1、海爾的管理模式作者 : 黨書國 本書簡介: 本書從戰(zhàn)略規(guī)劃模式、決策管理模式、危機(jī)管理模式、人力資本管理模式、市場運(yùn)營模式、生產(chǎn)管理模式、產(chǎn)品研發(fā)管理模式、品牌管理模式以及資本運(yùn)營模式這九大方面的管理模式去歸納總結(jié)，系統(tǒng)性地論述了中國一流企業(yè)海爾的管理模式。第1編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式作為一個企業(yè)，你不是要找出唯一的靈丹妙藥，而是要尋找一種適合你的方法，使你做到在業(yè)界與眾不同?！案偁帒?zhàn)略之父”邁克爾波特企業(yè)內(nèi)部市場化(1)好的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使價值鏈之間互相促進(jìn)，各種工作流程之間完美地結(jié)合。比如說生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)之間都可以互相積極促進(jìn)，它們之間如何去融合、如何去協(xié)作非常關(guān)鍵。為了能夠讓它們?nèi)谇⒌睾献?，進(jìn)

2、行產(chǎn)品設(shè)計的時候既要考慮到制造，也要考慮到銷售的問題。海爾的“市場鏈”實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的市場化，使得產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到制造、營銷全部連成一體，變成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，與市場和消費(fèi)者零距離，最大程度上滿足用戶需要。張瑞敏從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。世界上進(jìn)行過三次企業(yè)管理革命。第一次是100年前美國泰勒的科學(xué)管理，第二次是20世紀(jì)六七十年代日本的管理革命。概括來說，第一次革命是要效率，第二次是講質(zhì)量。現(xiàn)在到了第三次革命的時候了，它就是企業(yè)流

3、程再造。這一革命更難，做到質(zhì)量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個性化的需求，以用戶滿意度最大化為目標(biāo)。從生產(chǎn)規(guī)?？矗?0800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫。海爾一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬。隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展，海爾集團(tuán)在全球有近1000家分供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個），營銷網(wǎng)絡(luò)53000多個，海爾還擁有15個設(shè)計中心和3000多名海外經(jīng)理人，如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢在必行。認(rèn)清這樣的形勢，又受到波特的“價值鏈”理論的啟發(fā)，海爾開始實(shí)

4、行流程再造。企業(yè)內(nèi)部市場化(2) “打破雞蛋才能做蛋卷。”流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造，并將其定義為“重新開始”。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，哈默博士的流程再造思想在海爾集團(tuán)得到了驗證，歐、美、日企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對此提出肯定。海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動。沒有定單，人、財、物就要停滯。張瑞敏從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

5、，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。海爾市場鏈的主流程，就是把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo)服務(wù)的營銷、采購、結(jié)算體系，目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、制造、銷售的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時與潛在需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價值的定單，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。商流本部、海外

6、推進(jìn)本部搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部是各自在市場上做營銷，造成營銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電等部門談，程序過于復(fù)雜。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后，統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場效果。物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。整合前，各事業(yè)部是自己采購，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購，降低了集團(tuán)對外采購成本，擇優(yōu)采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存放面積減少了32萬平方米，相當(dāng)于43個足球場面積，每年減少倉庫租賃費(fèi)5200多萬元。企業(yè)內(nèi)部市場化(3) 資金流推進(jìn)本部通過

7、整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對外擔(dān)保等問題，重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年、也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收賬款管理問題。目前，海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)大行其道的今天，敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。在這個直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。通俗地講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個大圈(主流程)六

8、個小圈(支持流程)兩塊基石”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才網(wǎng)絡(luò)進(jìn)來，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。最重要的一點(diǎn)，再造后推動企業(yè)整個流程旋轉(zhuǎn)的主動力已不再是過去下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé)的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)?？傊?，這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正

9、形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合，實(shí)現(xiàn)了以客戶為起點(diǎn)的整個流程的管理，形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù)流程。說到底，海爾市場鏈把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場壓力，解決了企業(yè)由小規(guī)模成長到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，使企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。也就是說，在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足客戶個性化的需要。差異化生產(chǎn)(1) 張瑞敏說，市場對海爾產(chǎn)品的饑餓感并非廠家有意造成，主要是海爾細(xì)分市場、多品種策略所致。為了滿足用戶的個性消費(fèi)需求，海爾每一個品種上市都有十幾個規(guī)格供選擇，而消費(fèi)者看中哪一種規(guī)格，一般不會輕易改變主意，碰上市場缺貨，寧可等待也要買自己喜愛的

10、產(chǎn)品。由于市場消費(fèi)需求的可變性，決定了在無數(shù)產(chǎn)品或服務(wù)的市場覆蓋范圍內(nèi)，必然存在著現(xiàn)實(shí)的或潛在的不斷變化的市場空隙或是空白點(diǎn)。對此，企業(yè)通過科學(xué)的市場細(xì)分，就可以有效地分析和了解各個消費(fèi)層面的需求程度和市場競爭狀況，從而抓住市場機(jī)會，整合企業(yè)營銷資源，確定最具潛力的目標(biāo)市場，取得在目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢地位。海爾十分關(guān)注細(xì)分市場，依照消費(fèi)者的需要與欲望、購買行為與購買習(xí)慣等方面的明顯差異，把產(chǎn)品的市場整體劃分為若干個消費(fèi)群體；根據(jù)不同的目標(biāo)市場，進(jìn)行針對性開發(fā)。比如，在進(jìn)軍日本市場時，海爾就曾抓住市場空白點(diǎn)，推出小型的、適合單身白領(lǐng)使用的洗衣機(jī)，結(jié)果一炮打響，在強(qiáng)敵環(huán)伺的日本家電市場上站穩(wěn)了腳跟。

11、但差異化競爭也是分層次的、有差異的。具體地說既有產(chǎn)品層面的，也有品類層面的，前者是種的創(chuàng)新，是滿足需求，后者則是類的創(chuàng)新，是創(chuàng)造需求?？v觀當(dāng)前家電企業(yè)市場策略，多是打價格戰(zhàn)或概念戰(zhàn)。首先，對于被市場經(jīng)濟(jì)沖擊了多年的消費(fèi)者來說，他們的消費(fèi)更加趨于理性，而少了許多盲目性和從眾心，因而價格已不能稱其為吸引消費(fèi)者的主要因素；其次，依靠單純的概念戰(zhàn)（變頻、納米等）來突出產(chǎn)品差異性的做法也不靈驗了。因為一方面，消費(fèi)者對產(chǎn)品廣告的理解只是看它能給自己帶來什么樣的方便和更多的價值，而對于產(chǎn)品采用的是什么領(lǐng)先的技術(shù)則并不十分的關(guān)注；另一方面在科技發(fā)展日新月異的今天，信息的傳播同樣是風(fēng)馳電掣，致使產(chǎn)品的技術(shù)差異在

12、迅速的縮小。因而這些營銷手段自然不會給日漸成熟的家電業(yè)掀起軒然大波。因此，對于市場后來者，“抬頭找路”比“悶頭干活”重要得多，因為它可以大幅度地縮小后來者與先入者的距離，甚至能讓自己與對手完全站在一個起跑線上或在市場空白點(diǎn)領(lǐng)域里搶占到先機(jī)，海爾找到了自己的路。差異化生產(chǎn)(2) 海爾的科研開發(fā)和市場銷售人員將“市場細(xì)分化”歸結(jié)為款式細(xì)分、階層細(xì)分、外銷細(xì)分和地域細(xì)分4類。其中，款式可分為歐洲風(fēng)格、亞洲風(fēng)格和美洲風(fēng)格，歐洲風(fēng)格特征是嚴(yán)謹(jǐn)，以方門、白色為主；亞洲風(fēng)格以淡雅為主，用圓弧門、圓角門、彩色花紋鋼板來體現(xiàn)；美洲風(fēng)格則突出華貴，以寬體流線造型出現(xiàn)。按階層細(xì)分又可分白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，其中白領(lǐng)分為分體式

13、、中小容量、外觀要典雅；藍(lán)領(lǐng)則要大中容量、豪華的外觀。外銷方向可細(xì)分為發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家，發(fā)達(dá)國家如美國、德國、日本、法國、澳大利亞等，發(fā)展中國家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿馬等。市場按氣候帶或地域細(xì)分，可以分為北方和南方，城市和農(nóng)村等。北方需要大冷凍能力冰箱，如直冷冰箱和單冷冰箱；南方需要寬氣候帶冰箱和冷熱空調(diào)；農(nóng)村需要寬氣候帶冰箱和雙缸洗衣機(jī)；沿海則需要無霜冰箱和帶烘干的洗衣機(jī)。美國西南航空公司就是運(yùn)用差異化戰(zhàn)略在市場競爭中取得了很大的勝利，在美國，航空公司之間的競爭異常激烈，加之油價、載客量的波動，使不少航空公司出現(xiàn)了虧損，但是，美國西南航空公司自1973年以來，每年都能保持盈利，這在美

14、國航空公司中絕無僅有。他們的做法也許讓人感到不可思議。他們通過細(xì)分市場，選擇了短途航程小于500公里這個最有發(fā)展前途的與眾不同的市場。另一方面，他們通過降低航空費(fèi)用，使人們感到乘飛機(jī)比坐汽車更經(jīng)濟(jì)方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飛機(jī)。正是由于西南航空公司對市場進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)分，催化產(chǎn)生了一個新市場，一舉獲得了成功，建立了他們在美國航空業(yè)的領(lǐng)先位置。一切客戶說了算(1) B2B、B2C在海爾統(tǒng)稱為B2X，也就是根據(jù)定單生產(chǎn)產(chǎn)品。張瑞敏說：“X就是用戶的潛在需求。我挖掘了用戶的潛在需求，我創(chuàng)造了新的市場。市場相當(dāng)于一個蛋糕，我發(fā)現(xiàn)一個潛在的需求，我等于自己做一個小的蛋糕。這個蛋糕不大，我自己有，相

15、對于搶大蛋糕，搶那一塊還是合算的。這個是叫做B2X?！边@個就不是生產(chǎn)計劃了，而是定單，海爾直接根據(jù)這個定單進(jìn)行生產(chǎn)。新經(jīng)濟(jì)時代，全球化商品流通以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，使得在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場競爭平臺上，企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢被無情地放大。在這個全球競爭平臺上，有兩個因素至為關(guān)鍵：一個是產(chǎn)品的個性化，一個是“滿足客戶個性化需求”的速度。針對這種大的趨勢，海爾集團(tuán)在2005年的3月10日開始成立海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司。作為國內(nèi)第一家成立電子商務(wù)的家電企業(yè)，海爾面向供應(yīng)商與個人消費(fèi)者分別搭建了B2B與B2C兩種采購平臺。B2B就是“Business To Business”，指企業(yè)與企業(yè)之間通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行

16、產(chǎn)品、服務(wù)及信息的交換。通俗的說法是指進(jìn)行電子商務(wù)交易的供需雙方都是商家(或企業(yè)、公司)，他們使用了Internet的技術(shù)或各種商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，完成商務(wù)交易的過程。采用這種模式，可以降低采購成本，創(chuàng)造新的利潤源泉。海爾搭建的B2B平臺是一個面對供應(yīng)商的采購平臺，以降低采購成本、優(yōu)化分供方;將來利用海爾自身的品牌優(yōu)勢和采購價格優(yōu)勢，成為一個為所有采購商和供應(yīng)商服務(wù)的公用的平臺，成為物料的采購和分銷中心。通過該平臺海爾可與供應(yīng)商建立協(xié)同合作的關(guān)系，在B2B平臺上實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)、投標(biāo)、供應(yīng)商自我維護(hù)，訂單狀態(tài)跟蹤等等業(yè)務(wù)過程，與供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起。這樣降低了采購成本和縮短采購周期，提高采購業(yè)務(wù)的效率和

17、效果，減少不必要的人工聯(lián)絡(luò)及傳遞誤差。目前海爾一年的采購費(fèi)用是一百多億元，采用網(wǎng)上采購后，采購價格會大幅下降。優(yōu)化分供方是海爾將利用該B2B系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的另一目標(biāo)，例如目前海爾零部件約有一萬五千多種，供應(yīng)商也非常多。一個小螺絲釘?shù)降资澜缟险l生產(chǎn)最好？網(wǎng)上采購馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關(guān)鍵是找到了最好的分供方。B2C就是“Business To Customer”，表示商業(yè)機(jī)構(gòu)對消費(fèi)者的電子商務(wù)。這種形式的電子商務(wù)一般以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主，主要借助于Internet開展在線銷售活動。例如經(jīng)營各種書籍、鮮花、計算機(jī)、通信用品等商品。著名的亞馬遜()就是屬于這種站點(diǎn)

18、。B2C與用戶保持零距離，可以快速滿足用戶的個性化需求。一切客戶說了算(2) 在海爾B2C的平臺上，消費(fèi)者伴隨著輕松的音樂，聽著導(dǎo)購員專業(yè)水準(zhǔn)的建議，從各個角度對感興趣的物品進(jìn)行鑒賞，或從屏幕上設(shè)計一款自己喜歡的冰箱，或為親戚朋友送去一臺洗衣機(jī)作為禮物，這些都可以足不出戶地通過海爾的電子商務(wù)平臺(www.e?鄄)輕松實(shí)現(xiàn)。已于年4月18日開始試運(yùn)行的海爾B2C電子商務(wù)平臺由CA公司作為總集成商，從分析、設(shè)計、建立到試運(yùn)行僅經(jīng)過了一個月時間。海爾B2C電子商務(wù)交易平臺采用CA智能化集成的電子商務(wù)平臺Jasmine ii，將多媒體技術(shù)、對象數(shù)據(jù)庫技術(shù)和Web技術(shù)相結(jié)合，構(gòu)成了一個

19、含有大量文字、圖片、錄像信息、并可與三維虛擬場景交互的面向Internet的多媒體數(shù)據(jù)庫應(yīng)用系統(tǒng)。B2B、B2C在海爾統(tǒng)稱為B2X，也就是根據(jù)訂單生產(chǎn)產(chǎn)品，張瑞敏說：“X就是用戶的潛在需求，我挖掘了用戶的潛在需求，我創(chuàng)造了新的市場，市場相當(dāng)于一個蛋糕，我發(fā)現(xiàn)一個潛在的需求，我等于自己做一個小的蛋糕，這個蛋糕不大，我自己有，相對于搶大蛋糕搶那一塊還是合算的，這個是叫做B2X?！边@個就不是生產(chǎn)計劃了，而是定單，海爾直接根據(jù)這個訂單進(jìn)行生產(chǎn)。國內(nèi)新聞媒介總認(rèn)為中國市場是有效需求不足，但張瑞敏卻認(rèn)為從企業(yè)的角度來講，應(yīng)該是有效供給不足，使企業(yè)自己沒有創(chuàng)造出大眾需要的市場來。需求就是市場，差距就是業(yè)績。

20、長期困擾我國微電子事業(yè)發(fā)展的一個難題就是，設(shè)計與應(yīng)用相脫節(jié)。耐克鞋在西洋行業(yè)里面創(chuàng)造出了一個朝陽產(chǎn)業(yè)，膠鞋的市場前景就因此變得非常廣闊，所以，產(chǎn)品有沒有市場，關(guān)鍵在于企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。海爾進(jìn)軍電子商務(wù)的優(yōu)勢稱為“一名兩網(wǎng)”，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò)。目前海爾在大城市設(shè)的電話服務(wù)中心有30多個，營銷網(wǎng)點(diǎn)有一萬多個，并深入到6萬多個村?？梢哉f海爾從一級市場、特大型城市，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，到村，建立起龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了電子商務(wù)的基礎(chǔ)。如何在電子商務(wù)時代強(qiáng)手如林的競爭對手中勝出，關(guān)鍵一點(diǎn)就是能夠快速滿足用戶的個性化需求，能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產(chǎn)品，例如用戶提出要三角形

21、的冰箱，海爾也能夠滿足，這就是消費(fèi)的個性化需求。因此，海爾空調(diào)每天都能接到很多國內(nèi)外“特殊訂單”。因此一方面要求海爾的電子商務(wù)網(wǎng)站必須滿足個性化需求。另一方面，就是整個企業(yè)的生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)全都要適應(yīng)個性化的要求。生產(chǎn)必須是柔性的，整個生產(chǎn)的技術(shù)、布局、工藝設(shè)計以及準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)都要能夠圍繞個性化轉(zhuǎn)，有了這一條，再有了電子商務(wù)基本要素配送網(wǎng)絡(luò)和品牌，加起來才可能將電子商務(wù)做好。從“專為您設(shè)計”到“B2B、B2C按需定制”，個性化在海爾一脈相承，這正是海爾家用電器的優(yōu)勢所在?！癇2B”使得原有的“由用戶到商家到企業(yè)”之間的單向的鏈接關(guān)系，變?yōu)樯虉龊推髽I(yè)，工商協(xié)作，通過定制產(chǎn)品結(jié)成共同體一起面對

22、用戶；“B2C”則省略一個環(huán)節(jié)，企業(yè)與用戶直接對話，按需定制，從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離，加快了滿足用戶個性化需求的速度?？傊癇2X”定制產(chǎn)品能夠使用戶快速地使用到自己所需的產(chǎn)品，能夠使用戶享受到超出其期望值的滿意產(chǎn)品。換句話說，B2X定制產(chǎn)品能夠最大限度地發(fā)現(xiàn)和滿足用戶的個性化需求，做到物有所值甚至物超所值。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生表示:海爾全面進(jìn)軍電子商務(wù)的目的是在集團(tuán)現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)上建立完善的、高可視化、個性化的電子商務(wù)平臺，提高企業(yè)在國際市場的競爭力。通過電子商務(wù)不但實(shí)現(xiàn)海爾產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售，同時可拓展其它增值服務(wù)。與狼共舞(1) 現(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗它所有的競爭對手，

23、也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶的所有需求。因此，對抗不如對話，競爭不如競合，為了共同獲取市場資源，考慮的是怎么樣給消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品，在這樣一個基礎(chǔ)上形成“競合”的關(guān)系，最后達(dá)到雙贏的新模式。“競合”，即競爭中的合作，是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，其基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補(bǔ)，其方式是資源互換，其結(jié)果是雙贏發(fā)展。在全球化趨勢越來越快的情況下，一個企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，必須從全球的角度進(jìn)行市場營銷戰(zhàn)略開發(fā)，可是由于社會分工的越來越細(xì)化和企業(yè)擁有的資源能力各不相同，企業(yè)在進(jìn)入一個新的市場時，必然面臨著許多困難和陷阱，如果能夠和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)開展合作，利用雙方的優(yōu)勢資源，則可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)雙方的戰(zhàn)略意圖，既節(jié)省成

24、本，又減小了風(fēng)險，為企業(yè)發(fā)展贏得更多的機(jī)遇。2002年1月8日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會社合資成立一個新公司“三洋海爾株式會社”。該公司將以中日兩國市場為基礎(chǔ)，在網(wǎng)絡(luò)時代互換市場資源，建立一種新型的競合關(guān)系，以期創(chuàng)造更大的市場。海爾歷史性地進(jìn)入日本市場，標(biāo)志著海爾的國際化戰(zhàn)略發(fā)展到了一個新的更具國際競爭力的階段。海爾三洋達(dá)成“競合模式”是有一定的前提的，首先，他們采取的都是全球化和國際化戰(zhàn)略，他們需要把他們的產(chǎn)品打到全世界。第二點(diǎn)，雙方各有優(yōu)勢，如果進(jìn)行全面的合作，就可以進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)和市場資源的共享，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。比如說，海爾是世界白色家電500強(qiáng)，提供的產(chǎn)品款式等具有非常強(qiáng)大的

25、實(shí)力，而三洋在基礎(chǔ)的元器件如集成電路制造方面在日本的實(shí)力也是數(shù)一數(shù)二的，如果以最強(qiáng)的產(chǎn)品款式配以最強(qiáng)的基礎(chǔ)元器件，那么制造出的產(chǎn)品必然更加完美，以這樣一種優(yōu)勢互補(bǔ)的方式，向世界的消費(fèi)者提供更好更新的產(chǎn)品，這就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的。與狼共舞(2) 三洋和海爾實(shí)際上也是很大的競爭對手，但是他們雙方達(dá)成了一個共識：他們的競爭并不在三洋或海爾，也不是必須要一方打倒另一方，因為現(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗它所有的競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶的所有需求。因此，對抗不如對話，競爭不如競合，為了共同獲取市場資源，考慮的是怎么樣給消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品，在這樣一個基礎(chǔ)上形成“競合”的關(guān)系，最后達(dá)到雙贏的新

26、的模式。兩國市場各有著不同的特性，對方難以掌握特點(diǎn)，但通過合作之后，雙方的用戶資源就可以進(jìn)行共享，通過雙方在本國的強(qiáng)大的銷售渠道，創(chuàng)造更多的用戶，在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步進(jìn)行技術(shù)等多方面的合作。這樣就節(jié)省了很多在異國開辟新市場所需花費(fèi)的投資、時間和精力，從而達(dá)到高效高速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場的目的。日本是全球公認(rèn)的家電產(chǎn)品最難進(jìn)入的市場，為了順利進(jìn)入這一市場，海爾率先創(chuàng)造了被輿論稱為“亞洲模式”的營銷方式。2002年1月8日，海爾通過與日本三洋公司競合的方式，由海爾品牌家電透過新合資成立的“三洋海爾株式會社”全面進(jìn)入日本家電市場，并以與日本名牌家電相當(dāng)?shù)膬r格初步樹立起海爾品牌的美譽(yù)度；與此同時，三洋電池透

27、過海爾強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)在中國市場銷售，從而達(dá)到相互進(jìn)入對方市場的目的。通過這一策略海爾產(chǎn)品也打開了中國臺灣市場。2002年2月20日，海爾與臺灣聲寶集團(tuán)宣布競合，雙方相互代理彼此品牌，并相互OEM互補(bǔ)合作，零部件相互采購，展開策略聯(lián)盟及投資合作，達(dá)到資源相互整合的目的。三洋和海爾的合作涉及了以下幾個領(lǐng)域： 第一、雙方合資建立“三洋海爾株式會社”，與先前已建立的海爾日本株式會社緊密合作、共同負(fù)責(zé)海爾品牌家電產(chǎn)品在日本的銷售和品牌推廣，致力于向日本消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的家電商品； 第二、利用海爾在中國強(qiáng)大的品牌影響力和廣泛的營銷渠道，在中國銷售三洋生產(chǎn)的三洋品牌商品； 第三、在關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)上進(jìn)行

28、協(xié)作； 第四、在技術(shù)和人員交流上進(jìn)行合作。海爾集團(tuán)張瑞敏談到雙方將如何進(jìn)行技術(shù)合作時，是這樣說的：“這首先取決于雙方在市場上合作的效果。任何技術(shù)都要看其市場效果，海爾三洋合作最重要的是要做好市場，只有產(chǎn)品贏得消費(fèi)者喜愛，在這個基礎(chǔ)上，才會有新的技術(shù)合作！”與狼共舞(3) 改革開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展迅速其實(shí)不是因為實(shí)力，而是因為機(jī)遇起了重要的作用，除改革開放的政策外，中國這個巨大的市場空間也提供了很好的支持，所以雖然當(dāng)時中國企業(yè)競爭力不強(qiáng)，但還是得到了很快的發(fā)展。然而，入世以后，中國企業(yè)的競爭對手都變成了國際化的公司，但所有到中國來的外國企業(yè)并不是為了要消滅中國企業(yè)，而是沖著中國廣大的市場空間

29、來的。 “競合”一詞描述的是市場經(jīng)濟(jì)中各主體之間所存在的既競爭又合作的動態(tài)關(guān)系圖景。按照競合思維，那種將企業(yè)外在力量只看成是競爭性，或者只視為合作性，都有點(diǎn)太過靜止片面。入世前，我國的眾多媒體一片“狼”來聲，從而將入世后可能面臨的冷酷競爭一面，夸大宣傳到了無以復(fù)加的地步。入世后，人們才發(fā)現(xiàn)，全球化除了引來競爭，也伴隨著合作的機(jī)會。因為全球化就是本土化，跨國公司賴以生存的真正優(yōu)勢，還在于其與當(dāng)?shù)馗鞣矫嫠Y(jié)成的良好的互惠共存關(guān)系。所以，未來將是中國企業(yè)與跨國公司“你中有我、我中有你”的合作與競爭格局。中國本土企業(yè)只要保持并發(fā)揚(yáng)自己特有的優(yōu)勢，就可以多吸收跨國公司的先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，從而提高在

30、全球市場上的核心競爭力。在這樣的大環(huán)境下，“中國羊”要想迅速地強(qiáng)大起來，重要的是要善于向狼學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中成長，不要片面地追求做大、做強(qiáng)，更要注重做實(shí)、做細(xì)、做優(yōu)，沒有堅實(shí)的基礎(chǔ)，大廈倒塌也是頃刻之間。如果中國企業(yè)形成了競爭性思維定勢，總將眼光盯住對手，試圖超越或擊敗對手，最終放棄了對于合作的探索，就會在快速動態(tài)變化的環(huán)境中失去自我，迷失方向。張瑞敏在與國外企業(yè)合作時說：“如果過去說與狼共舞，我想現(xiàn)在應(yīng)該改一句話：與狼共生共贏！大家如果共同提高，都會有市場份額，都會取得發(fā)展。所以我認(rèn)為如果不實(shí)施全面國際化戰(zhàn)略，你沒有道路可走。如要實(shí)施，你就要潛下心來改造你自己，提高你自己，這是一件非常艱苦

31、的事情。如果再想有一次大的市場空間，沒這個機(jī)會了，也沒這種可能了?！痹诋?dāng)前我國商界競爭甚于合作的氛圍中，如果企業(yè)能夠通過經(jīng)營模式創(chuàng)新，找到達(dá)成多贏局面的可行途徑，那么就能獲得更大的共生共存的“集群”發(fā)展的可能。在這方面，我國乃至世界經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)所形成的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象，就是這種競合發(fā)展模式的最好說明。在這些出現(xiàn)產(chǎn)品集群的地區(qū)，往往存在著許多相互關(guān)聯(lián)、相互支撐的規(guī)模不一的企業(yè)，它們密集分布于相應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的眾多環(huán)節(jié)上，相互之間形成了多重、多樣的超穩(wěn)定關(guān)系結(jié)構(gòu)。正是在這種產(chǎn)業(yè)集群的結(jié)構(gòu)環(huán)境中，企業(yè)之間既競爭又合作，相互聯(lián)系密切，學(xué)習(xí)模仿與創(chuàng)新改進(jìn)的速度極快，具備了很強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變化的生存能力，結(jié)果表

32、現(xiàn)出了相對于其它地區(qū)更強(qiáng)的整體經(jīng)營優(yōu)勢。先難后易(1) 海爾認(rèn)為，到美國設(shè)廠的風(fēng)險是海爾創(chuàng)造世界名牌過程當(dāng)中所必經(jīng)的風(fēng)險，是尋求生存和發(fā)展機(jī)會當(dāng)中的風(fēng)險，經(jīng)歷了這個挑戰(zhàn)自我的風(fēng)險，海爾就通過了新的磨煉和考驗，變得更加成熟；但是不到美國設(shè)廠的風(fēng)險是一種必死無疑的風(fēng)險，意味著企業(yè)不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能長大。海爾的國際化之路，一反“農(nóng)村包圍城市”的方式，沒有先從容易的市場撕開口子，而是“城市包圍農(nóng)村”，以“先難后易”的戰(zhàn)略出口到國外發(fā)達(dá)國家市場，從最難突破的歐洲、美國市場起步，在國外最講究、最挑剔的市場中鍛造自己，大幅度提升企業(yè)各方面的素質(zhì)，迅速確立國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位并占領(lǐng)國際制

33、高點(diǎn)，以高屋建瓴之勢出口到其他國家，通過出口開創(chuàng)海爾國際市場知名度，達(dá)到“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略目的；在亞洲鄰國建立生產(chǎn)基地，掌握國際經(jīng)營經(jīng)驗，然后到美國、意大利等發(fā)達(dá)國家辦廠，實(shí)施美國、歐洲的設(shè)計、制造、營銷“三位一體”的本土化戰(zhàn)略。上世紀(jì)80年代，國內(nèi)商品經(jīng)濟(jì)還處于賣方市場，冰箱供不應(yīng)求。海爾并沒有像許多國內(nèi)企業(yè)那樣引進(jìn)日本等發(fā)達(dá)國家淘汰了的技術(shù)，而是拜德國利勃海爾公司為師，引進(jìn)了利勃海爾家電生產(chǎn)的先進(jìn)技術(shù)與經(jīng)驗，高起點(diǎn)地開始了創(chuàng)業(yè)歷程。在大家還沉醉在國內(nèi)市場的“繁榮”時，海爾已經(jīng)開始積極地走出國門了。1990年，在國內(nèi)市場取得穩(wěn)固地位后，海爾集團(tuán)就提出了“3個1/3”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，即“國

34、內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3”。張瑞敏認(rèn)為，世界知名品牌絢爛多彩，其立足之本就是“質(zhì)量、質(zhì)量、還是質(zhì)量！” 1991年，海爾出口到美國的第一批小冰箱是246臺，打的不是自己的牌子，第一年出口1000臺。后來，海爾拒絕這家公司提價的誘惑，堅決不再給別人貼牌，堅持打自己的品牌，但美國又不斷設(shè)置貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘，對海爾產(chǎn)品出口到美國市場很不利。于是，海爾來了一個“先難后易”做法到美國建廠，實(shí)現(xiàn)海爾的本土化品牌出口。很多報紙對海爾在美國設(shè)廠議論紛紛，認(rèn)為風(fēng)險太大了。最初的第一篇文章就是提醒張瑞敏，大意是放棄中國的廉價勞動力而到勞動力、設(shè)備等昂貴非常的美國設(shè)廠太

35、吃虧。海爾仍然堅持這個構(gòu)想，因為雖然到美國設(shè)廠有風(fēng)險，但是不到美國設(shè)廠風(fēng)險更大。海爾認(rèn)為，到美國設(shè)廠的風(fēng)險是海爾創(chuàng)造世界名牌過程當(dāng)中所必經(jīng)的風(fēng)險，是尋求生存和發(fā)展機(jī)會當(dāng)中的風(fēng)險，經(jīng)歷了這個挑戰(zhàn)自我的風(fēng)險，海爾就通過了新的磨煉和考驗，變得更加成熟；但是不到美國設(shè)廠的風(fēng)險是一種必死無疑的風(fēng)險，意味著企業(yè)不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能長大。先難后易(2) 所以，雖然海爾到國外設(shè)廠的道路會更加艱難，但是“找到了路就不怕路遠(yuǎn)”，海爾必須創(chuàng)出自己的國際品牌，長久以來，低廉人力資源等構(gòu)成的成本優(yōu)勢讓中國企業(yè)在本地競爭，甚至在國際市場競爭中都得益不少。然而在WTO框架下，當(dāng)中國市場成為國際市場，中

36、國企業(yè)國際化成為必須而非選擇的時候，這種優(yōu)勢受到的挑戰(zhàn)將會越來越大。長遠(yuǎn)來看，低成本只能是一種過渡，而非永久性核心競爭力。外企來到中國設(shè)廠，原材料與勞動力成本與國企一致，再加上先進(jìn)的技術(shù)和管理，肯定會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國企。所以，中國企業(yè)如果不是為創(chuàng)世界名牌，不管是走出去還是不走出去，都是沒有意義的。“海爾的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都是對機(jī)遇的把握，這次也不例外?！睋?jù)負(fù)責(zé)海爾海內(nèi)外市場的副總裁周云杰回憶，1998年之前，正是復(fù)關(guān)談判的關(guān)鍵時候，大量的海外品牌要進(jìn)來，海爾冰箱當(dāng)時已成為中國的第一品牌，同時也鍛煉出了一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，企業(yè)從外部和內(nèi)部環(huán)境上來講都需要擴(kuò)張。海爾適時提出了多元化戰(zhàn)略。1998年后，國外的品

37、牌全部都在中國設(shè)廠，國內(nèi)外已經(jīng)一體化。當(dāng)時張瑞敏指出：“我們?nèi)绻蛔叱鋈サ脑?，就被動了。在國?nèi)市場成為第一了，再增長的空間受到限制，需要走出去拼殺。”在最初的階段，海爾考慮到當(dāng)時的實(shí)力有限，又沒有國外經(jīng)營管理的經(jīng)驗，直接到國外辦廠風(fēng)險太大，于是在1995年成立香港貿(mào)易公司，利用香港這個“世界最自由地區(qū)”的優(yōu)勢，為自己到國外生產(chǎn)做準(zhǔn)備，經(jīng)歷了一個海外辦廠的過渡階段。在海爾打進(jìn)海外市場的過程中，進(jìn)入美國具有最為重要的意義。據(jù)張瑞敏介紹，海爾有三個目標(biāo)。第一是通過生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?，避開美國對華的進(jìn)口壁壘和非關(guān)稅壁壘。第二是積累成為全球性企業(yè)的經(jīng)驗。第三是提高研究開發(fā)水平?？偠灾绻M(jìn)入美國市場能夠獲得

38、成功，海爾將成為名副其實(shí)的跨國企業(yè)。1999年4月30日，海爾在美國南卡羅來納州的生產(chǎn)基地奠基。2000年3月，第一臺美國制造的海爾冰箱下線。2001年4月，當(dāng)?shù)匾粭l以海爾公司命名的大道“Haier Blvd.”誕生了?，F(xiàn)在，海爾在洛杉磯設(shè)有研發(fā)中心，紐約設(shè)有貿(mào)易公司。南卡羅來納州的生產(chǎn)基地建成后，海爾的產(chǎn)品將實(shí)現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的本土化。此后，海爾先后在巴基斯坦建立工業(yè)園，在孟加拉、印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略持續(xù)了7年，到2006年，海爾在全球建立了30個海外生產(chǎn)基地，其出口以及海外銷售額也由零達(dá)到了2005年的28億美元，連續(xù)3年

39、成為國內(nèi)家電行業(yè)第一名。在2006年中共十六屆五中全會上，全國人大代表、海爾集團(tuán)總裁楊綿綿對其全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了更形象的闡述：過去海爾是出口創(chuàng)匯，后來是出口創(chuàng)牌，而今后海爾要全面地出國創(chuàng)牌。 “我們采用的是先難后易策略，希望通過努力，奉獻(xiàn)給世界一個由海爾人、中國人創(chuàng)造的世界名牌，這是一條艱難的道路，我們一直在走著。”海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說。海爾自主創(chuàng)新的目標(biāo)就要落實(shí)到創(chuàng)世界級自主品牌上，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)不但要在技術(shù)創(chuàng)新上顛覆，還要在發(fā)展觀念上顛覆，并且依靠發(fā)展模式的顛覆保證企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。雖然目前海爾平均每天會創(chuàng)造1.75個新產(chǎn)品，每天會創(chuàng)造2.8個專利，是中國家電企業(yè)在專利方面和新產(chǎn)品開發(fā)

40、方面最多的企業(yè)。但總裁楊綿綿認(rèn)為，這距離在國際市場上的第一競爭力還有很大差距，海爾將持續(xù)自主創(chuàng)新，為實(shí)現(xiàn)世界家電品牌第一競爭力而奮斗不息。多元化戰(zhàn)略(1) 冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時，海爾也因為這一系列成功運(yùn)作，而成為中國知名企業(yè)。海爾給公眾的一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。多元化是美國戰(zhàn)略專家安

41、索夫在其所著的公司戰(zhàn)略一書中提出的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一，其含義是指開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場，也稱為產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。作為以電冰箱生產(chǎn)起家的海爾，在家電領(lǐng)域的相關(guān)多元化策略一度獲得多項成功。以“服務(wù)于品牌”這一核心理念，迅速發(fā)展成為國內(nèi)最具影響力的家電巨頭。最典型的例子是，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名。海爾后來進(jìn)軍空調(diào)、洗衣機(jī)等家電行業(yè)，都是圍繞在“海爾家電”這一產(chǎn)品的同屬性基礎(chǔ)上，并且這一品牌本身就涵蓋了家電這一屬性，包括后來海爾進(jìn)軍的廚房家電系列，還都能在產(chǎn)品屬性和品牌價值的范疇內(nèi)，包括消費(fèi)者對這一品牌給予的

42、文化認(rèn)同效應(yīng)。海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。海爾在冰箱領(lǐng)域獲得了中國第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)廠開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)?？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成消費(fèi)者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。1992年開始，海爾根據(jù)相關(guān)程度，逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)拓展。冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車成為

43、拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時，海爾也因為這一系列成功運(yùn)作，而成為中國知名企業(yè)。海爾給公眾的一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。那么，為什么包括海爾在內(nèi)的國內(nèi)外的企業(yè)全都刮起了一陣多元化之風(fēng)呢？企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營究竟有什么樣的好處呢？多元化經(jīng)營具有以下優(yōu)勢：多元化戰(zhàn)略(2) 一、有利于企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，把風(fēng)險損失降低到最小程度。在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)普遍存在著各種經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)為了把握機(jī)遇，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，往往需要進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營，或者進(jìn)行并購其它企業(yè)的活動。而實(shí)行多元化經(jīng)營，可以做到產(chǎn)品或服務(wù)東方不亮

44、西方亮，黑了南方有北方，以保持適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)效益?？梢允蛊髽I(yè)由一條經(jīng)濟(jì)效益曲線變成多種經(jīng)濟(jì)效益曲線，提高企業(yè)從事風(fēng)險經(jīng)營的能力。二、通過多元化可以擴(kuò)大企業(yè)品牌優(yōu)勢，增加市場影響力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬，又采用同一商標(biāo)策略時，由于有眾多的產(chǎn)品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費(fèi)者留下深刻印象，因為消費(fèi)者較容易信任那些規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚的廠家。而且由于眾多產(chǎn)品線只有一個品牌，也就節(jié)約了促銷費(fèi)用，廠家只需集中力量宣傳推廣同一品牌就能起到事半功倍的作用。三、實(shí)行多元化經(jīng)營能更充分地利用企業(yè)現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，建立一套銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是每一個準(zhǔn)備占領(lǐng)市場的廠商都不能忽視的問題。而當(dāng)多個產(chǎn)品線

45、使用同一套營銷網(wǎng)絡(luò)時，就大大降低了營銷費(fèi)用，而且也能使消費(fèi)者較方便地獲得售后服務(wù)。海爾的3C渠道融合就是多元化經(jīng)營的有力措施。四、有利于企業(yè)資源的綜合利用和優(yōu)化配置，不斷提高經(jīng)營效益。因為在很多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，都可能產(chǎn)生一些廢余物資或邊角廢料，或者有一些閑置設(shè)備。通過多元化經(jīng)營，還能使這些閑置廢棄資源得到優(yōu)化配置，提高其利用效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。五、有利于企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的系列化和多樣化，不斷占領(lǐng)和開拓市場。“主業(yè)精，它業(yè)活”，德國西門子公司有位副經(jīng)理在回答該公司的經(jīng)營范圍時說：“要說西門子到底是做什么的，實(shí)在很難一一列舉，大概與電氣有關(guān)的產(chǎn)品，全部都做吧！” 然而有些人卻認(rèn)為企業(yè)開展多

46、元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。因為在現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過度多元化的反省。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，再加上企業(yè)良好的核心競爭力，就有成功的可能，否則，就會失敗。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基

47、礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項目，形成對主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。不打價格戰(zhàn)(1) 海爾所采取的應(yīng)對策略就是創(chuàng)造有價值的訂單，不打價格戰(zhàn)，要打就打價值戰(zhàn)。不以價格作為賣點(diǎn)，而是要追求產(chǎn)品的高科技含量、多功能一體化、使用簡單、完善的售后服務(wù)等全方位的產(chǎn)品帶來的增值效果，以創(chuàng)造出能夠為企業(yè)和消費(fèi)者增值的有價值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘氖袌鱿M(fèi)需求為手段。海爾認(rèn)為，價格并非吸引消費(fèi)者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費(fèi)者更愿意看到的是一個高品質(zhì)，有獨(dú)特個性的產(chǎn)品?！皟r格戰(zhàn)”這個詞語已經(jīng)成為了中國家電產(chǎn)業(yè)最常見的詞匯，這也是中國企業(yè)最慣用的方

48、式。在你爭我奪、“敵進(jìn)我退”的競爭中，很多鼎鼎有名的商業(yè)企業(yè)似乎都失去了主動權(quán)，身不由己地被拉進(jìn)了“價格戰(zhàn)”的漩渦，并普遍面臨著銷售額上升，利潤額卻急劇下降的尷尬處境。業(yè)內(nèi)人士分析，從長遠(yuǎn)看，無節(jié)制的價格戰(zhàn)不但傷害了企業(yè)，老百姓也并不能真正從中獲利。有的企業(yè)甚至即便是虧損了，但為了存活、爭奪市場份額也要積極參與這種價格戰(zhàn)。其實(shí)，打價格戰(zhàn)不可能有贏家，更贏不來市場。德魯克說得好：“一些企業(yè)采用瘋狂降價的手段為買主提供極優(yōu)惠的價格與現(xiàn)金折扣，實(shí)際上只有白白耗費(fèi)了巨額的資金，更糟糕的是流失了大量潛在的客戶，隨著產(chǎn)品降價，企業(yè)信譽(yù)在用戶心目中的位置也一落千丈。”實(shí)踐也確實(shí)證明了這一點(diǎn)，國內(nèi)有幾個價格戰(zhàn)

49、的大戶，過去都是盈利幾億元，十幾億元，甚至有的幾十億元，現(xiàn)在有的到了虧損的邊緣，有的已經(jīng)虧損，有的甚至巨額虧損。一位有著切身體會的經(jīng)營者這樣說：“大家都知道這么打不正常，但是大家又都在打。希望能把一些勢力弱的企業(yè)打死，自己獨(dú)占市場。但現(xiàn)實(shí)是現(xiàn)在市場上的商業(yè)企業(yè)都是有實(shí)力的企業(yè)，你打我也能打，最終可能導(dǎo)致兩敗俱傷?！蹦敲?，為什么眾多企業(yè)還要打價格戰(zhàn)呢？張瑞敏認(rèn)為，打價格戰(zhàn)從表面上看是庫存的壓力，但是從本質(zhì)上看，就是企業(yè)的觀念、思路、組織結(jié)構(gòu)有問題。因為他們把企業(yè)與市場完全割裂開來，還是按照計劃經(jīng)濟(jì)的思路，企業(yè)做什么產(chǎn)品，就在市場賣什么，而并沒有注重到用戶的需求，所以產(chǎn)品積壓下來，形成庫存，最后還

50、得降價出售。如果一個企業(yè)定位不是在為用戶服務(wù)，與其他企業(yè)沒有形成差異，這個企業(yè)必定失敗。因此，海爾所采取的應(yīng)對策略就是創(chuàng)造有價值的訂單，不打價格戰(zhàn)，要打就打價值戰(zhàn)。不以價格作為賣點(diǎn)，而是要追求產(chǎn)品的高科技含量、多功能一體化、使用簡單、完善的售后服務(wù)等全方位的產(chǎn)品帶來的增值效果，以創(chuàng)造出能夠為企業(yè)和消費(fèi)者增值的有價值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘氖袌鱿M(fèi)需求為手段。海爾認(rèn)為，價格并非吸引消費(fèi)者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費(fèi)者更愿意看到的是一個高品質(zhì)，有獨(dú)特個性的產(chǎn)品。另外，海爾創(chuàng)造有價值的訂單不僅僅是產(chǎn)品本身，還包括服務(wù)，服務(wù)也是提高產(chǎn)品附加價值的一個重要手段。不打價格戰(zhàn)(2) 那么，

51、究竟什么是價值戰(zhàn)呢？價值戰(zhàn)就是拋棄一味的價格競爭，提升企業(yè)及產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢，倡導(dǎo)理性的消費(fèi)觀念，引領(lǐng)正確的消費(fèi)行為，為消費(fèi)者提供并非最便宜但一定是高性價比的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)用戶的要求，然后去滿足他們，讓用戶覺得物有所值。因此，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略有兩點(diǎn)：一是按照用戶的個性化需求“量身定做”，以更快的速度去滿足他們的需求，海爾通過“人單合一”的市場鏈改造，實(shí)現(xiàn)了“B2X，一切用戶說了算”的產(chǎn)品訂制系統(tǒng)；二是搞技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力，高揚(yáng)中國民族工業(yè)的大旗，到國際市場上去占有一席之地。年，全國市場第一次出現(xiàn)疲軟，各地冰箱廠家都忍痛“出血”，掛出“跳樓價”，殺價最多達(dá)50%，海爾冰箱卻標(biāo)新立異地進(jìn)行提

52、價，獨(dú)自宣布價格上揚(yáng)12%，當(dāng)時海爾只有一個冰箱廠，如果提價以后消費(fèi)者不買賬，海爾沒有其他的產(chǎn)品做后盾，所以承受著巨大的風(fēng)險，這是海爾發(fā)展史上最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一，做出提價決策后，張瑞敏一夜沒睡著，他對于消費(fèi)者是否能夠理解海爾產(chǎn)品高質(zhì)高價的名牌戰(zhàn)略，心中也沒有多大的把握。雖然風(fēng)險系數(shù)很大，但是市場對海爾此舉反應(yīng)強(qiáng)烈，海爾冰箱取得了出奇制勝的轟動效果，漲價后海爾冰箱仍然熱銷，許多地區(qū)還脫銷，因此只好分配指標(biāo)，發(fā)票供應(yīng)?！斑@件事對海爾的很多事都影響深遠(yuǎn)，他給我一個提示：名牌不是靠降價降出來的，只要你是真正對市場、對用戶真心，市場和用戶就會永遠(yuǎn)忠于你。”張瑞敏如是說。自此以后，海爾多年來一直穩(wěn)坐中國家電

53、市場第一陣營，一直都是堅持“品牌為先”，在歷次的價格戰(zhàn)中都采取不參與的態(tài)度，即使是在“降聲一片”的旺季市場，也從不言降，因此被稱為是中國家電業(yè)的最后一個“高價堡壘”。這種“不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)”的營銷策略，為海爾的市場開拓發(fā)揮了巨大的作用，幫助海爾成功樹立了高質(zhì)高價的市場形象。中國人對競爭的理解事實(shí)上一直是非常狹義的，競爭的概念被簡單的理解為將對手置于死地，并且不擇手段的完成這一過程，而這其中最有效的手段就是價格競爭，在此過程中，消費(fèi)者始終是被放在從屬的或者是被忽略的地位上。因此，中國企業(yè)應(yīng)該更加理性，應(yīng)該能夠認(rèn)識到價格戰(zhàn)不能解決問題，價格戰(zhàn)只能作為一種促銷的戰(zhàn)術(shù)，如果當(dāng)成了可以依賴的戰(zhàn)略，

54、那么企業(yè)將陷入不斷生產(chǎn)并銷售越來越多庫存的惡性循環(huán)。企業(yè)真正要打的是價值戰(zhàn)，使自己的產(chǎn)品不斷滿足消費(fèi)者日益增長變化的個性化需求，使產(chǎn)品物有所值。事實(shí)上，真正的競爭應(yīng)當(dāng)是三方的游戲，是企業(yè)、競爭對手、客戶之間的游戲，對于企業(yè)與競爭對手來說，誰能夠以最低的價格、最好的質(zhì)量、更高的效率實(shí)現(xiàn)客戶價值，誰就能夠贏得客戶的青睞。這其中的最大區(qū)別在于，以客戶為中心的競爭將是以價值為中心的競爭，而絕不是以價格為中心的競爭，偏離價值的競爭，將最終導(dǎo)致惡性競爭。肚子扁平化(1) 怎樣做才能避免大企業(yè)的臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對自身進(jìn)行了一場“革命”：把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化

55、的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒蹋纬梢远▎涡畔⒘鳛橹行?，帶動物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。國際化不僅是市場的國際化，管理也必須國際化。位于中國青島的海爾總部就像全球海爾的心臟，在國際化的進(jìn)程中，它時刻與外界保持同樣的脈搏，隨時在調(diào)整自己。海爾作為一個在160多個國家建立了營銷網(wǎng)點(diǎn)的大公司，怎樣做才能避免臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對自身進(jìn)行了一場“革命”：把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。美國管理學(xué)家德魯克在較早時期就運(yùn)用了交響樂團(tuán)的例子來說明組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”特征。在

56、談到為什么交響樂隊是“扁平化”組織的典范時，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官樂隊指揮一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。顯然，如果按照傳統(tǒng)的管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊，至少需要三個管理層級，一個指揮家顯然是根本不可能指揮那么多演奏家的。所以，扁平化要求必須每個人都是自己領(lǐng)域的專家，亦即一個蘿卜一個坑。既然每個人成為了各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，那就需要“扁平化”組織內(nèi)的每一位成員，不僅要對共同愿景總譜有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個節(jié)奏，還需要在每位專家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，而且每位專家必須對這種總譜的理解完全負(fù)責(zé)。這應(yīng)該可以說已經(jīng)追溯到扁平化思想的最早源頭。到了20世

57、紀(jì)90年代，美國管理學(xué)家哈默和錢皮打破了傳統(tǒng)的管理理念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以業(yè)務(wù)作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業(yè)能夠適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，適應(yīng)企業(yè)員工參與企業(yè)管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，以使企業(yè)組織具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。可見流程再造的思想也是扁平化思想產(chǎn)生的淵源之一。過去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對的是層層的上級。現(xiàn)在改造成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。取消班組長，由經(jīng)理直接面對操作工。再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分

58、廠做一個計劃，再發(fā)到車間。流程改造后，沒有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個部門每個員工直接對市場負(fù)責(zé)。曾有一位法國經(jīng)銷商訂購3000臺節(jié)能冰箱，當(dāng)天冰箱二廠就在計算機(jī)ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)?？稍诹鞒淘僭熘?，這幾個小時的過程需要十幾天。海爾冰箱二廠開始實(shí)施了流程再造，原來一共有6級管理程序，廠長下面還有生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、大組長和工人；現(xiàn)在程序減為2個，經(jīng)理直接對著操作工。原來的23個管理人員減成了9個，結(jié)構(gòu)一下子扁平化了。廠長的辦公地點(diǎn)也搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場。在車間里，沒有人再叫原來的廠長李清君為“廠長”，而是叫“李經(jīng)理”。 肚子扁平化(2) 李清君從1997年開始在一廠當(dāng)廠長，中間也有過幾起幾落。每一次變化都像是從零開始。這一次實(shí)施扁平化的結(jié)構(gòu)，開始時他感到過失落、心里沒底?！耙?/p>