1、1,人力資源管理,第七章 績效考核 Performance Appraisal,2,案例討論,M銀行的年終考核,3,績效考核的理論基礎 績效考核的方法 績效考核體系的設計 績效反饋,績效考核(Performance Appraisal),4,績效考核(Performance Appraisal),績效考核的理論基礎,5,績效考核：困難重重,大約65%的公司對他們的評價制度有一定程度上的不滿。 有80%以上的公司都對其評價制度不滿意。 戴明：績效評價過程為管理的七大致命疾病之一。,6,績效考核困難所在,很難評估創(chuàng)意的價值 很難評估團隊工作中的個人價值 往往忽略了不可抗力的因素 評估方法本身需要不

2、斷提高 主管害怕評估有負面影響 員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇 評估過程容易受到外界因素的干擾,7,收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。,績效考核,8,績效的概念,工作行為？ 工作結果？ 工作行為與工作結果的結合？折中？ 人們所作的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。,9,考核與測評的區(qū)別,10,考核,人員 任用,人員 培訓,薪酬 確定,人員 激勵,績效考核的重要性,人員 調配,人員 招聘,11,績效差異：高水平與平均水平,12,績效考核的內容,德 能 勤 績 個人特征

3、？ 行為特征？ 結果特征？,13,考核標準,絕對標準絕對評價（絕對考核） 人與工作比較 相對標準相對評價（相對考核） 人與人比較,14,相對評價標準的弊端,不可比因素太多 違背考核實質 容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標準。“具體人”變成“抽象人”，背離考核初衷。 “永遠的先進” 先進成為特殊階層,15,考核標準有效的八項特征,標準是基于工作而非工作者 標準是可以達到的 標準是為人所知的 標準是經過下上制定的 標準要盡可能具體而且可衡量 標準有時間限制 標準必須有意義 標準是可以改變的,16,考核的原則,公開：評價標準明確，考核過程公開 依據(jù)：實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼 雙向與雙贏 反饋

4、與修正 記錄：詳盡記錄考核過程和結果 定期化，制度化,17,績效考核的程序,18,績效考核(Performance Appraisal),績效考核的方法,19,考核的方法-1,配對比較法 逐對比較：N（N-1）/2次 按得優(yōu)次序排序,20,考核的方法-1,21,考核的方法-1,優(yōu)點 準確度高 缺點 人不宜多 難以得出絕對評價 有可能循環(huán),22,考核的方法-2,等差圖表法/圖解式評定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 兩個因素 考核項目 評定分等,23,考核的方法-2,工作質量,太粗糙,不精確,基本精確,很精確,最精確,工作數(shù)量,完成任務,完成任務較差,超額完成,

5、完成任務極差,大幅超額完成,得分： _,得分： _,總分： _,24,考核的方法-2,優(yōu)點 考核內容全面 打分檔次較多 缺點 受主觀因素影響 沒有加權,26,考核的方法-3,要素評定法（點因素法） 在GPS的基礎之上經過改進而成 加權 明確指標之間關系,27,考核的方法-3,28,考核的方法-3,優(yōu)點 全面 突出重點 缺點 煩瑣 依然是主觀評分,29,考核的方法-4,行為觀察量表 明確做好工作所需要的行為 有時，為評分目的可以取其相反的行為 將這些行為分類 按照行為頻度來給分數(shù),30,考核的方法-4,31,考核的方法-4,優(yōu)點 不是以個人特征來進行的考核，而是基于行為的 有利于使考核結果準確反

6、映績效 缺點 在量化上依舊靠主觀判斷 被觀察行為的設計比較煩瑣，準確性易被懷疑,32,考核的方法-5,行為錨定評分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 綜合了關鍵事件法和行為評等法的長處，避免其短處。 每個職務的每個考評維度都有一個評分量表 典型的行為描述確定分數(shù)等級 使被考核者看到明確的改進目標,33,考核的方法-5,大學教授授課考核 知識傳授維度,34,考核的方法-5,優(yōu)點 使考核結果比較客觀、公正 使被考核者看到明確的改進目標 缺點 考核方法的設計成本非常高 可參照行為的有限性,35,考核的方法-6,關鍵事件法/歐德偉法 按照反映績效的關鍵事件進

7、行評分 在基本分的基礎上進行加分和減分 應用舉例 80分晉升 70分辭退,考核的方法-6,37,考核的方法-6,關鍵事件記錄的注意事項 考核記錄并非一種標準，而是收集員工工作上的重要事跡。 收集的事實需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。 所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關聯(lián)的。 必須能全面考慮每一個事實。 對關鍵事件的記錄時間極為重要。,38,考核的方法-6,優(yōu)點 努力排除主觀因素的影響 考核結果建立在行為和結果基礎之上 可根據(jù)考核結果明確改進方向 缺點 工作量大 加減分項目及幅度確定較難,39,考核的方法-7,強制選擇法 從成對的描述中找出與被考核員工行為

8、最接近的描述 按照“投射”法進行評分,40,考核的方法-7,41,考核的方法-7,優(yōu)點 排除主觀傾向 可有選擇地著重特征、行為或結果 缺點 缺乏直觀性，不易理解 設計過程復雜，成本高,42,考核的方法-8 平衡記分卡,對部門考核的意義 全面理解員工的義務 部門領導的績效 指標 財務結果 顧客 內部業(yè)務 創(chuàng)新和學習,43,考核方法總結,基于特征的方法(Trait based)： 配對比較法；等差圖表法；點因素法；歐德偉法；等級分配法 基于行為的(Behavior based)： 關鍵事件記錄法；行為錨定評分法 基于結果的方法(Result based)： 產量考核；目標管理,44,績效考核(Pe

9、rformance Appraisal),績效考核體系的設計,45,績效考核體系的設計,績效考核的內容vs.考核方法的選擇 績效考核結果的控制 績效考核的執(zhí)行者 績效考核期限,三類考核方法的側重點,47,三類考核方法的優(yōu)缺點比較,48,績效考核結果的控制,強制分布 “兩頭小，中間大” 績效最高的15 績效較高的20 績效一般的30 績效低于要求水平的20 績效很低的15,49,影響選擇績效考核執(zhí)行者的因素,企業(yè)人員的素質 企業(yè)文化/企業(yè)氣候 考核重點 工作特性,50,考核的執(zhí)行者,360考核： 直接上級 平級同事 下屬 顧客 本人 外界專家,直接上級,51,360考核的建議-1,360考核不用

10、在決策上，而只用在開發(fā)上 并將這一點情況告訴雇員 幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃 個人導師處理其中的不準確信息,52,360考核的建議-2,不要把所有考核結果都告訴雇員 不要讓所有評價者都評價所有方面 在評價中包含目標設定 有規(guī)律地執(zhí)行360考核 評價360考核系統(tǒng)自身的有效性,53,考核期限,加強平時的考核,54,績效考核(Performance Appraisal),績效反饋,55,考核的生命線：雙向溝通,考核初期：確認考核標準和考核方式； 考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見； 考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進

11、措施進行溝通。,56,績效考核面談工作,準備階段,心理準備 確定面談時間 決定最佳場所 集中資料 計劃開場白 計劃采取的方式 計劃面談收場：制成具體行動安排,57,績效考核面談工作,盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任 與雇員坦誠相見 解釋給雇員聽 評價只是暫時性的 摘述要點,面談中,58,考核面談：怎么談？,59,考核面談：選什么地方？,辦公室：嚴肅、重要 家中：親切、平等 路上、室外：隨便 公園、林蔭路：平等、非正式,60,考核面談：坐多遠？ 人的空間距離,近：地中海國家、法國、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性間） 遠：北歐、英國、北美人；文化高；地位高；內向；不愉快的人；男人（同性間） 女性間：84cm 男性間：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm,61,考核面談：坐什么位置？,62,績效考核可能失敗的10個原因,管理者缺乏雇員實際績效的相關信息 評價雇員績效的標準不明確 管理者不嚴肅地執(zhí)行考核 考核系統(tǒng)未經管理者與員工討論 管理者在考核過程中的不誠實 管理者缺乏考核技能 雇員沒有得到及時的考核反饋 沒有