1、汽車服務企業(yè)人力資源管理,主要內(nèi)容,6.1 概述 6.2 績效評估管理 6.3 薪酬體系設計 6.4 員工培訓,61 概述611 汽車服務企業(yè)的人力資源管理 1人力資源管理的定義 人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)汽車服務企業(yè)的發(fā)展目標。,2汽車服務企業(yè)人力資源管理的主要職能 人力資源管理工作的主要職能包括： (1) 人力資源配置(包括規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、轉(zhuǎn)崗等)。 (2)

2、績效考核。 (3) 薪酬體系(工資、獎金、福利等)。 (4) 制度建設(汽車服務企業(yè)設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。 (5) 培訓與開發(fā)(包括技能培訓、潛能培訓、職業(yè)生涯管理、汽車服務企業(yè)學習等)。,3汽車服務企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特征 (1)地位具有戰(zhàn)略性 汽車服務企業(yè)的經(jīng)營層把人力資源看做是“第一資源”，把人力資源開發(fā)與管理工作放在汽車服務企業(yè)戰(zhàn)略的高度。 (2)主體具有多方性 在現(xiàn)代汽車服務企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動中，管理主體由多方面的人員所組成。在這一格局下，各個管理主體的角色和職能是： 1)部門經(jīng)理。他們從事著大量的日常人力資源開發(fā)與管理工作，甚至是汽車服務企業(yè)

3、人力資源開發(fā)與管理的主要內(nèi)容。 2)高層領導者。在汽車服務企業(yè)的宏觀和戰(zhàn)略層面上把握人力資源開發(fā)與管理活動，甚至直接主持人力資源開發(fā)與管理的關鍵性工作，例如參與人才招聘、進行人事調(diào)配、決定年終分配等。,3)一般員工。在現(xiàn)代汽車服務企業(yè)中，廣大員工不僅以主人翁的姿態(tài)搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色積極參與管理，并且在諸多場合發(fā)揮著管理者的作用。 4)人力資源部門人員。汽車服務企業(yè)人力資源部門中的人員，不僅積極從事著自身的專職人力資源開發(fā)與管理工作，而且作為汽車服務企業(yè)高層決策的專業(yè)顧問和對其他部門進行人力資源管理與指導的技術專家，并對整個汽車服務企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理活動進行協(xié)調(diào)和整合。

4、,(3)內(nèi)容具有廣泛性 現(xiàn)代汽車服務企業(yè)的人力資源范疇包括相當廣泛的內(nèi)容，除去以往的招聘、薪酬、考核、勞資關系等人事管理內(nèi)容外，還把與“人”有關的內(nèi)容大量納入其范圍。 (4)對象具有目的性 現(xiàn)代汽車服務企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，則是在強調(diào)員工的業(yè)績、把對人力資源的開發(fā)作為取得汽車服務企業(yè)效益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發(fā)展作為汽車服務企業(yè)的重要目標，管理是以人為本。,(5)手段具有人道性 在“人力資源”概念提出后，人們對“人力”這一生產(chǎn)要素增加了“人” 的看法。諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標管理方法、工作再設計、工作生活質(zhì)量運動、自我考評法、職業(yè)生涯規(guī)劃、

5、新員工導師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開發(fā)與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。,612 美國、日本汽車服務企業(yè)人力資源管理模式1美、日汽車服務企業(yè)人力資源管理模式與人才戰(zhàn)略的特點 (1)美國模式 美國模式的基本特點是：注重市場調(diào)節(jié)和制度化管理，勞資之間的關系是對抗性的。 美國汽車服務企業(yè)注重市場調(diào)節(jié)。美國勞動力市場非常發(fā)達，對分配社會的勞動力資源，起著極為關鍵的作用。該國汽車服務企業(yè)的人力資源管理，對市場的依賴性很強，企業(yè)所需任何人員，均可通過規(guī)范的招聘程序在勞務市場聘用到。企業(yè)對不需要的人則毫不留情地予以解雇，由市場重新安

6、排。企業(yè)雇主和雇員之間是直截了當?shù)氖袌鲑I賣關系，職工流動性很大，因此企業(yè)職工隊伍的穩(wěn)定性也較差。,美國汽車服務企業(yè)注重制度化管理。美國汽車服務企業(yè)管理制度化的程度很高。在人力資源管理上，具有分工明確、責任清楚，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定的特點。在這種明確和精細的分工條件下，服務企業(yè)內(nèi)部實行垂直領導，等級關系明確，下級對上級的指示必須執(zhí)行。 美國汽車服務企業(yè)中的勞資關系是對抗性的。這種關系表現(xiàn)在管理者一方認為管理是自己的事，至于工人和一般技術人員的勞動貢獻，已經(jīng)用工資給付了，員工應該不再有別的要求，不應該參加管理，也無權(quán)過問服務企業(yè)的經(jīng)營情況。,(2)日本模式 日本模式的基本特點是：

7、合作性勞資關系。 日本注重服務企業(yè)內(nèi)部勞資之間的合作關系，“重視素質(zhì)、內(nèi)部提拔、終身就業(yè)、年度彈性工資、合作性勞資關系”是日本汽車服務企業(yè)獨特的人力資源管理模式。 日本汽車服務企業(yè)聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調(diào)基本素質(zhì)。雇主認為高素質(zhì)的員工可以通過服務企業(yè)自己的培訓而勝任各種崗位的工作。為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本非常注重與各類學校的合作，在招聘時重視個人素質(zhì)而不是特殊技能。因此，日本服務企業(yè)培訓新員工需要的投入很大。,日本汽車服務企業(yè)若有新的工作需求，首先想的是重新培訓現(xiàn)有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)工作崗位來滿足。之所以如此，一是由于日本勞動力市場資源匱乏；二是由于現(xiàn)有的員工顯然具備

8、了工作需要的軟知識和軟技能。服務企業(yè)認為，對已具備本服務企業(yè)工作所需的軟知識和軟技能的員工進行培訓，讓其學習某項硬技能，比讓一個具備某項硬技能的外來人重新學習和掌握本服務企業(yè)的軟知識和軟技能，來得更快、更合算。,日本汽車服務企業(yè)“對內(nèi)部員工重新培訓，使其掌握新的技能，以滿足服務企業(yè)內(nèi)部新的需要，以及按部就班地提拔人才”的人力資源管理模式，致使日本二次勞動力市場非常不發(fā)達，同時導致各服務企業(yè)對更換工作者也有相當?shù)钠缫?，就是對中途更換工作者本身，也會造成巨大的經(jīng)濟損失。這就形成了日本大型服務企業(yè)人事制度上著名的“終身就業(yè)制度”。,2美、日汽車服務企業(yè)人力資源管理模式的比較分析 美、日模式的歷史經(jīng)驗

9、，說明了汽車服務企業(yè)管理中的兩個重要原理。首先，汽車服務企業(yè)要想獲得成功，必須選擇適合自己自下而上的環(huán)境和特定歷史條件的管理模式，以適應不同環(huán)境和不同條件下提出的挑戰(zhàn)。其次，成功的模式不是一成不變的，汽車服務企業(yè)要想不斷獲得成功，就必須隨時研究外部環(huán)境的新變化，對內(nèi)部的人力資源管理及其他制度做出相應的調(diào)整。,美國人力資源模式的內(nèi)在弱點是：員工勞動積極性低下；對汽車服務企業(yè)無忠誠可言；為汽車服務企業(yè)主動做貢獻的興趣不大；勞動關系具有對抗性。這種模式導致汽車服務企業(yè)決策集權(quán)程度太高，對市場變化反應遲鈍，競爭能力差。,日本人力資源模式的內(nèi)在弱點在于： 市場在勞動力資源分配中的作用，不能從更廣的角度和

10、更大的范圍做到人盡其才； 汽車服務企業(yè)中的優(yōu)秀人才不能被迅速地提拔到重要的崗位，充分發(fā)揮其潛力； 過剩的勞動力不能在不同汽車服務企業(yè)和部門之間有效地進行重新流通； 由于失去比較優(yōu)秀的或國家經(jīng)濟衰退造成的過剩人員，只有通過員工退休等“自動減員”的方法，來逐步縮減就業(yè)規(guī)模；汽車服務企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)生大的結(jié)構(gòu)性變化、需要不同類型的勞動力資源時，反應速度相對緩慢。,3國際競爭條件下汽車服務企業(yè)的人力資源管理模式 (1)國際競爭條件下汽車服務企業(yè)的人力資源管理模式 1)合理調(diào)節(jié)勞動力資源 汽車服務企業(yè)解聘員工或者員工“解聘”汽車服務企業(yè)正?；瑒趧恿Y源通過市場調(diào)節(jié)，充分發(fā)揮勞動力的作用。 2)民主管理 汽

11、車服務企業(yè)應保障員工的基本利益及政治地位，重大問題的決策要聽取普通員工的意見，實行民主管理制度及建立合作性勞資關系。,3)建立并不斷完善員工的工作績效考核評估體系與標準 員工工作績效考核評估是指在認真考核的基礎上，對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)及效果進行的正式評價。汽車服務企業(yè)可以季度或年度為單位，對員工的工作績效進行考核評估。同時，建立一套有企業(yè)自身特點、客觀公正且可操作性強的員工工作績效評估準則，這是構(gòu)建并不斷完善工作績效評估系統(tǒng)的基礎和核心內(nèi)容。,4)建立良好的薪酬分配制度 薪酬分配按崗位、憑績效；改善薪酬結(jié)構(gòu)，員工的一部分報酬用股票形式支付，使員工利益長期與汽車服務企業(yè)效益相關。員工的退休金、養(yǎng)

12、老金和其他福利，保存在汽車服務企業(yè)，屬于汽車服務企業(yè)對職工的負債，員工服務一定年限后，即使離開汽車服務企業(yè)，仍然可享受這些福利；建立有效的激勵機制和一個公平競爭、突出績效的規(guī)范化、制度化的體系。,5)不斷豐富和完善激勵手段 針對員工的精神生活和物質(zhì)要求，不斷豐富和完善激勵的手段與方法，使其逐漸多元化，除提高工資，增發(fā)獎金、津貼和福利待遇等物質(zhì)激勵手段外，還應采取多種精神鼓勵方法，如擔任更加重要的工作、給予參加進一步培訓的機會、帶薪休假、帶薪旅游、推薦各種榮譽稱號或?qū)I(yè)技術職務、破格晉級等。 6)建立多層次教育培訓體系 建立多層次教育培訓體系，培訓員工。,(2)國際競爭條件下汽車服務企業(yè)的人才應

13、具備的素質(zhì) 1)創(chuàng)新能力和學習意識 創(chuàng)新就是要將一種想法的產(chǎn)生、演化、交流應用于產(chǎn)品或服務中，以促使汽車服務企業(yè)獲得成功。其核心是科學技術的創(chuàng)新，是知識經(jīng)濟發(fā)展的基礎。廣義上說，創(chuàng)新是一種對新思想、新變化、新風險甚至失敗都抱有積極態(tài)度的汽車服務企業(yè)行為方式。正是由于這種創(chuàng)新，美國汽車服務企業(yè)才能夠保持多年來的領先地位。有創(chuàng)新意識、思維開闊的人才將在汽車服務企業(yè)的知識創(chuàng)新機制中大展才能，為汽車服務企業(yè)帶來難以預料的生機和活力。 汽車服務企業(yè)的生存發(fā)展，在相當程度上取決于對知識更新能否快速反應。這就需要汽車服務企業(yè)人才要有很強的學習意識，隨時接受新的信息，跟上科技更新及市場變化，做到適時而變。只有

14、這樣的人才會給汽車服務企業(yè)帶來持久的生命力和旺盛的活力，從而使汽車服務企業(yè)在激烈的競爭中取勝。在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的驅(qū)動下，創(chuàng)新能力和學習意識成為人才應具備的最基本素質(zhì)。,2)外向型和復合型 外向型人才首先需要具備外語能力，在語言溝通方面能夠與他國汽車服務企業(yè)機構(gòu)交流。其次，需要通曉國際經(jīng)濟事務運行的規(guī)則，具有處理國際事務的經(jīng)驗，在參與國際競爭的商務談判和交往中，要熟知國際間的文化背景、理解差異，同時對合同文本的制定、基本格式、語言規(guī)范等都要做到符合國際規(guī)范。 復合型人才的概念表現(xiàn)在，這類人才要有管理、技術服務等多專業(yè)的較廣闊的知識面，并非只是行政管理和純技術型的。復合型應是多學科的復合，是

15、很多領域相互交叉的邊緣學科，僅僅具有單一學科知識是遠遠不夠的。,3)團隊協(xié)作精神 現(xiàn)代汽車是科學技術高度發(fā)展的結(jié)晶，汽車服務需要大批優(yōu)秀人才的合作才能完成。每個人都有自己的專長，不同專長的人才在一起，各司其職，各善其長，才會促進汽車服務企業(yè)的健康發(fā)展。是否能與一個汽車服務企業(yè)團隊合作、以團隊利益為重并積極投身到團隊的建設中去，是考驗一個人綜合素質(zhì)的重要因素。,62績效評估管理 621 概述 1績效的定義 績效 在汽車服務企業(yè)中，員工完成工作的結(jié)果或履行職務的結(jié)果。 換句話說，就是企業(yè)員工對企業(yè)的貢獻，或?qū)ζ髽I(yè)所具有的價值。 在汽車服務企業(yè)中，職工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用

16、以及為本企業(yè)做出的其他貢獻等。,2績效的特征 (1)績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西。 (2)績效必須具有實際的效果，無效勞動的結(jié)果不能稱之為績效。 (3)績效是一定的主體作用于一定的客體所表現(xiàn)出來的效用，即它是在工作過程中產(chǎn)生的。 (4)績效應當體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關系。 (5)績效應當有一定的可度量性。對于實際成果的度量，需要經(jīng)過必要的轉(zhuǎn)換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。,3績效評估 績效評估的基本定義是：通過各種科學的定性和定量的方法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。 (1)績效考核。績效考核是用數(shù)學的方法對員工

17、績效進行客觀的描述過程。 (2)績效評價?？冃гu價是應用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定績效的高低，做出評價。,4績效評估管理的目的 (1)對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。 (2)企業(yè)對員工的績效考評的反饋。 (3)對員工和團隊對企業(yè)的貢獻進行評估。 (4)對員工的薪酬決策提供依據(jù)。 (5)對招聘選擇和工作分配的決策進行評估。 (6)了解員工和團隊的培訓和教育的需要。 (7)對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估。 (8)對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。,5績效管理的基本目標 (1)通過績效管理系統(tǒng)實施目標管理，保證汽車服務企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體工作能力

18、與核心競爭實力。 (2)通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任力，建立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。 (3)在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的汽車服務企業(yè)文化，增強汽車服務企業(yè)的凝聚力。,6績效管理的基本原則 (1)公開性原則：管理者要向被管理者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度。 (2)客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何評價都應有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。 (3)開放溝通原則：在整個績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估

19、者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在第一時間內(nèi)進行溝通，管理者應該在管理過程中與員工溝通、指導，從而提高員工的工作績效。,(4)差別性原則：對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標準，評估的結(jié)果要適當拉開差距，不搞平均主義，工作績效高的部門應該提高獎勵比例，對于工作績效低的部門應該降低獎勵比例。 (5)常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。 (6)發(fā)展性原則：績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展，因此，管理者和被管理者

20、都應將通過績效管理提高績效作為首要目標。任何利用績效管理進行打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲罰。,7績效評估的基本類型 (1)效果主導型?？荚u的內(nèi)容以考評結(jié)果為主，著眼于“干出了什么”，重點在結(jié)果而不是行為。 (2)品質(zhì)主導型。考核的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于“他怎么干”，由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等。 (3)行為主導型?？己说膬?nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于“如何干”、“干什么”，重在工作過程?？荚u的標準容易確定，操作性強，適合于管理性、事務性工作的考評。,8績效計劃與關鍵績效指標的設定 (1)根據(jù)目標分解和被

21、評估者的工作職責確定其主要工作目標，目標管理的基本原則是“合理分解，堅決執(zhí)行”，所以在分解目標的過程中一定要考慮員工的實際情況。 (2)確定各項工作目標的主要工作產(chǎn)出和預計完成的期限，在績效管理過程中融人時間管理，沒有期限的任務就不能稱之為任務。 (3)確定各項工作產(chǎn)出和衡量標準以及獲取評估信息的來源，標準是檢驗工作的惟一尺度，信息來源是客觀評價的保障。 (4)確定各項工作目標的權(quán)重，找出工作的重點。,622績效評估管理的程序 績效評估工作大致要經(jīng)歷制定評估計劃、選取考評內(nèi)容及確定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用五個階段。 1制定績效評估計劃 事先制定績效評估計劃，在明確評估目的的

22、前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時間。,2確定評估的標準、內(nèi)容和方法 (1)評估的標準 績效評估有絕對標準和相對標準。 絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。 相對標準，如在評選先進時，規(guī)定10的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，標準在不同群體中有差別，不能對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。 絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三大類。,(2)選取考評內(nèi)容 1)選取考評內(nèi)容的原則 考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，遵循下述三個原則： 與汽車

23、服務企業(yè)文化和管理理念相一致 考評內(nèi)容是汽車服務企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：汽車服務企業(yè)在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。 要有所側(cè)重 考評內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，讓員工清楚工作的關鍵點，考評內(nèi)容應該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考評，不要面面俱到。 不考評無關內(nèi)容 對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關工作的考評成績。,2)對考評內(nèi)容進行分類 根據(jù)汽車服務企業(yè)的管理特點和實際情況，對

24、考評內(nèi)容進行分類。將考評內(nèi)容劃分為“重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。 “重要任務”是指在考評期內(nèi)被考評人的關鍵工作，往往列舉13項最關鍵的即可，如對于維修人員可以是考評期的維修數(shù)量和質(zhì)量，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。 “日常工作”的考核條款一般以崗位職責的內(nèi)容為準，如果崗位職責內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。 “工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，“工作熱情”是行政人員的一個重要指標，而“工作細致”可能更適合財務人員。,(3)選擇評估方法 常用的評

25、估方法有以下幾種： 1)業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相應等級)進行評定。 2)工作標準法(勞動定額法)：把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準(勞動定額)相對照，以確定員工業(yè)績。 3)強迫選擇法：評估者必須從34個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一個(有時兩個)。,4)排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。 5)硬性分布：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預先確定的概率(比如共分5個類型，優(yōu)秀占5，良好占15，合格占6

26、096，稍差占15 96，不合格占5)把員工劃分到不同類型中。 6)關鍵事件法：指那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。在關鍵事件法中，管理者要將員工在考核期間內(nèi)所有的關鍵事件都真實記錄下來。,7)敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文的形式來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。 8)目標管理法： 基本程序為： 監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評估期間要實現(xiàn)的工作目標。 在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。 監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。,3收集數(shù)據(jù) (1)記錄法：運輸、

27、服務的數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。 (2)定期抽查法：定期抽查服務的數(shù)量、質(zhì)量，用以評定期間內(nèi)的工作情況。 (3)考勤記錄法：出勤、缺勤及原因，是否請假，一一記錄在案。 (4)項目評定法：采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項評定。 (5)減分登記法：按職務(崗位)要求規(guī)定應遵守的項目，定出違反規(guī)定扣分方法，定期進行登記。 (6)行為記錄法：對優(yōu)秀行為或不良行為進行記錄。 (7)指導記錄法：不僅記錄部下的極限行為，而且將其主管的意見及部下的反應也記錄下來。,4分析評估 (1)劃分等級。把每一個評估項目，如工作態(tài)度、人際關系、出勤、責任心、工作業(yè)績等，按一定的標準劃分為不同等級。

28、一般可分為35個等級，如，優(yōu)、良、合格、稍差、不合格。 (2)對單一評估項目的量化。為了能把不同性質(zhì)的項目綜合在一起，就必須對每個評估項目進行量化及不同等級賦予不同數(shù)值，用以反映實際特征。如：優(yōu)為10分，良為8分，合格為6分，稍差為4分，不合格為2分。 (3)對同一項目不同評估結(jié)果的綜合。在有多人參與的情況下，同一項目的評估結(jié)果會不相同。為綜合這些意見，可采用算術平均法或加權(quán)平均法進行綜合。 (4)對不同項目的評估結(jié)果的綜合。有時為達到某一評估目標要考察多個評估項目，只有把這些不同的評估項目綜合在一起，才能得到較全面的客觀結(jié)論。一般采用加權(quán)平均法。具體權(quán)重要根據(jù)評估目的、被評估人的層次和具體職

29、務來定。,5結(jié)果運用 (1)利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用。 (2)為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。 (3)檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤，還存在哪些問題。,623汽車服務企業(yè)績效評估管理 績效評估是一種過程，是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在某一時段的工作表現(xiàn)，以協(xié)助員工成長。 它是汽車服務企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。評估的結(jié)果可作為薪資、職務調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓練需求，用以改進工作規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等。 汽車服務企業(yè)對員工進行績效考核的目的是

30、為了發(fā)展人而不是制裁人，是為了不斷改進員工績效表現(xiàn)，面向全體員工進行跟蹤培訓，并在此過程中向員工進行汽車服務企業(yè)文化的灌輸與培養(yǎng)。,1考核方法 每年年初，公司的全體員工都要制定個人的工作目標，確定工作任務和具體的工作計劃。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。 一般員工的考核主要包括6大指標：安全、質(zhì)量、組內(nèi)工作、參加日常改進工作、顧客導向、靈活性。每項指標又分為6個評定等級：工作出色，20分；工作超過要求，15分；工作符合要求，10分；工作不符合要求，5分；工作情況不佳，2分；一個或者幾個準則未能完成，0分。,服務人員工作考核表(總分100分),考核前，人力資源部要對考核的直接主

31、管進行考核方法的培訓，布置考核的要求，以確?？己斯ぷ鞯挠行蛐院涂茖W性。 汽車服務企業(yè)的考核工作一般為每半年一次，但人事部門要求各級主管能及時對下屬的工作做出評價性反饋，并指明改進的要求和方向。對于中層以上級別的人員，則要求被考核者首先按公司統(tǒng)一的考核標準，對自己半年來的工作完成情況、內(nèi)外用戶的滿意程度等進行回顧描述，在考核表上擬出自己應得的等級，交直接主管評審。直接主管則在年初確定的工作目標的基礎上，對被考核者進行業(yè)績的總結(jié)、計劃改進和工作上的障礙等方面評估，最后做出一個全面的評價并做出一個考核評估的總評分。作為考核者的直接主管，除了對被考核者的工作業(yè)績進行肯定外，一般還明確指出被考核者的欠缺

32、在哪里，個人明確改進的方向，以不斷提高個人的崗位工作能力。,2考核程序 汽車服務企業(yè)在員工的績效考核中有兩個重要程序。 第一個是考核結(jié)束前的談話程序。這是考核者與被考核者之間的一次重要的溝通與交流，真實地告訴考核結(jié)果、肯定被考核者的工作業(yè)績，指出其在工作上的障礙與差距，這對個人的發(fā)展和企業(yè)目標的完成都至關重要。主管要向員工講明打分的依據(jù)和理由，在征求被考核者意見，并達成一致后，由員工本人簽字。若員工本人對考核結(jié)果有不同意見，可向上一級主管反映，如果還是不能達成一致，則由人力資源部組織員工關系協(xié)調(diào)員、工會負責人、主管和員工本人進行四維一體的行為審核。在整個審核流程中主要看員工申訴的理由是否合理，

33、主管是否公正地對待員工，并認真聽取工會的意見，然后在此基礎上經(jīng)充分討論后集體做出復核意見，最終的考核結(jié)果以復核意見為準。,第二個重要程序是對考核結(jié)果低于要求的員工(總評分低于40分)，發(fā)出書面通知。在這個書面通知書上將如實通知員工這次考核的結(jié)果和低于要求的原因，并書面提出直接主管的處理意見，或在本崗位限期整改，或轉(zhuǎn)換崗位，然后由上一級主管簽署意見。,3考核小結(jié) 盡量采用客觀、具體的評價標準，以便員工明確工作目標以及避免各級主觀隨意地確定考核項目；其次，引進各種便于進行定量統(tǒng)計的測試方法，以減少主觀定性判斷的誤差；再次，強調(diào)考核內(nèi)容嚴格限定在與工作直接有關的因素上，以避免對難以用事實證明的考核要

34、素做出似是而非的評價；最后，把員工的績效考核與薪酬分配和獎勵晉升相結(jié)合，從而大大激發(fā)了員工工作的積極性。,63薪酬體系設計631 概述1薪酬的定義 薪酬是用人單位為獲得勞動者未來提供的勞動而承諾支付給勞動者的勞動報酬，這種勞動報酬可以是實物形態(tài)的，也可以是非實物形態(tài)的。 現(xiàn)代薪酬福利體系是汽車服務企業(yè)從人力投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供有形的與無形的酬勞的總和，除了靜態(tài)工資、動態(tài)工資、各種福利，還有員工相應的股權(quán)效益股份期權(quán)、年薪制、人性化的汽車服務企業(yè)文化、良好的工作環(huán)境、發(fā)展的機會等。,2薪酬體系的作用與意義 (1)決定人力資源的合理配置與使用 薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動

35、能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映了勞動力供給方面的基本特征，另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映了勞動力需求方面的特征。薪酬體系就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟參數(shù)，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的最大化。,(2)影響勞動效率 現(xiàn)代薪酬體系將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會等精神報酬從內(nèi)部激勵勞動者，從而使薪酬管理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以

36、提高個人在企業(yè)中的地位、聲譽和價值，從而大大提高員工的積極性和創(chuàng)造性。,(3)關系社會的穩(wěn)定 在薪酬體系中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償. 如果薪酬標準確定過高，又會對服務成本構(gòu)成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產(chǎn)率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通貨膨脹一旦出現(xiàn)，首先從國內(nèi)來說，一方面會給人民生活直接產(chǎn)生嚴重影響；另一方面，通貨膨脹造成的一時虛假過度需求，還會促發(fā)“泡沫經(jīng)濟”，加劇經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的非合理化。此外，薪酬標準確定過高，還會導致勞動力需求的收縮，失業(yè)隊伍的擴大，影響到社會的安定。,3薪酬體系的機制 在薪酬體系中

37、，存在著兩種不同的體系機制。 (1)政府主導型。這種機制主要是通過行政的、指令的、計劃的方法來直接確定不同種類、不同質(zhì)量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，從而引導人力資源的配置。 (2)市場主導型。這種機制實質(zhì)上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。,4薪酬的主要內(nèi)容 (1)基本薪資。它是員工收入的基本組成部分，基本薪資比較穩(wěn)定，是確定退休金的主要依據(jù)。這部分主要由員工薪資制度而定。工資又分計時工資、計件工資。工資制度分職務工資制、職能工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。 (2)津貼。它是對員工在特殊勞動條件下工作時額外勞動的消耗、額

38、外的生活費用以及對員工生理或心理帶來的損害而進行的物質(zhì)補償。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動性津貼等。 (3)獎金。它是基本工資的補充形式，是對員工有效超額勞動的報酬，獎金是根據(jù)員工的業(yè)績和公司經(jīng)濟效益狀況給予的。獎金分考勤獎金、效益獎金、項目獎金、紅包等。 (4)福利。它是公司通過舉辦集體生活設施，提供勞務和建立補貼制度等方式，以解決員工在物質(zhì)與精神生活上的普遍性需求或特殊困難而建立的公益性事業(yè)。福利分社會保險福利和用人單位集體福利等。,632 薪酬體系的建立 1薪酬體系設計的基本程序 設計汽車服務企業(yè)的薪酬體系應該遵循以下幾個基本程序。 (1)合理而詳盡的崗位分析 崗位分析采用問卷法、觀

39、察法、訪談法、日志法等手段，對汽車服務企業(yè)所設的各類崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作環(huán)境以及工作執(zhí)行者應該具備的知識、能力、技能、經(jīng)驗等進行詳細地描述，最后形成崗位說明書和工作規(guī)范。 (2)公平合理的崗位評價 崗位評價是在對汽車服務企業(yè)中存在的所有崗位的相對價值進行科學分析的基礎上，通過分類法、排序法、要素比較法等方法對崗位進行排序的過程。,(3)薪酬市場調(diào)查 1)定義 薪資調(diào)查就是通過各種正常的手段獲取相關汽車服務企業(yè)各職務的薪資水平及相關信息。 2)薪資調(diào)查的原則 選擇行業(yè)內(nèi)若干經(jīng)營范疇與業(yè)務導向類似的汽車服務企業(yè)作為參照物，進行薪酬內(nèi)容的調(diào)查。 3)調(diào)查的內(nèi)容 汽車服務企業(yè)經(jīng)營范疇、汽車服

40、務企業(yè)類型、汽車服務企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、區(qū)域分布狀況、年度汽車服務企業(yè)經(jīng)營狀況、未來汽車服務企業(yè)3年規(guī)劃等。 薪酬結(jié)構(gòu)與組成比例、崗位價值系數(shù)與人工成本線性關系、各職系職種人工成本比例關系、關鍵崗位人工成本比例關系、人工費率等。,4)薪酬調(diào)查的方法 薪酬調(diào)查可以分為內(nèi)部調(diào)查(薪酬滿意度調(diào)查)和外部調(diào)查(薪酬市場調(diào)查)兩種。 薪酬滿意度調(diào)查 薪酬滿意度調(diào)查可以通過發(fā)放問卷并結(jié)合員工訪談的形式開展。調(diào)查問卷要在針對薪酬進行提問的同時，設置關于考核、培訓等方面的相關問題，使調(diào)查更加全面，同時要設置一些開放性的問題，使員工有機會提出自己的合理建議。訪談要事先擬訂提綱，并注意營造出輕松的氛圍，使員工能夠談出自

41、己的真實想法。滿意度調(diào)查要力求能夠掌握哪些因素導致員工的不滿，員工期望什么樣的薪酬水平，在找出問題根源的同時明確改進的方向。,薪酬市場調(diào)查 外部調(diào)查主要是了解相同地區(qū)、相似行業(yè)、相似性質(zhì)、相似規(guī)模汽車服務企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等，作為汽車服務企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案重要的參考資料。外部調(diào)查及其結(jié)果的合理運用可以有效地消除員工的外部不公平感，并使薪酬在吸引和保留人才上具有競爭力。 5)薪資調(diào)查的渠道 汽車服務企業(yè)之間的相互調(diào)查； 委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查； 從公開的信息中了解； 人才市場招聘信息的查詢。,(4)薪酬方案的草擬 薪酬體系方案的草擬就是要在對各項資料及情況進行深入分析的基

42、礎上，運用人力資源體系的知識開始薪酬體系的書面設計工作。 (5)方案的測評 薪酬方案草擬結(jié)束后，不能立刻進行實施，必須對草案進行認真的測評。測評的主要目的是通過模擬運行的方式來檢驗草案的可行性、可操作性，預測薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發(fā)揮。,(6)方案的宣傳和執(zhí)行 經(jīng)過認真測評以后，應對測評中發(fā)現(xiàn)的問題和不足進行調(diào)整，然后就可以對薪酬方案進行必要的宣傳或培訓。薪酬方案不僅要得到汽車服務企業(yè)上中層的支持，更應該得到廣大員工的認同。經(jīng)過充分的宣傳、溝通和培訓，薪酬方案即可進入執(zhí)行階段。 (7)反饋及修正 薪酬方案執(zhí)行過程中的反饋和修正是必要的，這樣才能保證薪酬制度長期、有效的實施。另外，對

43、薪酬體系和薪酬水平進行定期的調(diào)整也是十分必要的。,2薪酬體系設計過程中應該注意的問題 (1)公平性 薪酬的公平應該體現(xiàn)在個人公平、內(nèi)部公平和外部公平三個方面。 個人公平就是員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是汽車服務企業(yè)對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對汽車服務企業(yè)忠誠度的一種決定因素。所謂內(nèi)部公平就是員工的薪酬在汽車服務企業(yè)內(nèi)部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。,內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工無論他們的身份如何(無論是正式工還是聘用工)，他們的薪酬應該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異應

44、與其貢獻度的差異相對應，不能刻意地制造崗位等級差異。 外部公平是指汽車服務企業(yè)的薪酬水平相對于本地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)在勞動力市場的公平性。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。,(2)重要性 薪酬在人力資源體系中有著非常重要的作用，“得到的取決于付出的”，“付出的依賴于得到的”也是人力資源體系中的一條重要定理?，F(xiàn)在，薪酬不再被看做是一種不可避免的成本支出，而是應該被看做一種完成組織目標的強有力的工具，看成汽車服務企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。 必須對薪酬進行正確的定位。薪酬能為汽車服務企業(yè)做什么，不能做什么?任

45、何一家汽車服務企業(yè)的薪酬設計以及體系設立過程都應建立在對此問題回答基礎上。 一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群尤其低收人者和文化素質(zhì)不高的人還是有較明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于汽車服務企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言，“金錢不是萬能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。而減薪之前更要考慮穩(wěn)定性的因素。,(3)必須處理好短期激勵和長期激勵的關系 1)必須全面地認識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應該是包括各類工資(基本工資、崗位工資、績效工資等)、獎金、職務消費、各類補貼、各類福利的一個整體系統(tǒng)。 2)在設計薪酬方案的時候，首要考慮的因素應該是公平性。

46、公平性是好的薪酬方案激勵性和競爭性的基礎。 3)在處理薪酬各部分的時候，要區(qū)別對待。對各類工資、獎金、職務消費就應該按崗位和貢獻的不同拉開差距，而對于各類福利就應該平等，不能在汽車服務企業(yè)內(nèi)部人為地制造森嚴的等級。,(4)薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系 汽車服務企業(yè)的發(fā)展是一個長期積累的過程，在這個過程中，老員工是做出了很大的貢獻的。同時，不斷地引進汽車服務企業(yè)所需要的各類人才也是人力資源體系的重要工作。因此，在設計汽車服務企業(yè)薪酬體系時，既要體現(xiàn)對老員工歷史貢獻的認同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。 (5)薪酬的設計要注意克服激勵手段單一，激勵

47、效果較差的問題 設計汽車服務企業(yè)的薪酬體系尤其要注意發(fā)揮薪酬的激勵作用，然而“金錢不是萬能的”，如何克服薪酬在激勵方面表現(xiàn)出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設計中的一個重要問題。 員工的收入差距一方面應取決于員工所從事的工作本身在汽車服務企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業(yè)績。,(6)汽車服務企業(yè)的薪酬制度調(diào)整要在維護穩(wěn)定的前提下進行 薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創(chuàng)新愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。在對汽車服務企業(yè)的薪酬制度進行調(diào)整時必須以維護穩(wěn)定為前提，要注意維護大多

48、數(shù)員工的利益和積極性。損害了大多數(shù)員工的利益，挫傷了大多數(shù)員工的積極性的薪酬改革是不可取的。,633汽車服務企業(yè)薪酬體系設計 汽車服務企業(yè)人力資源體系的核心即兩個成功。 第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強主人翁意識，參與汽車服務企業(yè)體系的建設。 第二個成功是汽車服務企業(yè)的成功，使汽車服務企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績，使汽車服務企業(yè)像滾雪球一樣越滾越大。 要達到以上的目的，應針對某一汽車服務企業(yè)的具體情況建立合理、動態(tài)的薪酬制度，以適應市場經(jīng)濟狀況的變動。,1動態(tài)薪酬體系的構(gòu)建 動態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)汽車服務企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展情況以及其他有關因素變動情況

49、，對薪酬制度及時更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動各方面員工積極性的需要，如調(diào)動企業(yè)人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調(diào)整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調(diào)整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括： (1)基本報酬：保持相對穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。 (2)員工參與性退休金：員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2，滯后納稅，交由基金機構(gòu)運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。 (3)獎金：一是平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金。 (4)員工持股計劃：體現(xiàn)員工的股東價值。 (5)汽車服務企業(yè)補充養(yǎng)老保險：設立養(yǎng)老基金，企業(yè)補充養(yǎng)老保險相當

50、于基本報酬的5。,2實行以崗位工資為主的工資制度 實行崗位工資制度，第一，要建立職位分析和崗位評價制度。第二，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位(職位)職務等級工資制。 3職位消費 根據(jù)職位高低，體系各層人員有金額不等的職位消費權(quán)利，既有激勵力度，又有約束力度。監(jiān)事會對董事會成員的職位消費做出決定；董事會對高級體系人員的職位消費做出決定。 動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)的價值表現(xiàn)在兩方面： 第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作、提高工作績效上來，這是一個本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。 第二，同級崗位采取無級系數(shù)考核法，使動態(tài)績效工資時刻隨工作績效的好壞而變

51、化。,4薪酬體系 采用崗位技能薪酬和等級工資相結(jié)合的體系，主要是等級工資體系，薪酬形式是月薪。崗位工資由公司根據(jù)員工的學歷和職位來制定等級工資制。 采用年終獎金制。年終獎金指以企業(yè)會計年度為時間單位，根據(jù)公司的利潤所發(fā)的收入。其年終獎金的基本形式是：年終獎金=月薪月份數(shù)出勤率。月份數(shù)是根據(jù)公司的經(jīng)營狀況和經(jīng)營效益由公司上層管理者共同決定的。 5福利制度 福利的具體形式千變?nèi)f化，它是全體員工享有，不與個人績效掛鉤，而且是長期性的。福利是一種保健因素。它實施得不好，則員工會覺得不滿意；反之，實施得好，員工就滿意。汽車服務企業(yè)采取了以下福利形式：住房公積金、住房補貼、養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保健、飲食福利、

52、交通福利、帶薪節(jié)假日、文化旅游福利以及其他生活福利。,634 現(xiàn)代汽車服務企業(yè)薪酬體系的發(fā)展趨勢 現(xiàn)代汽車服務企業(yè)薪酬體系發(fā)展趨勢表現(xiàn)在以下幾個方面。 1全面薪酬制度 薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融人到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。 2薪酬與績效掛鉤 常用的方法有： 加大績效工資(獎金)和福利的比例。 加大漲幅工資(浮動工資)的比例。 靈活的彈性工時制度。 把員工作為汽車服務企業(yè)經(jīng)營的

53、合作者。 以技能和績效作為計酬的基礎而不是工作量。,3寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 寬帶的薪酬 工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。 4雇員激勵長期化，薪酬股權(quán)化 目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃 (ESOP)、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等。 5重視薪酬與團隊的關系 以團隊為基礎開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。,6薪酬的細化 薪酬的細化首先是薪酬構(gòu)成的細化，由多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。

54、 其次是專門人員薪酬設計專門化，例如：營銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)人員的排他性比較強，臨時工身份特殊，在設計這些人員的薪酬時不應該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。 7有彈性、可選擇的福利制度 采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。 8薪酬信息日益得到重視 外部信息：指相同地區(qū)、相似行業(yè)、相似性質(zhì)、相似規(guī)模的汽車服務企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等。 內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬體系的建議以及不滿到底是在哪些方面。,64 員工培訓 641 概述 1員工培訓的目的

55、通過培訓向員工傳遞汽車服務企業(yè)的核心理念、企業(yè)文化、品牌意識以及運作標準要求，改善了崗位人員的工作態(tài)度、專業(yè)素養(yǎng)及能力，增強了汽車服務企業(yè)競爭力，實現(xiàn)汽車服務企業(yè)戰(zhàn)略目標；另一方面將員工個人的發(fā)展目標與汽車服務企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調(diào)動了員工工作的積極陛和熱情，增強了汽車服務企業(yè)的凝聚力。 2有效員工培訓體系的特征 有效的培訓體系應當具備以下特征： (1)以汽車服務企業(yè)戰(zhàn)略為導向 汽車服務企業(yè)培訓體系是源于汽車服務企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的，只有根據(jù)汽車服務企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)發(fā)展的高效培訓體系。,(2)注重

56、汽車服務企業(yè)核心需求 有效的培訓體系是深入發(fā)掘汽車服務企業(yè)的核心需求，根據(jù)汽車服務企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標預測對于人力資本的需求，提前為汽車服務企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。 (3)多層次、全方位 員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程內(nèi)容采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發(fā)展計劃制定不同的訓練計劃。 在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構(gòu)建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內(nèi)容適合被培訓者。 (4)充分滿足員工的自我發(fā)展的需要 按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足。培訓

57、工作的最終目的是為汽車服務企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素質(zhì)與汽車服務企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。,3建立有效培訓體系的基本原則 (1)理論聯(lián)系實際、學以致用的原則 員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發(fā)點，與汽車服務企業(yè)崗位的特點緊密結(jié)合，與培訓對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合。 (2)全員培訓與重點提高的原則 有計劃有步驟地對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質(zhì)。同時，應重點培訓一批技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。,(3)因材施教的原則 針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習

58、能力。 (4)講求實效的原則 效果和質(zhì)量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。 (5)激勵的原則 將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。,642 建立有效的培訓體系 1培訓需求分析與評估 從自然減員因素、現(xiàn)有崗位的需求量、汽車服務企業(yè)規(guī)模擴大的需求量和技術發(fā)展的需求量等多個方面對培訓需求進行預測。 對于一般性的培訓活動，可以通過以下幾種方法。 (1)業(yè)務分析(Business Analysis) 通過探討汽車服務企業(yè)未來幾年內(nèi)業(yè)務發(fā)展方向及變革計劃，確定業(yè)務重點，并配合企業(yè)整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發(fā)的業(yè)務，事先納入培訓范疇。 (2)企業(yè)分析(Enterprise Analysis) 培訓的必要性和適當性，以及企業(yè)文化的配合是極其重要的前提，否則培訓后，如果造成汽車服務企業(yè)內(nèi)更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)