1、人力資源管理案例分析,重大同浩 梁 宇,2008年6月,內容,案例分析方法 案例17 案例6,案例的一般問題,A公司人力資源管理工作存在哪些問題？ A公司應如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性？ 結合材料，說明職務分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。 如果對A公司重新進行崗位價值評估，應考慮哪些因素？,1、分析問題解決方案輔助實施,2、應用知識要點簡單論述,案例分析的邏輯,案例分析,分析問題,解決方案,方案實施,先總體簡要說明,分模塊依次說明存在的問題,流程,方法,觀念的轉變,方案的溝通,方案的調整,咨詢流程,管理流程,人力資源管理存在的問題？,人力資源規(guī)劃存在的一般問題和對策,1

2、、問題 對人力資源規(guī)劃的重要性認識不足，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標不明確。使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)未來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。 人力資源規(guī)劃不能隨著外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略調整而及時調整。 缺乏科學的人力資源規(guī)劃方法和工具。 人力資源規(guī)劃不能落到實處。,2、對策 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃。 制定明確的人力資源規(guī)劃流程。 選擇合適的人力資源規(guī)劃工具，采用科學的信息收集和合適的數(shù)據(jù)處理方法。 制訂切實可行的人力資源規(guī)劃的實施計劃，對計劃的執(zhí)行進行監(jiān)控。,績效管理存在的問題和對策,1、問題 尚未建立量化的績效考核指標，以主觀評

3、價為主，考核流于形式。 績效考核指標太多，沒有突出關鍵。 考核指標多為財務指標，忽視了對其他方面的考核。 直接上級沒有負起考核下級的責任。 沒有建立數(shù)據(jù)收集的責任部門和數(shù)據(jù)收集流程。 。,2、對策 針對不同職級、不同職系崗位選擇科學的績效考核方法。 關鍵業(yè)績指標要突出崗位的主要職責，同時根據(jù)不同階段任務的側重確定權重。 建立以平衡計分卡為框架的績效考核指標體系。 明確各層級、部門在績效考核中的責任。 建立有效的數(shù)據(jù)收集體系。,內容,案例分析方法 案例17 案例6,案例1 7 A公司人力資源管理咨詢,一、咨詢背景 A公司是某市國資委下屬的全資控股公司，公司的核心業(yè)務主要集中在工業(yè)機床、工程機械、

4、輸變電成套設備、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等業(yè)務板塊。公司資產(chǎn)300多億元，營業(yè)收入200多億，下屬企業(yè)70多家，人員2萬多人，是某市最大的“國企航母”，也是一個典型的資產(chǎn)經(jīng)營公司。 十五期間，公司充分發(fā)揮協(xié)同效應，進行了一系列業(yè)務結構調整，在收縮產(chǎn)業(yè)范圍、提高主導產(chǎn)業(yè)的集中度、實現(xiàn)優(yōu)勢資源的高效配置、投資主體多元化、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強國有資產(chǎn)控制能力、創(chuàng)造性地以成本為中心的方式管理非經(jīng)營性企業(yè)等方面做了大量卓有成效的工作，擺脫了傳統(tǒng)國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)跨度大、行業(yè)分散、專業(yè)不精、負擔沉重、效率不高的頑疾，實現(xiàn)了“從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營、從管理企業(yè)到經(jīng)營資產(chǎn)、從準政府到市場競爭主體”的三個重大轉變。公司還通過兼并、轉

5、讓、增資擴股、股權收購等方式，重組國內同業(yè)、收購海外企業(yè)，使公司規(guī)模不斷擴大，開始進入快速發(fā)展的軌道。業(yè)務的快速整合與規(guī)模的膨脹擴大，以及“十一五”期間形成的與戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略控制型管理模式，對集團總部的運作能力提出了新的要求。A公司需要一個強有力的專業(yè)中央集團對業(yè)務板塊和下屬企業(yè)進行有效管控，才能形成以集團為指揮中心，以業(yè)務單元為運營中心的集團有機結合體，一同沿著設定的戰(zhàn)略方向去發(fā)展，避免出現(xiàn)“集而不團”，企業(yè)各自為政的無組織狀態(tài)。 而目前的集團總部是幾年前由政府職能部門轉變而來，原來為一個行業(yè)管理局，很長時間以來，承擔更多的是行政管理職能，沿用的是政府機關的管理方式，效率不高，官僚氣息濃厚

6、，服務和競爭意識差。轉變?yōu)榧瘓F公司總部后，盡管管理職能有了很大的延展，工作方式也有了很大改進，但與一個現(xiàn)代化的集團公司所承擔的職能、扮演的角色以及員工職業(yè)化的表現(xiàn)，都相差甚遠。因此重塑集團總部，提升管控能力，已成為A公司繼業(yè)務重組后的又個具有挑戰(zhàn)性且影響重大的工作，它將是公司能否成功實施“十一五”戰(zhàn)略的重要因素之一。,二、調查分析 (一)調查研究 考慮到人的因素在集團能力發(fā)揮中的重要作用，咨詢組著重對員工擁有的個人能力、工作狀態(tài)以及影響員工能力發(fā)揮的管理機制和功能設置進行了重點調查。 1員工素質能力與工作狀態(tài) 員工素質能力與工作狀態(tài)，是組織發(fā)揮作用的前提。 從學歷狀況來看，公司70以上的員工具

7、有大專以上學歷，基本素質良好。在A公司，學歷是員工晉升和工資調整的重要因素，因此通過各種再教育的方式來提高學歷水平已成為員工的普遍追求。 從年齡結構來看，50是35歲以下員工，50歲以上員工僅占20，近幾年公司采取內部員工內退制度，在年齡結構上進行了很大的優(yōu)化。很多中層管理者是從下屬企業(yè)的高層中選拔而來，因此不管是從學歷、年齡、還是工作經(jīng)歷來看，A公司員工的個人條件是不錯的。但是從調查的結果來看，這些與其工作能力、工作狀態(tài)、工作貢獻并不完全正相關。 A公司總部的人員90以上都來自本系統(tǒng)，其中有50是從原來的政府行政局轉過來的，40是從本系統(tǒng)中下屬企業(yè)調過來的，很少一部分是從社會上直接招聘來的，

8、大部分人員長期在政府部門或國有企業(yè)工作，比較習慣于計劃經(jīng)濟體制下的管理體制與行為方式，目前他們處于一種與市場競爭環(huán)境不相符合的工作狀態(tài)：如缺乏危機感，競爭意識淡薄，人浮于事，責任意識差、工作效率低下，工作沒有激情，沒有目標感，任務導向，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新和進取精神，習慣于按部就班，“小富即安”心態(tài)嚴重。在調查問卷中有個題目是關于個人在公司的發(fā)展空間，其中有l(wèi)3多的員工回答“個人的前途與公司的發(fā)展不太相關甚至沒什么關系，在公司里看不到自己的前途，就是每天上滿8小時班”。,2原因分析 對個資產(chǎn)運營型的控股公司來說，員工的能力和能動性尤為重要，因為它直接影響到大量資產(chǎn)的使用效果。A公司2年前通過內退

9、機制進行了機構精簡，公司總部員工數(shù)量僅有80多人，員工能力和素質的提高主要通過培訓和再教育。在調查中，有6成以上的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到很好地發(fā)揮甚至完全沒有發(fā)揮出來。咨詢組對這個問題從機制的角度進行了重點調查和分析。 (1)競爭機制 在A公司，員工上崗基本上是靠組織安排，個人主動調整的可能性不大，很多人幾年甚至十幾年都在同個崗位上工作，而公司優(yōu)裕的物質待遇和工作環(huán)境，使員工很少主動辭職，公司一般也不辭退員工。管理崗位有限，人員流動少，叉采用組織任命的方式，存在按資排輩和關系傾向。在公司里，大家競爭的是關系和資歷，而不是能力和貢獻，這使得很多員工感到發(fā)展前途渺茫。 (2)評價

10、與激勵機制 A公司基本上沒有對員工業(yè)績的評價體系，現(xiàn)有的一年一度的員工述職，只是把過去一年的工作做總結并備案，多是流于形式，既沒有達到對員工工作業(yè)績客觀評價的目的，也沒有起到對日后工作的指導作用，更談不上實質性的激勵了。在A公司，工作到底做得怎樣，沒有正式的考核和指導。 調查中，員工普遍認為“不清楚上級對自己的工作評價”；“不知道績效工資發(fā)放的依據(jù)”；“干好干壞在績效工資上體現(xiàn)不明顯，績效工資發(fā)放多少全憑領導的好惡”： “績效工資對員工的激勵性很差，不能很好地提高員工的工作積極性，甚至打擊業(yè)績比較好的員工的積極性”。,A公司的報酬體系由崗位工資、績效工資組成。崗位工資主要受到職務級別、工作年限

11、、學歷水平的影響，而與崗位的重要性、崗位的市場價值關聯(lián)不大；而由于沒有績效考核，績效工資的發(fā)放基本上趨于靜態(tài)化，只要職務級別、學歷已定，績效工資基本上是一樣的，工資與業(yè)績不掛鉤，干好干壞，干多干少一樣，存在明顯的大鍋飯現(xiàn)象。 下圖為A公司的薪酬情況與市場薪酬調查數(shù)據(jù)比較的結果，從中可以看出A公司的薪酬策略定位。將其中層以及以下人員的薪酬分成15等級，與市場薪酬結果進行比較。,圖17-1 市場薪酬水平同現(xiàn)狀回歸對比一年度總先進收入,3.崗位職責設置與管理規(guī)范分析 一是沒有明確規(guī)范的崗位說明書。A公司的崗位說明書是5年以前制定的，期間沒有進行過修訂，早已不能反映目前的崗位職責。 二是員工對崗位職責

12、的理解不夠全面和透徹。由于缺少準確理解崗位職責的文件基礎，加上組織功能和管理模式的調整并沒有對員工的崗位做出相應的調整，大部分員工還是基于原來的理解和習慣來做工作，導致不能充分準確地體現(xiàn)目前組織的職能定位，出現(xiàn)職能缺失或重點職能不突出等問題。例如，產(chǎn)業(yè)研究和戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的重要職能，但當問到有關這個崗位的職責時，回答卻還停留在“收集資料”層面，財務功能也只是停留在會計層面，這遠遠不能滿足崗位職責的要求，也就無法保證組織功能的實現(xiàn)。,(二)結論 1.機制僵化是A公司最為突出的問題，也是其他問題產(chǎn)生的重要根源。 (1)內部競爭機制問題：內部崗位管理靜態(tài)化，晉升途徑單一，員工崗位變動和晉升的概率比較

13、低，致使員工看不到發(fā)展前途，缺乏工作激情和事業(yè)感。 (2)物質激勵問題：目前的薪酬體系沒有完全與市場接軌，薪酬內部差距不大，造成該高的不高，該低的不低，不能很好地體現(xiàn)對優(yōu)秀人員和貢獻大者的有效激勵；在高工資成本下，起不到有效激勵，關鍵崗位的薪酬競爭力不強，優(yōu)秀員工的吸引和留用問題值得考慮。 (3)業(yè)績評價機制問題：缺乏規(guī)范、系統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)，不能為員工激勵提供充分的依據(jù)。 2.崗位職責缺失、界定模糊，不能有效支撐組織功能，無法完整而正確地體現(xiàn)崗位應承擔的職責。 公司缺乏基于目前組織功能清楚的崗位職責分解，員工對崗位職責的理解和執(zhí)行與現(xiàn)有組織功能要求存在較大差距，導致崗位職責與組織功能嚴重脫節(jié)

14、。 3.員工缺乏職業(yè)化的表現(xiàn)，組織目標的實現(xiàn)受到嚴峻挑戰(zhàn)。 A公司作為個由政府行政管理部門改制過來的國有企業(yè)，缺乏市場化的管理規(guī)范，員工多年形成的職業(yè)習慣、觀念以及現(xiàn)有的職業(yè)技能和工作方式，不能完全適應公司快速發(fā)展和新管控模式的要求。,三、方案設計 (一)確定人力資源管理機制設計的基礎崗位職責和崗位價值 1重新界定崗位職責 崗位職責的確定是在組織功能定位的基礎上，將各個部門的職能按照流程或工作模塊進行詳細的四級分解，以明確各個崗位的職責，使組織功能能夠體現(xiàn)在各個崗位上。 咨詢組主要從三個方面對崗位職責進行分析：一是對現(xiàn)有工作進行分析；二是對基于組織功能的部門職能進行分解；三是對工作流程進行分析

15、。 為了準確了解員工對目前崗位職責的了解，在進行工作分析時，咨詢組采用記工作日志、訪談、填寫工作分析問卷的方式，將各個崗位的工作職責以及員工對職責的理解進行了系統(tǒng)梳理，作為員工認為的崗位職責的現(xiàn)狀描述，從中可以分析與組織要求的崗位職責之間的差距。 下面以財務部經(jīng)理的崗位職責為例，來說明對現(xiàn)有崗位職責的描述，以及規(guī)范的崗位職責的設置。 在工作日志、工作問卷分析和訪談的基礎上，咨詢組形成了財務部經(jīng)理的職責現(xiàn)狀描述，如下表：,在此基礎上，對財務部經(jīng)理的崗位職責進行規(guī)范：,表173 財務部經(jīng)理崗位職責,2崗位價值評估 明確了崗位的職責，下一步需要確定各個崗位的相對價值，即進行崗位價值評價： 首先，確定

16、崗位評估委員會成員。 其次，確定參評人員權重。由于每個參評人員在公司內所處的位置不同，各自對每個崗位的了解程度也不同，因此，咨詢組組織若干名專家對參評人員采用德爾菲法進行賦權。 第三，職位評估培訓。咨詢組對所有參評人員進行培訓，并進行評估測試和修正，以確保參評人員理解各個要素的評定等級，掌握評估方法。 第四，組織崗位評估。首先確定公司級別，通過對員工數(shù)量、可控資產(chǎn)、業(yè)務范圍、辦公地點的地域分布等要素的評估來確定公司的級別；然后確定崗位所處的層級，主要評估要素包括：對組織內部的影響范圍、組織內部的影響程度、溝通的復雜程度、溝通對象、溝通目標的一致性、創(chuàng)新等因素，通過評價來確定職位在企業(yè)中所處的層

17、級；最后確定崗位的等級，主要對本專業(yè)領域知識、其他專業(yè)領域知識、相關工作經(jīng)驗要求、管理幅度、履行督導職責的方式、責任大小、解決問題的復雜程度的評估來確定崗位等級。 為了保證評估的公平性和連續(xù)性，咨詢組要求崗位評估委員會成員同一時間在計算機上對幾十個基準崗位進行評估，當對一個崗位的各要素評估完成后，系統(tǒng)將自動顯示評價等級。 第五，數(shù)據(jù)處理。對各個崗位的評估結果進行加權處理，得到各個崗位的最終評價結果，形成A公司的崗位價值序列作為薪酬設計的基礎。,(二)物質激勵體系設計薪酬設計 1確定薪酬理念與策略。在薪酬理念方面，著重考慮的是A公司付酬的基礎、關鍵要素、與戰(zhàn)略實現(xiàn)的關系等問題；在薪酬策略方面，重

18、點確定的是薪酬競爭策略、薪酬組合策略、薪酬結構、薪酬管理策略等關鍵問題。如下圖所示：,圖17-2 薪酬理念與策略,A公司的薪酬理念為：為價值和業(yè)績付薪；為卓越加薪；員工與企業(yè)共成長、共發(fā)展；共享企業(yè)的成功，共擔企業(yè)風險。 A公司設計實施公平且富有競爭力的薪酬策略。具體來說就是對外要具有競爭性，因為A公司定位于國際一流公司，就需要一流的人才和一流的報酬；對內要具有公平性，要把崗位價值和業(yè)績作為付薪的依據(jù)，以保持不同員工之間和自我之間的公平。鑒于A公司總部的功能定位，其對業(yè)績直接影響力度不大，采取固定收入占稍大比例的穩(wěn)健薪酬結構策略，保證對員工有一定保障性的同時兼顧激勵性。,2.薪酬設計過程中的關

19、鍵點 (1)市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位,圖17-3 市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位,(2)薪酬定位 根據(jù)對比結果和薪酬策略，確定薪酬調整具體建議： (1)本著控制人工成本和對中高等級員工有效吸引的原則，以市場為導向，采取不同等級不同市場薪酬定位：對關鍵崗位，即中高等級的員工建議采取競爭性的薪酬策略，即市場薪酬水平的中高位；對于中低等級員工采取中位策略；對于低等級員工采取低位策略。并提出兩個具體的薪酬定位方案； 薪酬定位一：符合未來戰(zhàn)略要求，比較理想的市場薪酬定位,表17-5 比較理想的市場薪酬定位,薪酬定位二：符合目前發(fā)展階段，比較穩(wěn)健的市場薪酬定位。,考慮到A公司目前的薪酬水平、人員狀況以及公司

20、的人工成本預算，最后采用比較穩(wěn)健的薪酬定位二。在此基礎上，根據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)確定各個等級的薪酬水平。,表17-7 年度固定現(xiàn)金收入表一,（3）確定檔級和薪酬結構 為了使薪酬有更大的調整空間，根據(jù)崗位評價結果以及公司的崗位數(shù)量，將每一薪等等差分為8檔，每個職位可以根據(jù)人崗匹配度在同一薪等中的不同檔級中調整。,(4)套檔確定各個崗位薪酬 能否將現(xiàn)有的薪酬狀況套人到新的薪酬方案中，是對薪酬方案的重要檢驗。在A公司，由于薪酬定位的調整，在方案套人中出現(xiàn)了紅點(目前薪酬高于所在等級的上限)和綠點(目前的薪酬低于所在等級的下限)。咨詢組通過擴大帶寬，在最低檔前面和最高檔后面分別增加了兩個過渡檔，消除了紅點、

21、綠點，并建議通過晉檔速度的調整，在12年之內，使紅點綠點進入正常檔級，取消過渡檔。 年度總先進收入同現(xiàn)狀、市場數(shù)據(jù)對比。增加過渡區(qū)(灰色區(qū)域)，處理紅綠點,圖17-6 京城控股薪酬設計方案年度總現(xiàn)金收入,(三)設計與薪酬對接的業(yè)績管理體系 業(yè)績管理體系，是浮動薪酬發(fā)放的依據(jù)，如果缺乏有效的業(yè)績評價系統(tǒng)，激勵系統(tǒng)將大大失效。 在業(yè)績管理體系設計過程中，咨詢組首先考慮的是業(yè)績管理與A公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系。咨詢組認為績效管理是戰(zhàn)略管理中的重要組成部分，是公司經(jīng)營管理的工具。 在這樣的定位下，咨詢組確定了在集團內建立有效的、以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理平、臺設計的目標，并遵循如下原則： 驅動價值創(chuàng)造的原

22、則： 透明性原則： 系統(tǒng)性原則： 激勵性原則：,咨詢組從內容體系和程序體系兩個方面對績效管理體系進行設計： 1內容體系設計 在進行內容體系設計時，咨詢組引入了平衡計分卡和關鍵業(yè)績指標。以平衡計分卡思想為基礎建立業(yè)績指標的框架體系，以關鍵業(yè)績指標思想為基礎確定具體的考核內容，這樣一方面解決了用什么樣的指標進行業(yè)績管理的問題，另一方面解決了考核指標之間的內在邏輯關系，形成了嚴謹?shù)膬热蒹w系。 采取培訓、提供指標模板、輔導提取指標、重點問題答疑、進行指標質詢的作業(yè)方式，使員工充分理解指標提取的方法，實現(xiàn)各級指標之間的協(xié)同，最后形成公司認可的指標體系，作為績效考核的內容。 2程序體系設計 從績效管理循環(huán)

23、角度出發(fā)對A公司績效管理的程序體系進行設計，在設計過程中重點解決以下關鍵問題：,(1)績效管理職能的歸屬問題 在A公司，咨詢組將績效管理內容體系的設計職責放在了戰(zhàn)略管理部門，而績效管理的組織實施，即程序體系的管理，主要由人力資源部來完成。 各部門的職能界定如下： 。 戰(zhàn)略規(guī)劃部： 負責在組織內部促成各部門、各層級就公司的策略行動方案及績效目標達成共識； 定期對企業(yè)內部的績效考核體系進行必要調整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標，并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度。 人力資源部： 參與績效考核和指標體系的設計調整工作； 負責組織業(yè)績評價； 負責收集整理員工的個人業(yè)績評價結果，并結合部門業(yè)績評價

24、結果確定員工的績效工資水平； 將各部門提供的員工個人關鍵績效評估達成率與職位職能評估結果匯總、統(tǒng)計，生成員工年度業(yè)績評價報告，并提出薪酬調整及相關人力資源管理建議。,(2)績效結果處理問題 由于不同的評價者對評價標準掌握的尺度不同，所以業(yè)績評價結果往往帶有一定的偏差。在對績效評價結果進行統(tǒng)計處理時，必須考慮如何降低這種主觀因素對評價結果的影響。 采取兩個步驟進行處理：首先以部門為單位，在各部門中確定公司優(yōu)秀員工候選人；其次，由公司績效管理領導小組在優(yōu)秀員工候選人中確定公司優(yōu)秀員工。在確定各部門的公司優(yōu)秀員工候選人時，根據(jù)每個員工的業(yè)績評價結果，采取強制性正態(tài)分布的方法來確定候選人：員工成為優(yōu)秀

25、的概率為15，良好的概率為25，對于合格和不合格的無概率限制。這一方法的主要目的是將員工業(yè)績的優(yōu)劣進行合理區(qū)分，具體見下表：,表17-9 員工業(yè)績區(qū)分,(3)績效結果運用 在設計時主要從兩個方面進行考慮：一是固定薪酬與業(yè)績結果的對應關系；二是浮動薪酬與業(yè)績結果的對應關系。 固定薪酬與業(yè)績的對應關系通過固定薪酬等級內部的檔次調整來實現(xiàn)，員工年度考核結果為優(yōu)秀的即可晉升一檔，檔次越高對業(yè)績結果的要求也越高。 浮動薪酬與公司、部門和員工的業(yè)績結果掛鉤，充分體現(xiàn)了員工與企業(yè)共擔風險，共享成功的理念。在具體設計時，公司總部的浮動薪酬總額與公司整體業(yè)績指標的實現(xiàn)程度掛鉤。在公司總部實發(fā)薪酬總額確定的前提下

26、，按照各部門的業(yè)績結果確定部門實發(fā)薪酬總額，然后在部門內部按照員工業(yè)績結果對部門員工實行二次分配。,(四)內部競爭機制一競聘上崗 競聘上崗是崗位動態(tài)管理的前提和基礎，是在公司內部引入競爭機制、培育競爭意識和危機意識的重要手段，也是逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、崗位能上能下、員工能進能出、公開、平等、競爭、擇優(yōu)用人環(huán)境的第一步。 為了保證競聘的公平合理，確保合適的人才到合適的崗位上，設計了詳細的競聘組織方案，包括競聘領導小組，競聘工作小組、競聘評審小組、競聘監(jiān)督小組，在組織上保證了競聘工作的順利開展。 為競聘工作制定嚴密的競聘流程： 1競聘通告，重點對崗位進行說明，根據(jù)前面設計的崗位職責體系、薪酬方

27、案和考核方案，將崗位的職責、任職要求、薪酬待遇、考核指標等一一表明。 2崗位資格審查，對參聘人員的資歷、工作能力與崗位的任職資格進行匹配，決定其是否有資格參加競聘。 3評估，重點放在是否與新崗位的匹配上，采用演講答辯的方式，重點考察對崗位的認識、任期內的工作目標和主要思路、工作措施、專業(yè)素質、解決問題的能力、個人價值趨向、發(fā)展目標與優(yōu)劣勢等。 A公司競聘的結果是：3名中層管理者離開了中層管理崗位，8名基層員工沒能競聘上崗，40的員工進行了崗位調換，找到更加能夠發(fā)揮自己能力的職位。,(五)職業(yè)化塑造 為鞏固機制轉變的效果，進一步提升員工的職業(yè)素質，進行了員工職業(yè)化塑造： 1通過設計員工的職業(yè)化要

28、求，從職業(yè)態(tài)度、職業(yè)行為、職業(yè)技能，到工作態(tài)度、精神風貌、著裝等方面做了詳細規(guī)定，讓每個層面、每個崗位的員工都清楚自己的職業(yè)標準。 2圍繞職業(yè)塑造這一主題，通過培訓、內部討論、征文、演講比賽等方式，在全公司范圍內營造職業(yè)化的氛圍。培訓內容包括理念、技能、職業(yè)表現(xiàn)、專業(yè)知識；培訓方式包括課堂講授討論、優(yōu)秀企業(yè)參觀、內部典型示范、外部案例引用：在咨詢期間，咨詢組組織了多次培訓活動。同時借助每半月一期的職業(yè)化內部刊物、職業(yè)化塑造的主題征文和演講比賽活動，使職業(yè)化成為員工最為關注的話題。 3配合員工的職業(yè)化學習，設計了員工職業(yè)化檢查表，由上級對每周的職業(yè)化表現(xiàn)進行評價，進行及時修正、指導。,四、方案實

29、施 雖然打破企業(yè)多年的管理機制和管理模式，進行管理重塑與提升需要一個較長的過程，但是變化已在A公司潛移默化地發(fā)生著。 咨詢組在回訪中用項目作業(yè)時的同一問卷進行了匿名調查，結果顯示，員工的敬業(yè)度從原來的70上升到85，而員工的滿意度從61上升到79，特別是個人發(fā)展、內部薪酬公平性、工作職責明確性三個指標的提升最為明顯。,內容,案例分析方法 案例17 案例6,案例分析6,A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到15%左右，是當?shù)刎斦闹饕е晟辖欢愂照?/p>

30、全市財政收入的四分之一。 公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤銷法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。但是，隨著業(yè)務和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。 2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格、市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務權限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務結算、人力資源開發(fā)等五大只能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管

31、理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務。在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務的職責和權限分別收歸到了這五個職能中心。如烤煙技術推廣中心，不僅負責卷煙技術的研發(fā)，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術的推廣；卷煙營銷中心，不僅負責全市煙草市場的管理和拓展，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售；生產(chǎn)物流中心，不僅負責編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調生產(chǎn)，還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質、保量組織完成生產(chǎn)任務。,雖然五個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚

32、哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自己所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經(jīng)理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣，干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責任心受到影響。 在績效考核方面，無論是對部門領導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績等四個方面?？己藰藴识ㄐ缘亩?、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。 在用

33、工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等級的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總人數(shù)的30%、18%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊。即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。 面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。,問題： 1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題？ 2.A公司應如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性？ 3.結合材料，說明職務分析的

34、主要內容及在人力資源管理中的重要性。 4.如果對A公司重新進行崗位價值評估，應考慮哪些因素？,1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題？,公司的組織結構調整后，沒有調整部門崗位設置，進行崗位分析； 各崗位的職責權限不明確、沒有進行科學的崗位價值評估； 沒有建立科學、量化的績效考核制度； 沒有建立有效的員工發(fā)展、晉升體系； 存在三種不同形式的用工制度、同工不同酬，影響員工積極性和忠誠度。,2.A公司應如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性？,明確公司戰(zhàn)略目標，建立支撐公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的績效考核的指導思想； 建立各層級、各職系不同的績效考核方法； 將關鍵業(yè)績指標作為主要考核方法，在分解指標從公司

35、的戰(zhàn)略目標層層分解，將指標落實到各個層級； 將團隊考核和個人考核相結合； 合理設計績效考核結果應用方法； 建立績效考核數(shù)據(jù)收集責任體系和流程； 在績效考核制度的建立過程中和實施過程中要注重和員工的溝通。對制度方案要進行宣導。,3.結合材料，說明職務分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。,人力資源規(guī)劃。 人力招聘和培訓。 薪酬管理。 績效考核,4.如果對A公司重新進行崗位價值評估，應考慮哪些因素？,責任 知識技能 努力程度 工作環(huán)境,人力資源管理案例分析重點,人力資源規(guī)劃咨詢流程 人力資源規(guī)劃的主要方法 績效考核的常用方法,人力資源規(guī)劃概述,1、概念：人力資源規(guī)劃和計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

36、、經(jīng)營目標、外部環(huán)境、內部實力，運用科學方法對企業(yè)的人力資源需求和供給在預測的基礎上，制訂出相應的需求目標、政策和措施。,2、層次： 人力資源總體規(guī)劃：35年的計劃期間人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算安排。 人力資源業(yè)務計劃：人力資源1年、甚至1個月內的具體行動計劃。,3、人力資源規(guī)劃的內容 人力資源補充計劃 員工調配計劃 員工晉升計劃 員工培訓開發(fā)計劃 薪酬計劃 保險福利計劃 勞動關系計劃 退休解聘計劃,人力資源規(guī)劃的流程（重點）,調查現(xiàn)有人力資源狀況,人力資源需求和供給預測,人力資源規(guī)劃供需匹配,人力資源規(guī)劃評估,人力資源規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控,企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構及分

37、部,1、測算年度人力資源需求總量 2、提出計劃期內招募、辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃數(shù)量,1、內部擁有量預測 2、外部人力資源供給量預測,1、確定凈需求量 2、制訂匹配政策 3、具體行動方案,組織專家、客戶及有關部門主管人員對方案進行評估，以減少方案中存在的疏漏,人力資源規(guī)劃咨詢方法（重點）,1、經(jīng)驗估計法,2、統(tǒng)計預測法： 比例趨勢分析法：這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關系，如管理人員間工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。 經(jīng)濟計量模型法：這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方