1、淮北礦業(yè)（集團）有限責任公司管理狀況分析及診斷報告,北大縱橫,聲 明,本報告是在北大縱橫項目組對淮北礦業(yè)（集團）有限責任公司總部及各下屬業(yè)務單位的管理層及員工進行訪談、調(diào)查以及資料分析的基礎上，提煉出的管理狀況分析及診斷意見。 本報告旨在對淮北礦業(yè)（集團）有限責任公司目前管理中存在的問題進行系統(tǒng)化、結構化的分析和判斷，為項目組下一步的母子公司管理體系設計、組織結構設計、流程優(yōu)化、崗位設計及輔導實施工作提供指引。 本報告遵循北大縱橫管理咨詢公司“為法人服務”的咨詢工作原則，我們的診斷意見不針對任何部門和個人，一切判斷非最終結論。,工作計劃：項目總體工作計劃,項目組研討會,中期報告,最終報告,目

2、錄,前言5 外部環(huán)境分析 對于淮北礦業(yè)（集團）戰(zhàn)略規(guī)劃的理解 管理狀況分析及診斷 初步建議和思路 下一階段工作計劃,導 讀,前言 外部環(huán)境分析 對于淮北礦業(yè)（集團）戰(zhàn)略規(guī)劃的理解 管理狀況分析及診斷 初步建議和思路 下一階段工作計劃,成立四十八年以來，淮北礦業(yè)（集團）經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展歷程,原煤產(chǎn)量： 2001萬噸,原煤產(chǎn)量： 1500萬噸,原煤產(chǎn)量： 2280萬噸 銷售收入：突破百億 資產(chǎn)規(guī)模：186.6億元 設計原煤生產(chǎn)能力：1680萬噸 核定原煤生產(chǎn)能力：2370萬噸 入洗能力：1110萬噸,原煤產(chǎn)量： 1000萬噸,原煤產(chǎn)量： 500萬噸,1958年,全國煤炭企業(yè)10強,由一對礦井年產(chǎn)1

3、.8萬噸發(fā)展為11對礦井年產(chǎn)千萬噸，成為國家重要能源生產(chǎn)基地,15對礦井，年產(chǎn)1500萬噸，原煤入洗能力由320萬噸上升到1080萬噸。,突破2000萬年產(chǎn)大關，礦區(qū)產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構調(diào)整，深化改革,原煤產(chǎn)量3000萬噸以上，形成煤、焦、化、電一體化產(chǎn)業(yè)鏈，成為全國一流的煤焦化電基地，在皖北地區(qū)建設全國一流的煤化鹽化基地。,但是，隨著行業(yè)結構的調(diào)整、行業(yè)競爭的加劇，目前面臨著巨大的挑戰(zhàn),集團對下屬企業(yè)的監(jiān)管治理如何建立？,集團內(nèi)部如何管理？權責分配？,公司戰(zhàn)略,企業(yè) 愿景,監(jiān)管治理結構,組織結構,流 程 財務內(nèi)控 項目管理,人力資源,未來集團應該是什么樣的公司？,集團未來的業(yè)務選擇應是什么？

4、如何進行選擇？,集團總部的運營模式是什么？,高級管理層的分工？,管理體系和組織結構如何設計？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善和提升建投的人力資源管理？,公司企業(yè)文化,如何建設有利于長期戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化？,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略支撐體系,為此，北大縱橫項目組將和淮北礦業(yè)集團共同合作，從戰(zhàn)略的視角審視問題的所在,保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變渠道結構,繼續(xù)擴張 威懾新的競爭者 投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙,撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領先企業(yè),提高質(zhì)量和服務 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)并服務市場特殊需求,低,低,高,高,市場增長,市場份額,各項業(yè)務的吸引力、可行性、實施排序和策略定位

5、 現(xiàn)有資源的差距與獲得的手段 相對應的組織和運營管理模式的建立,1在哪里競爭？要達到什么樣的目標？,3 以什么樣的組織和營運模式進行競爭？,2 我們?nèi)狈κ裁促Y源？如何獲取？,發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,示例,并以清晰的戰(zhàn)略意圖為指引，通過嚴謹?shù)某绦蚝头椒?，逐步提升淮北礦業(yè)的管理水平，為應對外部挑戰(zhàn)建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,3個多月工作時間,淮北礦業(yè)戰(zhàn)略梳理,母子公司、組織結構、流程設計,內(nèi)部資料分析,調(diào)查問卷,淮北礦業(yè)管理現(xiàn)狀、業(yè)務流程分析,母子公司管控體系設計,集團總部組織結構設計,2,3,6,7,8,項目啟動,內(nèi)部訪談,外部環(huán)境分析,戰(zhàn)略梳理,0,1,4,5,關鍵管理流程優(yōu)化,9,管理診斷階段,方案設計階段

6、,集團總部崗位設計,10,在第一階段的工作中，項目組對公司內(nèi)外部環(huán)境及所面臨的關鍵問題進行了詳盡的了解、分析和診斷,項目組研討會,中期報告,最終報告,為更深入了解集團運營特點和管理狀況，在項目進程中，我們通過多種途徑獲得了大量的內(nèi)外部資料，并進行了嚴謹?shù)姆治?北大縱橫數(shù)據(jù)庫 北大縱橫案例庫 中國資訊網(wǎng) ISI信息網(wǎng) 中國期刊網(wǎng) 國家統(tǒng)計局網(wǎng) 中國宏觀經(jīng)濟信息網(wǎng) html ,企業(yè)基本資料 企業(yè)戰(zhàn)略信息 項目管理信息 財務信息 技術與質(zhì)量管理信息 組織結構與人力資源管理信息 企業(yè)管理制度及流程 ,外部資料,內(nèi)部資料,并對集團機關中高層、下屬單位的中層以上領導和部分骨干員工進行了深入的訪談,在項目第

7、一階段，項目組對淮北礦業(yè)（集團）進行了深入訪談。訪談涉及集團公司高層、絕大多數(shù)中層以及部分骨干員工 其中：高層訪談11人次； 中層及一般員工訪談121人次； 總計132人次,工程建設公司,勘探工程公司,雷鳴科化公司,相王旅游集團,教育管理處,醫(yī)療集團公司,職防院,職教中心,干部學校,設計院,安徽經(jīng)濟技術開發(fā)公司,煤業(yè)公司,多經(jīng)公司,物業(yè)公司,在深度訪談基礎上，項目組進行了廣泛的問卷調(diào)查，并對調(diào)查的結果進行了科學的分析,問卷調(diào)查概述： 問卷調(diào)查的范圍涵蓋了集團公司機關全體正式在職員工及集團各下屬單位管理層 共發(fā)放問卷920份，回收840份，回收率為91.3，有效問卷790份，有效率為94% 使用

8、國際最先進的社會學統(tǒng)計軟件SPSS，對問卷進行了頻數(shù)分析、交叉分析等統(tǒng)計學分析，形成了淮北礦業(yè)（集團）有限責任公司問卷分析報告,注：具體問卷分析結果參見淮北礦業(yè)（集團）有限責任公司問卷分析報告,結合集團公司運作的自身特點，項目組按照戰(zhàn)略、治理結構和組織架構、內(nèi)部運營和支持職能三部分進行深入剖析,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源管理,技術管理、后勤支持、信息系統(tǒng),財務管理,法人治理、母子公司管控、組織結構,公司戰(zhàn)略、治理結構和組織結構,內(nèi)部業(yè)務運營,支持功能,了解現(xiàn)行管理體制，既為了吸取淮北礦業(yè)集團以往的成功經(jīng)驗，同時也是 為了了解集團應對未來嚴峻挑戰(zhàn)的競爭力,投資,營銷,采購物流,生產(chǎn)運營,供應物流,服務,

9、內(nèi)部訪談 行業(yè)分析 比較研究,項目方法論介紹,行業(yè)價值鏈界定,行業(yè)競爭性,行業(yè)吸引力界定,行業(yè)潛力,業(yè)務的具體分析, -,+ -,各潛在業(yè)務的詳細市場與行業(yè)分析,將來業(yè)務發(fā)展方向的啟示,宏觀經(jīng)濟的發(fā)展趨勢,煤炭行業(yè)的整體發(fā)展趨勢,煤炭行業(yè)內(nèi)的競爭劇烈程度,行業(yè)宏觀分析,各現(xiàn)有業(yè)務的詳細行業(yè)與內(nèi)部分析,現(xiàn)有業(yè)務分布,潛在市場機會分布,1,2,3,4,5,6,項目方法論介紹,人力資源管理分析,與最佳模式的對照,組織與運營模式改進方向的啟示,企業(yè)組織結構分析,內(nèi)部管理現(xiàn)狀問卷調(diào)查,內(nèi)部組織結構和業(yè)務管理能力差異,核心管理流程分析,導 讀,前言 外部環(huán)境分析 對于淮北礦業(yè)（集團）戰(zhàn)略規(guī)劃的理解 管理狀

10、況分析及診斷 初步建議和思路 下一階段工作計劃,國內(nèi)經(jīng)濟目前處于良好的發(fā)展階段，快速的經(jīng)濟增長使得近年來對能源一直保持較旺盛的需求,能源行業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略中的重點和先行產(chǎn)業(yè)，能源增長與經(jīng)濟增長有正相關關系 19792005年，我國GDP年均增長9.6，能源消費年均增長4.9，能源消費彈性系數(shù)平均為0.5左右(能源消費彈性系數(shù)反映了經(jīng)濟每增長一個百分點，相應能源消費需要增長多少個百分點),數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局,由于先天資源稟賦條件，煤炭在我國一次能源結構中一直占據(jù)主導地位,1960年代末之前，我國的能源消費結構幾乎是單一煤型。隨著六七十年代我國一些油田和氣田的發(fā)現(xiàn)與開發(fā)，能源消費構成發(fā)生了較

11、大改變 目前我國煤在能源消費構成中的比重大致在70上下波動,數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局,雖然對比世界的能源消費結構，我國的能源結構還不是很合理，但從當前國際形勢來看，在未來較長的時期內(nèi)煤炭仍將是中國的主要能源,世界工業(yè)化國家的歷史經(jīng)驗證明，在各國的重工業(yè)達到一個較高水平的階段時，從能源消費結構看，都出現(xiàn)了從以煤為主向以石油和天然氣為主的轉變。而中國的卻沒有實現(xiàn)這種轉換，石油在能源消費中的比重近年一直在20左右波動,世界能源消費結構,原因分析,數(shù)據(jù)來源： 2006年BP世界能源統(tǒng)計評論,世界的石油資源是有限的，而中國又是一個石油資源稀缺國家 按桶計算的石油消費量，美國為人均28桶，日本和韓國為人均17

12、桶，中國目前只有1.7桶，僅相當于美國的116，日本和韓國的110 中國依賴世界資源轉換能源消費結構非常困難 2005年中國原油加成品油進口1.4億噸，已經(jīng)把世界當年新增石油貿(mào)易量的40左右拿到了中國，許多人甚至把油價上漲的主要因素歸結到中國的需求。即便如此，還是難以扭轉石油在中國能源總消費中比重嚴重偏低的事實 中國大量進口石油還可能導致越來越激烈的國際沖突 在目前的世界石油可貿(mào)易量中，超過23為世界工業(yè)發(fā)達國家所占有。如果中國的石油進口超過了國際石油貿(mào)易的新增量，就會影響到發(fā)達國家已經(jīng)占有的國際石油貿(mào)易份額，從而引發(fā)同發(fā)達國家的石油矛盾,相對于世界其他國家，我國擁有極佳的煤炭資源儲量,200

13、5年初世界煤炭儲量（單位:百萬噸）,說明,世界煤炭儲量主要由美國、俄羅斯聯(lián)邦和中國三個煤炭資源大國所構成，中國是世界上煤炭資源最為豐富的國家之一 全球煤炭可采儲量約為9090.64億噸,中國以1145億噸的可采儲量列美國和俄羅斯聯(lián)邦之后,位居世界第三位,約占世界可采煤炭儲量的12.6% 根據(jù)全國第二次煤炭資源的普查資料,埋藏深度在1000米之上的煤炭總資源量約為2.6萬億噸,數(shù)據(jù)來源： BP Amoco Statistical Review of World Energy, June 2005.,自建國以來，國家非常重視煤炭工業(yè)的建設，中國煤炭工業(yè)得到快速的發(fā)展,在建國以后的幾十年間，中國政府

14、傾全力支持煤炭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。全國煤炭總產(chǎn)量從1949年的3243萬噸增加到2005年的21.9億噸，46年間增長了67倍，年均增長率達到8.99%，并超過美國成為世界第一大產(chǎn)煤國,19492005歷年原煤產(chǎn)量（單位:萬噸）,數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局,伴隨著經(jīng)濟體制改革的步伐，煤炭企業(yè)的發(fā)展也歷經(jīng)了幾個階段,1953-1980年,建國以后，耗能高的工業(yè)成為國民經(jīng)濟的主導部門，這種產(chǎn)業(yè)結構造就了煤炭產(chǎn)業(yè)的支柱性地位和對國民經(jīng)濟的決定性作用 在1953年到1980年的27年時間里，國家對國有煤礦基建投資的總額由4. 33億元猛增到34. 64億元，年均增長8%以上 煤炭產(chǎn)業(yè)獲得了高速的增長。28年間平均年

15、增生產(chǎn)能力1651萬噸，增長35倍。全國煤炭總產(chǎn)量由1949年的0. 32億噸增長到1980年的6. 20億噸，31年間增長18倍，年均增長率為10%。使中國在上世紀80年代初就一躍成為僅次于美國和前蘇聯(lián)的第三大產(chǎn)煤國,1980-1997年,1998-2000年,2000-2006年,國家出臺一系列支持煤炭企業(yè)改革脫困的政策措施，20012002年，煤炭行業(yè)整體扭虧為盈 經(jīng)過連續(xù)幾年關產(chǎn)壓井、總量調(diào)控，煤炭生產(chǎn)結構趨于合理，國有煤礦對市場的控制力明顯增強 我國工業(yè)經(jīng)濟保持了較快增長速度，國內(nèi)煤炭需求穩(wěn)中有升，國際市場上，世界能源結構調(diào)整拉動煤炭需求增長，鞏固和擴大了出口，全國原煤生產(chǎn)保持了強勁

16、的增長勢頭，2000年原煤產(chǎn)量12.99億噸，2005年達到了21.9億噸,改革開放以后，國家對煤炭產(chǎn)業(yè)采取了“大中小煤礦并舉”的鼓勵性政策，1983年3月國務院頒發(fā)了關于加快發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦的八項措施等文件，倡導“有水快流”“國家修路，群眾辦礦” 從20世紀80年代初到90年代中后期，中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦即小煤礦大量產(chǎn)生。由1980年的約1萬個增加到1997年的約8萬個 從1990年到1996年，煤炭產(chǎn)量年均遞增4.11%，1996年升至創(chuàng)記錄的13. 74億噸。在徹底改變中國煤炭長。達30多年供不應求格局的同時，轉而導致了一系列的嚴重后果,針對小煤礦盲目發(fā)展帶來的種種弊端，國務院于1998年11月下

17、發(fā)了關于煤炭工業(yè)關井壓產(chǎn)工作有關問題的通知 按照中央的部署，各地方政府立即采取強有力的行政手段或組織措施，干預煤炭生產(chǎn)和煤炭市場，很快就見到了成效。1998年全國煤炭總產(chǎn)量為12. 23億噸，比上年減少1. 07億噸;1999年又急劇下降為10. 44億噸，降幅達到15.32000年就降到了十一年來最低點的9. 99億噸。從1996年底到2000年底的4年間煤炭年產(chǎn)量減少3. 75億噸 1998年國務院決定將國有重點煤炭企業(yè)下放到地方管理,但是長期以來，由于我國煤炭工業(yè)管理體制的落后，導致煤炭工業(yè)結構極不合理,煤炭工業(yè)結構,生產(chǎn)結構不合理 煤礦數(shù)量多，生產(chǎn)規(guī)模小,產(chǎn)業(yè)結構不合理 除煤炭采選業(yè)外

18、，多種經(jīng)營涉及農(nóng)、林、牧、漁、建材等20多個行業(yè)，有8000個多種經(jīng)營核算單位2萬個經(jīng)營廠點，經(jīng)營規(guī)模小，盈利水平低,技術結構不合理 不同所有制煤礦技術水平差距很大，現(xiàn)代化、機械化、部分機械化和手工作業(yè)并存,勞動力結構不合理 企業(yè)用人多，職工文化技術素質(zhì)低，下崗及富余人員安置壓力大,企業(yè)組織結構不合理 企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，經(jīng)濟實力不強,產(chǎn)品結構不合理 絕大多數(shù)企業(yè)依靠煤炭單一產(chǎn)品單一經(jīng)營，多種經(jīng)營發(fā)育不夠。原煤洗選加工比重低,商品煤灰分高,與歐美等發(fā)達國家相比，國內(nèi)煤炭產(chǎn)業(yè)集中度過低,2005年，我國前十大產(chǎn)煤集團合計占中國煤炭總產(chǎn)量的 24.2% 我國煤礦的平均產(chǎn)能約8.5萬噸左右 規(guī)模最大

19、的神華集團全年煤炭產(chǎn)量約1.1億噸，占全國煤炭總產(chǎn)量的5 前三大煤業(yè)公司全年產(chǎn)量也只有不到2.5億噸，占全國煤炭總產(chǎn)量的12,美國前家煤炭企業(yè)市場占有程度為47 澳大利亞前家煤炭企業(yè)占有度為72 德國產(chǎn)煤2.35億噸，其中兩家大公司產(chǎn)量為2.18億噸，占93 俄羅斯產(chǎn)煤2.55億噸，其中一家大公司產(chǎn)量為2.43億噸，占95,另一方面，陳舊的管理方法和技術投入，導致煤炭企業(yè)生產(chǎn)率低下，效益落后，與國際先進企業(yè)相比，明顯處于非常落后的地位,中國,美國、澳大利亞,我國煤炭資源歸國家所有，生產(chǎn)經(jīng)營實行中央和地方分級管理體制 目前，煤炭投資、生產(chǎn)、運銷正處于由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉變過程階段

20、 煤炭行業(yè)以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的國企改革才剛剛起步,發(fā)達國家的采煤機械化程度等相應指標則接近或達到100 美國、澳大利亞煤炭工業(yè)已實現(xiàn)了由勞動密集型向技術資金密集型的轉化，員工數(shù)量少， 文化素質(zhì)高，美國77的礦工具有高中文化，澳大利亞全部礦工均有10年以上文化程度。,科技與裝備水平,企業(yè)管理機制,。,美國、澳大利亞等國的煤礦早已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴格按照市場經(jīng)濟規(guī)則運作，實施現(xiàn)代化管理 通過七、八十年代的結構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，兩國煤炭工業(yè)目前正逐步趨向集中化、多元化和國際化 政府管理煤炭工業(yè)的職能轉變到了制定政策、法規(guī)和規(guī)劃，并監(jiān)督其實施,目前，國有重點煤礦采煤機械化程度為7363，其中綜

21、合機械化程度為4932 我國煤炭工業(yè)目前仍屬勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工文化技術素質(zhì)偏低，國有重點煤礦職工高中以上文化程度僅占39,隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，能源供給逐漸成為制約經(jīng)濟的瓶頸，國家明確提出煤炭產(chǎn)業(yè)結構升級、可持續(xù)發(fā)展的未來思路,“十一五”期間推進煤炭行業(yè)結構調(diào)整的主要措施,完善煤炭工業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有序推進煤礦建設,完善煤礦生產(chǎn)能力核定機制，嚴格按核定能力生產(chǎn),按照可持續(xù)發(fā)展要求，提高新建煤礦準入門檻,推進煤炭流通體制改革，完善產(chǎn)運需銜接機制,強化企業(yè)安全主體責任，提高安全生產(chǎn)水平,培育大型煤炭企業(yè)集團，淘汰落后生產(chǎn)能力,加強環(huán)境保護，實現(xiàn)煤炭開采與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展,嚴格辦礦審批程序，禁止違規(guī)建設

22、,資料來源：國家發(fā)展改革委、國土資源部、人民銀行、工商總局、質(zhì)檢總局、環(huán)?？偩帧脖O(jiān)總局等7部門制定的加快煤炭行業(yè)結構調(diào)整、應對產(chǎn)能過剩的指導意見，發(fā)改運行2006593號，2006年4月10日,并大力推進深化煤炭行業(yè)管理體制改革的深度，提高煤炭企業(yè)管理水平,19881993年,19781998年,19931998年,19982001年,20012005年,1,2,3,4,5,黨的十一屆三中全會以后至1988年，我國煤炭工業(yè)仍然由1975年四屆人大一次會議決定成立的煤炭工業(yè)部統(tǒng)一歸口管理 對10個重點產(chǎn)煤省區(qū)的統(tǒng)配煤礦實行了投人產(chǎn)出總承包和一系列配套改革，完善了各項管理政策，擴大了企業(yè)自主權,

23、撤銷煤炭工業(yè)部，成立能源部，組建了管理除內(nèi)蒙古東部和東北三省外全國統(tǒng)配煤礦的中國統(tǒng)配煤礦總公司和管理內(nèi)蒙古東部和東北三省統(tǒng)配煤礦的東北內(nèi)蒙古煤炭公司，鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦由中國地方煤礦公司管理,八屆全國人大一次會議決定撤銷能源部和中國統(tǒng)配煤礦總公司，重新組建煤炭工業(yè)部 這一時期，煤炭價格大部分放開，國有煤炭企業(yè)開始走向市場，企業(yè)內(nèi)部改革加快，推行了煤炭生產(chǎn)、多種經(jīng)營和后勤服務的三條線管理，并分別核算、模擬市場運轉、轉換經(jīng)營機制，增強了企業(yè)參與市場競爭的能力,九屆全國人大一次會議決定將煤炭工業(yè)部改組為國家煤炭工業(yè)局，劃歸國家經(jīng)貿(mào)委，不再直接管理企業(yè)，其職能為制定行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法規(guī)，實施行業(yè)管理 為加強對所屬

24、煤炭企事業(yè)單位的管理，原煤炭部和國家煤炭工業(yè)局在山西、河南、山東等16個主要產(chǎn)煤省區(qū)設立了派出機構，即省(區(qū))煤炭工業(yè)管理局；在一些非主要產(chǎn)煤省設立了由部(局)與地方政府雙重領導的煤炭工業(yè)廳(局),2001年2月，國務院決定撤銷國家煤炭工業(yè)局，組建國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局，與國家煤礦安全監(jiān)察局實行“一個機構、兩塊牌子”，以進一步適應我國安全生產(chǎn)監(jiān)督管理工作需要 2005年2月23日，國務院決定，把國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局升格為國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局，同時專設由總局管理的國家煤礦安全監(jiān)察局，提高監(jiān)察的權威性,近年來能源供需失衡，為煤炭企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境,自2001年開始，煤炭需求開始逐

25、漸復蘇，2002年的需求增長速度達到了9.1%，2003年為12.3%，2004年的增長率達到11.7%左右 需求的快速增長主要來自于電力、建材、冶金和化工四大行業(yè)，其消耗比重逐年上升，已經(jīng)由2002年的82%增加到了2005年的85.6%，而且近年的電力投資和鋼鐵投資仍然持續(xù)快速增長,20032006年秦皇島煤炭價格指數(shù),數(shù)據(jù)來源：中國煤炭市場網(wǎng),旺盛的市場需求，使得越來越多的競爭者進入煤炭市場，競爭日趨激烈,自從2003年年底國內(nèi)煤價進入新一輪上漲周期以來，國內(nèi)外資本爭相進入煤炭行業(yè)； 國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2003年煤炭行業(yè)固定資產(chǎn)投資增速為433，到2004年增至608，2005年前9個

26、月同比增速更是達到768； 過度投資已經(jīng)導致煤炭市場供大于求苗頭的出現(xiàn)。,國內(nèi)大企業(yè)開始加緊擴張生產(chǎn)能力，為市場競爭儲備資源 神華、兗州、大同、山西焦煤等大型企業(yè)集團作為第一梯隊，都提出未來幾年內(nèi)產(chǎn)量增加到5000萬噸到1億噸以上的發(fā)展戰(zhàn)略，并開始通過各種方式跨越地域限制，到中西部地區(qū)建井開礦 兗礦集團在入主山東省內(nèi)巨野、聊城煤田的同時，啟動貴州煤電和內(nèi)蒙古煤田合作開發(fā)工程，涉及煤炭儲量達400多億噸；而神華集團在山西朔州等地通過兼并小煤窯，占有資源，實現(xiàn)擴張,美、日、韓、澳大利亞等煤炭進出口大國的煤炭生產(chǎn)、經(jīng)營企業(yè)都以北京、西安為主要據(jù)點直接安營扎寨，企圖在中國煤炭開采業(yè)掘一桶金 外資對中國

27、煤炭投資的另一種方式是間接投資，比如：QFII增持兗州煤業(yè),各大煤炭集團抓住歷史機遇，通過“資源整合”的手段不斷壯大實力，提升自身競爭優(yōu)勢,山西省成立新的大同煤礦集團公司,黑龍江成立龍煤礦業(yè)(集團)有限公司,平煤集團,湖南省組建煤業(yè)集團公司,平煤集團近日以10億元的價格，成功競拍到陜西彬長礦區(qū)楊家坪勘查區(qū)塊近10億噸煤田的探礦權，這是河南省迄今最大規(guī)模的跨省煤炭資源整合舉動,龍煤集團公司是由雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河等4個國有重點煤炭企業(yè)聯(lián)合重組而成。成立后的龍煤集團公司煤炭年產(chǎn)量達5000萬噸，占黑龍江省煤炭產(chǎn)量的50 以上,湖南省將漣邵礦業(yè)集團、資興礦業(yè)集團、白沙煤電集團、煤炭壩能源公司、

28、湘潭礦業(yè)公司等14家企業(yè)及其全資、控股、參股子公司的國有資產(chǎn)進行整合重組，成立湖南省煤業(yè)集團公司,原大同煤礦集團公司和大同、朔州、忻州三市主要煤炭生產(chǎn)和銷售企業(yè)，以產(chǎn)權為紐帶進行重組，成立新的大同煤礦集團公司(以下簡稱新集團公司)，總資產(chǎn)225億元，擁有42對生產(chǎn)礦井，年銷售煤炭8000萬噸，可實現(xiàn)銷售收入約170億元,開灤集團,河北開灤集團與大唐國際發(fā)電股份公司強強聯(lián)合開發(fā)煤、電、運一體化項目。雙方合資組建了河北蔚州能源開發(fā)有限公司，合作開發(fā)蔚州煤礦、電廠、鐵路一體化開發(fā)項目,可以看出，煤炭行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢分為三類：一是積極地尋求新的資源，二是向深加工發(fā)展，三是橫向一體化，這三方面正是未來煤炭

29、產(chǎn)業(yè)競爭的核心競爭優(yōu)勢,資源在整個價值鏈中是無法替代的，對價值鏈后端廠商產(chǎn)生決定性影響 通過獲得穩(wěn)定的資源供給，可以避免受到競爭對手的遏制,煤、電、路、港橫向產(chǎn)業(yè)集群，規(guī)模經(jīng)濟，大幅度降低交易成本，取得競爭優(yōu)勢 提高競爭壁壘，使競爭對手難以模仿,資源,深加工 發(fā)展,橫向一 體化,符合國家的產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向 深加工是保證獲得長期穩(wěn)定利潤的重要手段 通過深加工的發(fā)展，可以對價值鏈前端資源形成反向影響和控制 通過規(guī)模和技術的迅速發(fā)展來提升在國際市場上參與競爭的能力,導 讀,前言 外部環(huán)境分析 對于淮北礦業(yè)（集團）戰(zhàn)略規(guī)劃的理解 管理狀況分析及診斷 初步建議和思路 下一階段工作計劃,煤炭行業(yè)形勢

30、看好,但集團由于自身資源限制,以及組織慣性約束,使得未來發(fā)展面臨很大的壓力,機 遇,挑 戰(zhàn),優(yōu) 勢,劣 勢,愿景 戰(zhàn)略目標,具有煤種齊全、產(chǎn)品線豐富的資源優(yōu)勢 面向華東地區(qū)，較強的區(qū)位優(yōu)勢 多年煤炭運營經(jīng)驗和人才優(yōu)勢 礦區(qū)基礎及配套設施完備,原煤儲量少，資源可持續(xù)性差 原煤開采成本、運營成本高 人員多，結構不合理，勞動效率低 產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結構不合理，發(fā)展缺乏可持續(xù)性 傳統(tǒng)觀念的束縛，思想保守落后,國民經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、快速的發(fā)展，拉動能源需求 在未來較長的時期內(nèi)煤炭仍將是中國的主要能源 煤炭深加工符合國家的產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,隨著近幾年煤炭供需關系轉變，國家加強對行業(yè)的宏觀調(diào)控力度，嚴格控制重

31、大項目投資，影響企業(yè)戰(zhàn)略推進進程 競爭對手已先后確定了縱向或橫向一體化戰(zhàn)略并步入實施階段，競爭進一步加劇 集團對新涉及的領域經(jīng)驗不足，人才缺乏,資源有限、開采成本過高、人員負擔過重等一系列因素，限制了集團傳統(tǒng)業(yè)務模式的發(fā)展，制約了集團進一步發(fā)展壯大的空間,資源有限 濉肖老區(qū)的6對礦井經(jīng)過近40年礦井產(chǎn)量翻番超強度開采，資源逐漸枯竭，大部分礦井將在2015年前后陸續(xù)報廢 臨渙煤田新增生產(chǎn)能力彌補不了濉肖煤田的產(chǎn)量衰減,開采成本過高 地質(zhì)構造復雜，煤層賦存不穩(wěn)定，水、火、瓦斯、煤塵、頂板等災害俱全 礦井生產(chǎn)能力相對較小，影響機械化水平的提高，生產(chǎn)效率低，人工成本高 礦區(qū)地處人口、村莊稠密的淮北平原

32、，遷村購地費用居高不下,人員負擔重 由于煤礦工人技能單一、礦區(qū)就業(yè)空間小，減員增效和轉崗分流是企業(yè)的一大難題 到2010年，僅袁莊、岱河、朔里、石臺4對報廢礦井就有1.5萬余人需要進行轉產(chǎn)分流,淮北礦業(yè) 傳統(tǒng)業(yè)務,長期計劃經(jīng)濟管理模式下形成的角色錯位，仍使集團保持著不利的組織慣性，對于外界環(huán)境的變化反應遲緩,十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗” 他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去，并安然落地 后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等后來感到熱度難忍時已經(jīng)來不

33、及了。這就是有名的“青蛙效應” 這個故事告訴人們，企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道,“淮北礦務局太封閉了，原來是歸煤炭部管理，現(xiàn)在歸地方了，跟外邊也不來往” “給我的感覺，我們淮北局觀念封閉，很少和社會交流，很少和同行進行交流和考察。機制上比較死，長期養(yǎng)成了循規(guī)蹈矩，做事有板有眼，注重程序，不注重效率。怕?lián)L險，很多事情比其他企業(yè)慢半拍，所以一次次的喪失機遇，這個就是文化” “我們的領導給我的感覺：有些要大刀闊斧的干，而有些則保守、固步自封、看不清外面的世界” “我們有些局領導覺得挖點煤，日子過得不錯就

34、行了，安于現(xiàn)狀” “長期以來很少和社會交流，和地方政府關系不是太融洽，我們董事長來了以后，在和外部聯(lián)系上，在市場方面很努力，他把精力都用在這上面，這兩年有些變化，但不徹底，時常的冒出老的東西 ”,“青蛙效應”,訪談記錄,種種不利因素制約著淮北礦業(yè)集團的發(fā)展，未來將面臨極大的經(jīng)營風險,煤炭工業(yè)部撤銷，沒有了行業(yè)主管部門，管理權下放到地方，管理部門增多，對外協(xié)調(diào)溝通難度加大 國家培育成立大型煤炭企業(yè)集團，煤炭業(yè)正在醞釀一次“資源性整合大潮”，大礦“吃”小礦的整合正迅速展開，企業(yè)如不抓緊最后的機會快速發(fā)展，將面臨生存危機 隨著近幾年煤炭供需關系轉變，國家加強對行業(yè)的宏觀調(diào)控力度，嚴格控制重大項目投資

35、，項目立項難度加大 神華、兗礦、平煤、淮南等競爭對手已提前一步確定了縱向或橫向一體化戰(zhàn)略并步入實施階段，競爭進一步加劇,外部,內(nèi)部,現(xiàn)有生產(chǎn)礦井資源枯竭，產(chǎn)量衰減，接續(xù)緊張，地質(zhì)條件復雜，生產(chǎn)成本高 礦區(qū)人員多，結構不合理，勞動效率低。一方面生產(chǎn)人員相對過剩，勞動效率低，另一方面專業(yè)技術人員不足，特別是煤炭及相關產(chǎn)業(yè)工程技術人員十分缺乏 煤炭主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈短，產(chǎn)品附加值低；非煤產(chǎn)業(yè)較為分散，經(jīng)濟效益差 長期計劃經(jīng)濟形成的傳統(tǒng)觀念的束縛 企業(yè)負擔沉重，難以與其他類型企業(yè)公平地參與市場競爭,淮北礦業(yè)集團目前所面臨的根本問題，實質(zhì)是企業(yè)的發(fā)展問題,將成為行業(yè)合并的犧牲品 企業(yè)收益持續(xù)下滑 面臨生存的危機

36、 失去政府的資源支持 在行業(yè)競爭中處于被動 企業(yè)文化衰退 接觸不到外部資本 .,如果不發(fā)展,為什么要發(fā)展?,國有資產(chǎn)保值增值 提高員工收入 解決國企歷史負債 創(chuàng)造更多就業(yè)機會 吸引到高質(zhì)量的人才 接觸到強大的聯(lián)盟伙伴 創(chuàng)造更大的社會效益 吸引更多外部資本 .,“思路決定出路，作為決定命運”，痼疾纏身的老國企，唯有倚靠自身的力量，大力推進改革，主動適應未來市場變化的要求，主動求變，謀求業(yè)務規(guī)模的持續(xù)擴張和發(fā)展，持續(xù)改善自身經(jīng)營業(yè)績水平，提高贏利能力，才能妥善解決各種歷史遺留問題，在未來的激烈競爭中生存、發(fā)展，也唯有發(fā)展才是解決現(xiàn)實問題的唯一出路。,省政府（股東）對淮北礦業(yè)的期望及影響,省政府對集

37、團的期望,影 響,進行各項改革，加強經(jīng)營管理和建設管理，提高服務質(zhì)量和建設質(zhì)量，增加收入和效益，加快公司的發(fā)展 按市場機制運作，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險，對公司資產(chǎn)承擔保值增值責任 在承擔經(jīng)濟效益任務的同時要為樹立良好的安徽形象做出貢獻 通過集團的發(fā)展為社會提供就業(yè)機會，促進就業(yè),集團要按市場機制運作，對公司資產(chǎn)承擔保值增值責任 集團未來必須進行不斷拓展業(yè)務領域，尋找新的利潤增長點,金融機構和客戶對淮北礦業(yè)的期望及影響,金融機構對淮北礦業(yè)的期望,影 響,客戶對淮北礦業(yè)的期望,希望集團能夠保持快速發(fā)展，能夠增加收入，提高效益，保持良好的財務狀況，按期歸還貸款本息，建立良好的商業(yè)信譽 與集

38、團建立長期合作關系，為自身的盈利提供長遠的支持,希望集團能夠繼續(xù)提供質(zhì)量可靠、高性價比的產(chǎn)品和服務,集團未來進行多元化業(yè)務的開展必須要有金融機構的支持，保持融資渠道的暢通是戰(zhàn)略實施的財務保障 作為一次能源產(chǎn)品的提供者，集團必須重視產(chǎn)品質(zhì)量和各項服務的服務質(zhì)量，獲取穩(wěn)定的利潤來源,內(nèi)部利益相關者對淮北礦業(yè)集團的期望及影響,影 響,高層管理人員對集團的期望,員工對集團的期望,希望集團能夠保持長期穩(wěn)定的發(fā)展，實現(xiàn)公司價值的最大化 帶領全體員工，將集團建設成為長期持續(xù)發(fā)展、運作規(guī)范的大型國有企業(yè) 希望集團能夠提供有激勵性和競爭性的報酬和福利 實現(xiàn)自我價值，將集團的發(fā)展作為個人事業(yè)發(fā)展的重要部分,集團不

39、斷發(fā)展壯大，在這個過程中貢獻自己的力量 實現(xiàn)自我價值 集團能夠提供穩(wěn)定的工作機會 集團能夠提供不斷增長的報酬和福利,內(nèi)部利益相關者，尤其是高層管理人員是戰(zhàn)略制定和實施的最大影響者 由于煤炭行業(yè)的特殊性決定了集團主營業(yè)務的經(jīng)營特性，這就要求高層管理人員必須考慮在主業(yè)所面臨的風險和公司持續(xù)發(fā)展的問題 在這種情況下，業(yè)務的多元化是一種必然的選擇,內(nèi)外部利益相關者都希望集團在立足主業(yè)的同時能保持持續(xù)的發(fā)展,保持滿意 員工：收入、行業(yè)地位,保持信息溝通 金融機構：快速發(fā)展，不斷提高盈利能力成為優(yōu)質(zhì)客戶,給予關注 客戶：產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量,權力水平,利益水平,低,高,高,政府,管理層,員工,金融機構,客戶

40、,利益相關者期望：集團能夠保持持續(xù)的發(fā)展，為淮北煤炭事業(yè)和經(jīng)濟建設做出貢獻，成為國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，同時也為管理層和員工帶來穩(wěn)定的工作和不斷增長的經(jīng)濟回報,主要決定者 高管人員：生存與發(fā)展、業(yè)務重心、個人價值 政府：經(jīng)濟效益、社會效益、國有資產(chǎn)保值增值,企業(yè)如果想要在市場競爭中生存壯大，就必須不斷地思考業(yè)務增長的議題,有機發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,自我創(chuàng)業(yè),合并收購,增長模式,增長方法,增長現(xiàn)有業(yè)務,增加市場份額,隨市場而增長,發(fā)展新業(yè)務,垂直一體化,多元化,企業(yè)增長,地域性擴張,與自身能力相關的擴張,通過對核心業(yè)務及延伸業(yè)務的不斷擴張，獲取成長的動力,新渠道,新業(yè)務,新客戶群體,新產(chǎn)品,新地理分布,新價值

41、鏈組合,全新需求,新替代品,新模式,新一代,支持服務,補充,全新,當前群體的細分,不可獲取的群體,新群體,全球擴張,本地,前向一體化,后向一體化,外部銷售能力,網(wǎng)絡,分銷,代理商,并對“現(xiàn)在”、“明天”、“未來”三個層面安排合理的業(yè)務計劃及資源配置，才能建立起堅實的通往成功的階梯,價值,時間,第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務的運作,第二層面 發(fā)展新業(yè)務,第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機會,以行為/具體工作為主,以里程碑為主,以財務方面為主,激勵理念,能力要求可能不十分清楚,通過購買或自己發(fā)展需要的能力,完整的能力基礎,能力,贏家和幻想者,建立業(yè)務者,業(yè)務維持者,員工,探索/特許的地位,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,集

42、中于業(yè)績,關鍵成功因素,選擇方案價值,銷售收入 凈現(xiàn)值,利潤 投資資本回報,衡量標準,核心業(yè)務,新興業(yè)務,種子業(yè)務,三個層面的業(yè)務需要同等的重視，均衡的發(fā)展,受困,失去競爭的資格,失去未來 盈利能力,試圖發(fā)明一個 新的未來,產(chǎn)生觀念但 沒有新業(yè)務,沒有為未來 播下種子,核心業(yè)務受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務下滑,公司面臨生存危機,過分重視核心業(yè)務，而沒有新業(yè)務,初始缺乏核心業(yè)務，因此無法為層面二和三的原動力提供資金,許多令人激動的未來業(yè)務選擇沒有轉變?yōu)樾聵I(yè)務,營建下一代業(yè)務，但并未發(fā)展層面三的新業(yè)務來確保長期發(fā)展,基于對所處環(huán)境的清醒認識，集團領導審視資源能力和未來的機會，提

43、出了明確的發(fā)展戰(zhàn)略,“做精做強做大煤炭主業(yè)， 調(diào)整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”,原煤開采,焦化,鹽化,清晰的發(fā)展思路和明確的發(fā)展目標，對集團近年的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。,電力,以產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸為基礎，走差異化競爭的道路，揚長避短，尋求資源價值的最大化,20042010年依次建成許疃、渦北、孫疃、楊柳、袁店、劉店、青疃、徐廣樓等8對礦井，同時完成許疃、祁南、桃園3對礦井的改擴建；在目前2000萬t/a生產(chǎn)能力規(guī)模的基礎上，新增生產(chǎn)能力1650萬t/年，礦區(qū)總規(guī)模達到3150萬t/a 同步建設渦北集中型選煤廠，并完成臨渙、祁南2座選煤廠的擴建工程，礦區(qū)煤炭入洗總能力達到3000萬t/a,20042006年建

44、成年產(chǎn)220萬t焦炭、聯(lián)產(chǎn)20萬t甲醇的焦化一期項目 20072009年完成焦化二期工程，總規(guī)模達到年產(chǎn)440萬t焦炭、聯(lián)產(chǎn)40萬t甲醇,利用集團公司焦炭、電力、石灰石等資源優(yōu)勢，建設160萬t/a電石廠，并與氯堿企業(yè)合作，利用定遠豐富的鹽礦資源，建設80萬t/a燒堿廠和100萬t/a聚氯乙烯廠，然后再利用聚氯乙烯為原料生產(chǎn)PVC材料,配合臨渙礦區(qū)的大規(guī)模開發(fā)，在20052010年分兩期建成430萬kW臨渙煤泥矸石綜合利用電廠，并配套建設礦區(qū)內(nèi)部電力網(wǎng),并初步形成了面向未來三個層面的戰(zhàn)略發(fā)展思路,價值,時間,第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務的運作,第二層面 發(fā)展新業(yè)務,第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機

45、會,2005年,2007年,2010年,2020年,加快煤炭及相關產(chǎn)業(yè)項目建設，為礦區(qū)長遠發(fā)展打下堅實基礎 完成祁南、桃園、許疃礦的改擴建和渦北礦井、孫疃礦井的建設 新建、擴建渦北、桃園、臨渙等選煤廠，并對現(xiàn)有選煤廠進行改造 完成煤焦化一期工程建設，開工二期工程,通過兩期焦化工程的建設，使焦化廠達到年產(chǎn)440萬噸焦炭、聯(lián)產(chǎn)40萬噸甲醇的規(guī)模 建成電石廠、煤焦油加工廠、粗苯加氫精制廠等項目 利用定遠豐富的鹽礦資源建設燒堿廠、聚氯乙烯廠、丙烯廠 建設3座年產(chǎn)6000萬塊爐渣、粉煤灰磚廠 新建、擴建高嶺土開發(fā)、民爆、建材等項目,把淮北礦業(yè)集團公司建設成為主業(yè)突出，相關多元化發(fā)展，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國

46、經(jīng)營，具有較強競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的特大型企業(yè)集團,煤炭開采加工,焦化,鹽化,電力,未來多元化業(yè)務,但是從另一個角度診斷，目前的戰(zhàn)略規(guī)劃體系還不盡完善，首先表現(xiàn)在缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系,使命,目標,策略,政策,反 饋,社會 環(huán)境,行業(yè) 分析,無形資產(chǎn),組織資源,有形資產(chǎn),企業(yè) 存在 的理 由,在什 么時 間達 到什 么結 果,完成任務,的計劃,作決 策的 指導 方針,方案,預算,程序,評估結果并作 出修改,結果,外部,內(nèi)部,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略規(guī)劃,評估和控制,環(huán)境評估,系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系,集團現(xiàn)狀,戰(zhàn)略的制定依據(jù)可以歸結為國家宏觀行業(yè)政策的指導因素、自身的經(jīng)驗和感覺三個方面，缺乏更為科學

47、的論證過程和評估標準； 集團層面缺乏強有力的參謀團隊的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制； 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通； 對現(xiàn)有核心資源的識別、各業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同、風險等，因為缺乏專業(yè)的人才，工作不夠到位； 所制訂戰(zhàn)略的細致性仍需進一步加強。,其次，目前的戰(zhàn)略僅有較為詳盡的煤基產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略，缺乏集團層面的戰(zhàn)略引領，對非煤產(chǎn)業(yè)缺乏明確的思路，同時也缺乏職能戰(zhàn)略的支撐,集團層面的戰(zhàn)略,集團未來的贏利模式、業(yè)務范圍（需要發(fā)展和退出的業(yè)務領域）、資源配置、投資模式、管理模式等沒有進行認真詳細的研究。,業(yè)務競爭戰(zhàn)略,對于煤基產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展有非常清晰的規(guī)劃和行動安排,各職能領域戰(zhàn)略,為了實現(xiàn)未來的戰(zhàn)

48、略規(guī)劃，必須具備相應的人力資源、財務、生產(chǎn)、市場、技術等職能領域的戰(zhàn)略規(guī)劃，以不斷提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，確保戰(zhàn)略實現(xiàn)，但目前此層面戰(zhàn)略嚴重缺乏,戰(zhàn)略的層次體系,對于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展仍缺乏有針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源部署,集團層面整體戰(zhàn)略的缺失，容易導致對集團各項有形資源、無形資源及組織能力的認識不足，難以保證對寶貴資源的統(tǒng)一規(guī)劃和安排； 非煤產(chǎn)業(yè)業(yè)務競爭戰(zhàn)略缺失，一方面不利于發(fā)揮各業(yè)務單元之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用，無法達到最佳的規(guī)模效應；另一方面也不利于盤活資源； 職能領域戰(zhàn)略是支撐戰(zhàn)略實施的重要保證，同時也是對未來核心競爭能力的投資，缺少這個層面的戰(zhàn)略，使得未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)面臨非常嚴重的風險。,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的

49、制定主要有五個步驟,通過發(fā)展新業(yè)務，提高企業(yè)價值的關鍵要素,1,2,3,4,5,準確分析市場機會,深刻理解公司的無形資產(chǎn),將無形資產(chǎn)化為有形機遇,根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務的舉措,認識到關鍵知識/技能的差距，進行階段性彌補,第一步是分析潛在業(yè)務的市場機會,吸引力大,吸引力小,弱,強,企業(yè)競爭力,業(yè)務1,業(yè)務4,市場吸引力,2、評估市場吸引力,3、評估企業(yè)競爭實力,1.確定各項業(yè)務范圍,業(yè)務3,業(yè)務2,業(yè)務5,第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力,通過資本投資進入市場 擁有所有資產(chǎn) 利潤等于或低于融資成本 財務風險相對較高 緩慢且不靈活,通過優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)價值進入市場 通過

50、聯(lián)盟和交易體系來減少金融資產(chǎn)的浪費 利潤高于融資成本 財務風險相對較低 迅速且有極大的靈活性,過去企業(yè)之間的競爭更多依靠有形資產(chǎn),而現(xiàn)在無形資產(chǎn)的競爭變得更為重要,第三步是將無形資產(chǎn)轉化為有形機遇,吸引力大,吸引力小,弱,強,企業(yè)競爭力,業(yè)務1,業(yè)務2,業(yè)務3,市場吸引力,能否消除能力差距？,是否有足夠的實力與其他企業(yè)競爭？,保證資源，優(yōu)先發(fā)展,第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競爭力評估的基礎上決定各業(yè)務投資順序,重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務，保證高速增長，獲得現(xiàn)金流,已經(jīng)具備較完整的能力,在人力、財力上做大量投資，準備發(fā)展新業(yè)務,通過購買或自己發(fā)展所需的能力,幾個小規(guī)模的投資，試探是否具有

51、潛力，開創(chuàng)未來的業(yè)務機會,能力要求并不清楚,手段,要求,最后通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實現(xiàn)業(yè)務快速的階梯式增長,通過自身發(fā)展,企業(yè)保留對所有業(yè)務職能的最大限度控制,發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模 發(fā)展新業(yè)務所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾,行業(yè)自身發(fā)展迅速 技術更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機會 企業(yè)自身強大的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮 企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務 沒有合適的收購對象,迅速進入新的業(yè)務領域并獲得大規(guī)模發(fā)展,風險大，需要一次性的巨額資本資源投入 合資和聯(lián)盟會失去對一些業(yè)務職能的控制 收購雖保留控制權，但通常付價過高 涉及復雜的談判及整合過程,存在有

52、吸引力的購買機會，價格合適 整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應 企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮,通過外部并購、合資、聯(lián)盟,優(yōu) 點,缺 點,選擇時機,集團目前的業(yè)務現(xiàn)狀是以煤炭主業(yè)為核心的相關多元化業(yè)務組合與歷史原因形成的無關多元化業(yè)務組合并存的局面,煤炭主業(yè),化工,工程,機械加工,建筑,電力,圍繞煤炭生產(chǎn)及未來產(chǎn)業(yè)鏈延伸而形成的相關多元化業(yè)務投資組合。,相關多元化業(yè)務,無關多元化業(yè)務及其他投資,醫(yī)藥,旅游,農(nóng)林養(yǎng)殖,歷史形成的對外投資,為解決就業(yè)、富裕人員、家屬安置、社會職能剝離等歷史原因而形成的無關多元化業(yè)務,從集團目前的業(yè)務狀況來看，缺乏合理的三層面業(yè)務組合以保障未來的發(fā)展,利潤,時間,第

53、一層面核心業(yè)務,第二層面新興業(yè)務,第三層面種子業(yè)務,未做科學的論證和規(guī)劃，缺少對未來潛在業(yè)務機會的有意挖掘和投資,目前業(yè)務“多”、“散”、“亂”，而且內(nèi)部同類業(yè)務未經(jīng)充分整合，存在內(nèi)部競爭，沒有基于長遠發(fā)展從集團整體戰(zhàn)略角度對各類業(yè)務進行分類識別和定位，缺少對未來潛在業(yè)務機會的長遠安排和投資； 必須對現(xiàn)有的投資組合進行優(yōu)化，退出不具有吸引力和競爭能力的行業(yè)，將資源集中在戰(zhàn)略性的投資項目上。,提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流 經(jīng)營效益有待提高,煤炭,籌備建設中，是否產(chǎn)生預期效益有待觀察,鹽化,產(chǎn)業(yè)布局和建設階段，可能轉化為新的核心業(yè)務,焦化,機電,工程,藥業(yè),建材,地產(chǎn),旅游,農(nóng)林,養(yǎng)殖,其他,電力,作為以煤基

54、產(chǎn)業(yè)鏈相關多元化為業(yè)務發(fā)展主線的大型集團公司，集團應當首先明確自己的行業(yè)選擇范圍和標準,所有可能的行業(yè)和現(xiàn)存的行業(yè),適合煤炭集團投資的行業(yè),有投資吸引力的行業(yè),具備或可能具備較強競爭力的行業(yè),應集中投資的行業(yè)和項目,行業(yè)選擇的原則,需要明確的問題,哪些行業(yè)應當是集團應重點投資的行業(yè)？ 如果整個行業(yè)不宜發(fā)展，該行業(yè)價值鏈中何處可以投資？ 有投資吸引力的行業(yè)，集團的能力如何？是否具備必要的成功條件？ 哪些行業(yè)適宜進行集中投資？ 哪些行業(yè)需要退出？,并結合集團目前業(yè)務組合的戰(zhàn)略協(xié)同性來決定行業(yè)/項目的取舍,III.潛在發(fā)展對象,I. 重點發(fā)展行業(yè),IV.退出/不考慮 新的投入,II. 維持/發(fā)展 細

55、分市場/ 個別項目,高,低,高,低,與集團主業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性,適合集團投資的程度,為了實現(xiàn)對未來第三層面種子業(yè)務的規(guī)劃和投資，建議集團首先對現(xiàn)有投資項目進行分類處理,重新優(yōu)化定位,現(xiàn)有多元化項目分類處置,現(xiàn)有的項目,結 果,第一個標準：與煤炭主業(yè)的相關性,第二個標準：目前的盈利能力和增值潛力,第三個標準：未來的成長性,主業(yè)相關類投 資項 目,新興業(yè)務,財務性投資項目,清退的項目,觀察類項目,未來第三層面的多元化投資業(yè)務將包括新興業(yè)務、財務性投資項目以及觀察類項目,與煤炭及深加工主業(yè)相關類投資項目建議分類到主業(yè)業(yè)務單元，由主業(yè)業(yè)務單元根據(jù)各自業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略需要決定取舍,主業(yè),原煤開采 原煤洗選 煉

56、焦 火電 鹽化 ,是,否,低,高,機電制造 工程建設 工程設計 ,戰(zhàn) 略 需 要,保留,保留,果斷的放棄,可通過資本運作來融資,財 務 收 益,財務性投資項目主要由分紅收益型項目和股權增值型項目組成，目的是為第二層面新興業(yè)務的培育發(fā)展提供資金支持,高,低,低,高,分紅收益型 保留,價值破壞型 盡快出售,明星型 視市場狀況和戰(zhàn)略需要而定,股權增值型 適當時機出售,通過現(xiàn)金分紅以及股權出售獲得培育新興業(yè)務發(fā)展所需的資金,分 紅 收 益,股 權 增 值,對需要清退的資產(chǎn)應盡快進行處理以減少損失，所獲得資金將用來支持新興業(yè)務的培育與發(fā)展,1,清退的項目,股權轉讓,1,壞帳損失核銷,觀察類項目包括財務型

57、觀察項目和戰(zhàn)略型觀察項目兩類,項目名稱,核心觀察內(nèi)容,發(fā)展出路,財務型觀察項目,戰(zhàn)略型觀察項目,1,現(xiàn)金分紅收益率 股權增值潛力,清退 歸入財務型投資項目,1,行業(yè)成長性 盈利能力 公司控制能力 產(chǎn)業(yè)整合機會 產(chǎn)業(yè)規(guī)模,清退 歸入財務型投資項目 歸入新興業(yè)務,通過對現(xiàn)有項目的分類處理，未來集團的多元化業(yè)務組合將主要包括新興業(yè)務、財務型項目和觀察類項目,財務型投資項目,觀察類項目,新興業(yè)務,成長為戰(zhàn)略業(yè)務,出路,資金支持,資金支持,出路,集團多元化投資業(yè)務組合,核心業(yè)務,新興業(yè)務,種子業(yè)務,現(xiàn)在,未來,企業(yè)價值,財務型,觀察型,新興業(yè)務,核心業(yè)務,保持業(yè)務上新舊更替的管道暢通，一旦核心業(yè)務進入成

58、熟期或出現(xiàn)衰退的勢頭，便及時以新?lián)Q舊，保證企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,最終形成由核心業(yè)務、新興業(yè)務和種子業(yè)務構成的健康業(yè)務組合，推動集團業(yè)務持續(xù)發(fā)展,集團業(yè)務的健康組合,核心業(yè)務是集團現(xiàn)有業(yè)務中最主要的部分，即業(yè)務規(guī)模和利潤構成的主體，是集團的支柱業(yè)務 集團長期經(jīng)營這些業(yè)務熟悉它們所處的行業(yè)環(huán)境并建立了自己的業(yè)務經(jīng)營模式 這些業(yè)務需要適當資源投入以保持其充足的造血功能，維持對集團發(fā)展的資金貢獻,新興業(yè)務是集團目前需要重點發(fā)展的業(yè)務，它們具有較高成長性將成為集團新的業(yè)務支柱 屬于集團新進入的或準備進行經(jīng)營模式調(diào)整的業(yè)務領域 這些業(yè)務的規(guī)模較小，集團對經(jīng)營這些業(yè)務的行業(yè)環(huán)境已經(jīng)有比較深入的了解，新的業(yè)務經(jīng)營模式尚未成熟,種子業(yè)務是集團正在發(fā)掘并準備嘗試的業(yè)務領域，集團可以從中尋找新的新興業(yè)務 集團對這些領域的業(yè)務投入進行嚴格限制和密切監(jiān)控，并規(guī)定了具體的試驗期 在此期間集團需要熟悉種子業(yè)務所處的行業(yè)環(huán)境，探索合理的業(yè)