1、如何確定部門職能,1,都知道，企業(yè)中許多問題大都是由于職責管理出現(xiàn)問題而產(chǎn)生。例如，崗位或部門之間的相互推諉、扯皮、彼此沖突等，這些都是由于企業(yè)在職責界定方面不夠合理，從而容易出現(xiàn)有的崗位職責過重，而有的崗位卻非常清閑，這就是人們常見的企業(yè)不公平現(xiàn)象。,2,3,為什么有人工作量很大，做也做不完？ 為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？ 為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？ 為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？,管理者經(jīng)常遇到的困惑,？思考,我們需要發(fā)展！我們需要改變！,？,4,管理者經(jīng)常遇到的困惑,？思考,為什么招聘的員工，會常常不符合要求？ 為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶

2、無罰？ 為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低 、福利太少？,？,我們需要發(fā)展！我們需要改變！,5,管理者經(jīng)常遇到的困惑,？思考,為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？ 為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？ 為什么有的員工不知道自己該做些什么？ 為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？,為什么會產(chǎn)生這些問題呢？,？,6,為什么會產(chǎn)生這些問題呢？,我們并不了解每個人的工作量是多少？ 我們并不了解到底需要多少工作人員？ 我們并不了解如何有效地考核員工的工作？ 我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？ 我們并不了解員工的職業(yè)生涯？ 我們并不了解員工到底需要什

3、么？,我們到底該怎么辦？！,因為：,？,7,我們應該做 工作分析,8,工作分析又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職位說明書和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。,9,為什么要做工作分析？,1、工作分析是整個人力資源管理的基礎 如：崗位設計、招募與配置、績效管理、薪酬設計、培訓開發(fā)、生涯規(guī)劃、勞保安全等。 2、明確職責，提高工作效率，達成企業(yè) 目標。 目前公司存在一些崗位職責不清晰、重疊、遺漏等問題，影響工作效率的提升,10,為什么要做工作分析？,3、為員工的晉升發(fā)展提供依據(jù) 4、為員工培訓提供基礎

4、性資料 5、能夠使員工現(xiàn)有的工作內容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實際的管理制度和管理機制，調動員工的積極性。同時通過工作分析這一過程能夠有效幫助員工重新理解工作的價值和標準，能夠幫助員工提高工作效能。,11,進行工作分析的步驟：,一、戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定 二、組織設計：公司組織架構及運營流程 分解部門職能及工作標準 三、進行崗位工作分析 四、在崗位分析的基礎上形成崗位說明書 五、根據(jù)企業(yè)發(fā)展或管理需要（如架構調整、增減 業(yè)務等），需定期對崗位說明書進行評估及修 訂。正常情況下一般是一年一修訂。,12,進行工作分析的步驟,企業(yè)戰(zhàn)略,組織設計,工作分析,五年規(guī)劃,年度規(guī)劃,運營流程

5、,部門職能,組織架構,運營模式,資料收集,分析評估,崗位說明書,13,目前我們需要完成的工作,組織設計的最后一個步聚： 界定部門職能及工作標準,14,如何分解部門職能,部門職能的概念：部門負責的工作范圍和責任。 部門職能分解的概念： 就是通過組織結構把公司各個部門、各個單位的責、權、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。 企業(yè)組織結構確定之后，就要確定部門職能。通常把公司各部門的職能劃分成為三個級別：一級職能、二級職能、三級職能，通過三級劃分來保證各部門職責劃分的規(guī)范和合理。,15,如何分解部門職能,一級職能：部門所應該承擔的主要職能是什么。 舉例：辦公室一級職能：內外協(xié)調與支持等 二級職能：是

6、完成一級職能所需要做的最需要的幾項工作。 舉例：辦公室一級職能：內外協(xié)調，所需的二級職級能包括：體系建設、計劃管理、行政管理、資產(chǎn)管理等等。 三級職能：只是對二級職能的進一步細化描述及為了完成二級職能的一些主要的業(yè)務工作。,16,如何分解部門職能,部門職能分解的基本要求: 按照管理流程進行總結和設計。在流程過程中，保證各項業(yè)務活動的獨立性、操作性，即某一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨立的，是可操作的。 避免部門與部門之間各種職能的重復、交叉或者脫節(jié)。例如某一項工作，這個部門也管，那個部門也管，結果就會出現(xiàn)政出多門，讓員工無所適從；同樣，出現(xiàn)問題，部門之間相互推諉，責任不明，激勵約束機制難

7、以落實。,17,如何分解部門職能,職能分解的基本原則： 標準化原則（統(tǒng)一模板、三級部門職能的描述要盡量明細并有要求標準） 以流程為中心的原則（部門職能不是對組織架構的描述，而是對流程內業(yè)務的描述，即對事不對崗） 流程的搭接原則（注意各職能之間業(yè)務的搭接，不能出現(xiàn)斷接。如產(chǎn)品需求計劃至物料采購計劃到產(chǎn)品生產(chǎn)之間的相互搭接） 權力委讓而責任不委讓的原則（這是在設計上下級關系的時候，可能會放權，但是不放責，不能說因為我把權放給了下級，那這個事情我不負責了）,18,如何編制部門職能,一、編寫的流程：,羅列所有工作事項,將工作事項歸納模塊,和接口部門對照,可采用從下而上或工作坊形式,編制一、二、三級職能

8、,就接口事項主動與相關部門確認，找出重疊和模糊、遺漏處,形成文檔再次確認,包括格式、表述的規(guī)范性,19,如何編制部門職能,二、職能調整歸納模塊的方法 1、將工作事項逐一進行分析，聯(lián)系緊密且性質相似的列入同一類職能下。 2、同一職能等級內的項目參照流程的順序進行分解。 例：員工培訓：制定培訓計劃師資準備培訓實施效果評估總結改善 產(chǎn)品開發(fā)：提出開發(fā)提案制定開發(fā)計劃開發(fā)實施新品評估產(chǎn)品定價移交生產(chǎn),20,如何編制部門職能,三、語言描述時應注意的事項： 1、避免重疊（本部門內、與其它部門） 2、避免遺漏（羅列出所有工作事項，再進行分類） 3、分清結構層級（注意邏輯性，同一結構層次的不能放在兩個層級中） 4、文字表達要有一定概括性，簡單易懂，且應是一個“動作”。讓剛進來的人能看明白，讓管理者明白 例：工資表制作VS工資表審核VS工資表批準 5、現(xiàn)有的工作事項未必全面體現(xiàn)部門職能，若在現(xiàn)有的基礎上增加未來工作事項，可用虛線繪制,21,如何編制部門職能,四、目前我們采用的標準模板 1、一、二級部門職能以模塊圖的形