蕊的費(fèi)用，并主送人力資源部、呈報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)及采購(gòu)部、辦公室。 5、獎(jiǎng)懲分明

17、 人力資源部根據(jù)財(cái)務(wù)部核算數(shù)據(jù)，對(duì)辦公室相應(yīng)負(fù)責(zé)人予以獎(jiǎng)懲。實(shí)現(xiàn)年度控制結(jié)果，按節(jié)支的_ %獎(jiǎng)勵(lì) 給辦公室， ，如未實(shí)現(xiàn)，處以未完成金額 處罰。 其它部門相關(guān)人員按照本職工作考核辦法實(shí)施獎(jiǎng)懲。,步驟6：改進(jìn)整理，匯編成冊(cè),1、每季度對(duì)備忘錄進(jìn)行整理，分類編輯、修訂成冊(cè)； 2、每年（或半年）對(duì)備忘當(dāng)進(jìn)行匯編，重新修訂，正式頒布實(shí)施。,“我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)備忘錄?！?寶潔CEO雷富禮,周運(yùn)營(yíng)體系：現(xiàn)場(chǎng)主義+準(zhǔn)時(shí)化+自動(dòng)化,人人都是科學(xué)家的一個(gè)組織,無(wú)論何時(shí)制訂一項(xiàng)規(guī)程，都是日后可以檢驗(yàn)的一系列假設(shè)。在進(jìn)行任何改進(jìn)之前，豐田都會(huì)采用一個(gè)解決問(wèn)題的嚴(yán)格流

18、程 該體系總是鼓勵(lì)員工和經(jīng)理們積極參與實(shí)驗(yàn)這種實(shí)驗(yàn)被普遍認(rèn)為是學(xué)習(xí)型組織的基石。,44,管理從藝術(shù)到科學(xué) 道的三個(gè)規(guī)則 管的規(guī)則 理的規(guī)則,45,低標(biāo)準(zhǔn),死要求,案例：重金徙木,思考：軍隊(duì)訓(xùn)練為什么從立正開(kāi)始 兩腳跟靠攏并齊，兩腳尖向外分開(kāi)越60度； 兩腿挺直，小腹微收，自然挺胸； 上體正直，微向前傾，兩肩要平，稍向后張； 兩臂下垂，自然伸直，手指并攏自然微曲；拇指尖貼于食指第二節(jié)，中指貼于褲縫； 頭要正，頸要直，口要閉，下頜微收，兩眼平視前方,專注重復(fù),做不好人，做不好事，不是聰明不夠，而是笨得不夠徹 底! 梁昭賢,什么是不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單；什么不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易。 張瑞敏,鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)天下第一關(guān),明萬(wàn)歷