1、引入GE管理模式，全面提高公司績效,機密,此報告只限用于內部使用,GEM: GE Model，通用電氣管理模式,GEM: 寶石, 珍寶, 精華, 美玉, 精選的作品, 珍品, 瑰寶,GEM的核心:Session C和Financial Control的結合 GEM的靈魂:通過對員工的非物質性激勵,幫助員工實現(xiàn)職業(yè)道路發(fā)展,來實現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和高額利潤,GEM：通用電器管理模式 Session C：會議控制 Financial Control：財政控制,1989年，GE開始深度在全公司推薦向員工授權行動方案Work-out。此后的10年內，Welch始終用一種審慎而苛刻的眼光看待公司此行的

2、成敗，并及時采取必要的改革措施。,QMI：新產(chǎn)品推介 NPI：靈敏的市場敏感度 OTR：匯票,目錄,前言 總體框架和應用前提 基本工具和實施流程 GE價值觀/企業(yè)文化/領導風格 Session C Session I II GE 團隊解決問題 GE并購/GE Capital 后續(xù)工作,幾個小問題,你常常開過多的會嗎？ 你的備忘錄是不是總是寫的很滿？ 你是不是親自批準大部分你屬下的決策？ Xxx xxx,如果你回答三個以上是的話， 那你的領導風格就該再改進了,通過調研，我們發(fā)現(xiàn)CEO比較頭疼的幾個問題是：,時間不夠用 員工留不住 信息不充分造成的盲目決策 員工潛力得不到最大發(fā)揮,GE 模式的示意

3、圖,病癥,診斷,建議,前提條件,時間不夠用,要管的東西太多,激勵不夠,對企業(yè)認同感不夠,人才留不住,把別人可以做的事交給別人去做,盲目決策,信息不對稱,全面掌握公司信息,如何做？,困難,放權后如何控制,底層信息傳遞不上來,GEM Financial Control,改進激勵機制,對員工的評價如何客觀,GEM Session C,誠信的公司文化,HR部門的健全,個人目標與公司目標的結合,財務部門角色的重新定位,組織效率低,管理制度操作性不強,實現(xiàn)可量化管理體系,數(shù)字化與管理的結合,GEM的作用：給解決中國企業(yè)的官僚主義帶來新的希望,節(jié)省CEO 50%的管理時間 組織效率提高100% 使企業(yè)具有小

4、公司的規(guī)模、大公司的管理 數(shù)字的客觀性有助于去除官僚主義 非物質性的激勵機制降低人力管理成本 增加員工對公司的認同感及企業(yè)忠誠度 維持穩(wěn)定的員工隊伍 從下到上充分激發(fā)員工的積極性,通過可審計的業(yè)績報告來改變以往欺上瞞下的各種手段 數(shù)字化報表的偉大作用 CEO可以從Session C 中掌握企業(yè)當前的全部信息 得到所有員工的準確業(yè)績 易于發(fā)現(xiàn)人才 自下而上的Session C使企業(yè)結構趨于扁平化 從機制上直接打擊了腐敗的基礎,對中國企業(yè)的作用,CEO面臨的管理挑戰(zhàn)診斷,要親自對各個層次的尖銳疑難問題進行決策 為日常事務到處救火，沒有給以重大問題足夠的關注 不能隨時掌握公司關鍵業(yè)績，并及時調整資源

5、配置 無法發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、獎勵優(yōu)秀的管理人員，并形成有效團隊 公司內部缺乏有效溝通機制 無法貫徹實施既定戰(zhàn)略及公司的制度和政策 組織效率低下，人浮于事 政治斗爭激烈 部門之間缺乏協(xié)作精神，缺乏全局觀念 組織貌似扁平，決策卻極其緩慢 獎懲不明，先進者易受打擊 員工對公司忠誠度不高 公司資源無法有效利用 員工主動性低下 員工素質較低 一管就死，一放就亂,GE模式在不同國家、不同企業(yè)的實施效果,CEO 要親自處理公司所有尖銳疑難問題,GE模式實施之前,團隊 等待并按老板的指令辦事,結果 對競爭和市場機會反應滯沌,CEO 授權合適的人掌管公司各個部門,團隊 部門經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場情況及時采取行動,結果 反應迅速

6、，去除官僚主義，不斷提高公司績效,GE模式實施之后,忙于日常救火，沒有足夠的精力關注重大問題,錯失良機,精力浪費于不重要的事,關注重大決策，推動各個關鍵部門的工作,在公司明確的戰(zhàn)略引導下開展業(yè)務工作,公司戰(zhàn)略得以有效的實施,在公司出現(xiàn)問題時很難加以及時控制,找不到優(yōu)秀人才來組成一個高效的領導團隊,業(yè)績波動,優(yōu)秀人才沒有得到重用,出現(xiàn)問題時互相指責,很多事只能由CEO本人親自解決,隨時掌握公司最新信息，放權但不失權,客觀面對機會、挑戰(zhàn)、成績和錯誤,實現(xiàn)公司穩(wěn)定增長，提高績效,挑選、培養(yǎng)優(yōu)秀員工組成公司高效的領導團隊,以出色的業(yè)績來得到公司的重用和提拔,出色的管理團隊和充足的人才儲備,類別編號,1

7、,2,3,4,目錄,前言 總體框架和應用前提 基本工具和實施流程 GE價值觀/企業(yè)文化/領導風格 Session C Session I II GE 團隊解決問題 GE并購/GE Capital 后續(xù)工作,GE模式的工具和作用,Session C,Session I, II,員工業(yè)績評估,員工發(fā)展體系,財務計劃,財務衡量,財務控制,EMS培訓 EMS填寫 360度評估,在職培訓 外部培訓 輪崗發(fā)展,員工分類曲線（Fatality Chart）,晉升 定向培養(yǎng),淘汰,針對員工晉升、發(fā)展問題，Work-out,作用,調動各層次的員工努力完成既定目標,公司內各個領導崗位都有優(yōu)秀員工成為侯選,把有限的

8、資源進行合理、高效的分配,各個部門的業(yè)績得以客觀衡量,及時糾正出現(xiàn)的問題，按既定計劃實現(xiàn)公司業(yè)績,針對財務計劃、衡量、控制中的問題，Work-out,3 至 5 年計劃 1 年財務計劃 團隊內部計劃 員工目標計劃 銷售成本預測,完善的會計體系 內部管理報告 差異分析 財務信息及時準確的溝通,有效的財務制度 CEO 根據(jù)財務報告表彰或警告部門負責人，責令制定對策 目標實現(xiàn)情況與Session C 掛鉤,工具,GEM實施的對公司的基本要求,公司機制 建立在市場機制上的民營企業(yè) 有詳細的商業(yè)計劃制度，重視企業(yè)戰(zhàn)略管理 CFO和HR部門健全 公司文化 推崇或欣賞GE管理經(jīng)驗 強調誠信的重要性 未有非常

9、成型的公司文化 其它關鍵因素 公司高級決策層有強烈的愿望改變現(xiàn)狀 公司組織上有一定空間允許GEM的進入 強調商業(yè)計劃中企業(yè)目標與個人業(yè)績的結合 Session C 與 Financial Control的配合,GE模式實施必須具備的一些前提條件,公司文化/價值觀 組織 戰(zhàn)略 銷售/利潤 財務部門 人力資源管理部門,基本條件,最好具備的條件,CEO及公司高級管理層認可GE管理 愿意改變現(xiàn)狀 結果導向 誠信,有改變成為扁平組織的可能性 2位以上CEO信任的企業(yè)改革領頭人,清晰的戰(zhàn)略目標,有競爭力的產(chǎn)品 較高的增長率,一位職業(yè)財務主管,一位職業(yè)人力資源管理主管,已有2-3位具有團隊精神的高層管理人員

10、 沒有存心與管理改革作對的管理者,清晰的贏利部門劃分,每位員工清楚公司業(yè)績目標,銷售額大于10個億,財務部門員工專業(yè)素質高 財務部門資源充分,人力資源管理部門人員專業(yè)素質高 人力資源部門資源充分,結構和機制上的要求和保證,CEO,HR,CFO,Other Top Managers,Employees,Training Manager,采取無縫連接（seamless）的合作模式,客戶項目總監(jiān),HR,BD,CFO,遠卓項目總監(jiān)ED,SC小組,FC小組,戰(zhàn)略小組,GEM專家組，CD,其他支持人員,GEM研究中心 清華大學副校長 GE高級經(jīng)理人,GE上任及即任經(jīng)理人 GE HR經(jīng)理 GE PR 經(jīng)理

11、GE FC經(jīng)理 GE Operation 經(jīng)理 GE 培訓部經(jīng)理,CEO,GE模式解決的問題、需要的工具和實現(xiàn)的結果,問題： 找不到合適的員工來培養(yǎng)一個高效團隊 結果: 員工得到極大激勵和動員，公司業(yè)績提高，員工同時得到定向培養(yǎng),問題： 不能客觀評估員工，獎懲不明，激勵不夠 結果: 員工得到極大激勵和動員，公司業(yè)績提高,問題： 公司信息得不到及時交流，問題出現(xiàn)時來不及控制，員工評估不客觀 結果: CEO決策時信息充分，放權與控權相結合，員工業(yè)績直接推動實現(xiàn)公司目標,問題： 公司信息得不到及時交流，問題出現(xiàn)時來不及控制 結果: CEO決策時信息充分，放權與控權相結合,GEM基本工具的架構,GE價

12、值觀,領導風格,文化,GE模式的構架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 ,預算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法,團隊解決問題,G

13、E并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,GE 領導風格,GE 文化,目錄,前言 總體框架和應用前提 基本工具和實施流程 GE價值觀/企業(yè)文化/領導風格 Session C Session I II GE 團隊解決問題 GE并購/GE Capital 后續(xù)工作,GE模式的構架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 ,預算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 36

14、0度評估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法,團隊解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,GE 領導風格,GE 文化,GE價值觀：永遠保持堅定的誠信,以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功 視“六個西格瑪”質量為生命確?？蛻粲肋h是其第一受益者并用質量去推動增長 堅持完美，決不容忍官僚作風 無邊界工作方式行事，永遠尋找并應用最好的想法而無需在意其來源 重視全球智力資本及其提供者建立多元化隊伍去充

15、分利用它 視變革為可以帶來增長的機會，例如“電子商務” 確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標并不斷更新和完善它的實施 建一個“挑戰(zhàn)極限”、振奮、不拘禮節(jié)和信任的環(huán)境嘉獎進步頌揚成果 展示永遠保持對客戶有感染力的熱情GE領導才能所要求的四個方面(4-Es)，具有迎接并應對變化速度的個人活力有能力創(chuàng)造一個氛圍以激勵他人面對艱境勇于作出果斷決定的鋒芒及始終如一執(zhí)行的能力,GE 9條價值觀,追求優(yōu)秀的熱情，厭惡官僚主義 接受無論來自哪的建議，推進Work-out。 為質量而生，為在競爭中取勝重視成本與速度 自信，鼓勵所有人的參與，行動沒有壁壘 制定一個清楚、明了、基于現(xiàn)實的構想，并把它傳達給所有的人

16、 自己既有巨大的能量，也能激發(fā)他人的能量。 設定高目標。有積極進取的目標，獲取回報的過程，同時明了達 成目標應負責任。視變化為機會，而不是威脅。 全球化的思維方式，建立多樣化與全球化的團隊,GE價值觀的根源,是否優(yōu)秀必須依據(jù)客戶的滿意度來評定 變化不是異常的，而是正常的 只有在公司內部實行公開、公正、雙向、持續(xù)的交流，才能培養(yǎng)出信任與果敢的行動 好的領導必須找好經(jīng)營中的平衡點。例如，我們既是作為一個公司集中起來，同時各個業(yè)務又必須發(fā)揮各自的作用。同樣地，既要達成短期的目標，又必須為長期的成功打好基礎。 資源的分配必須是有活力的、流動的。有時，可以對某項業(yè)務單方面的注入資金、主意、人才，有時為了

17、公司全體，又必須單方面的輸出,GE認為商業(yè)不僅僅指商品開發(fā)、市場等這些東西，同時也要重視企業(yè)風氣、人才等軟件。韋爾奇把組織、指揮系統(tǒng)、經(jīng)營團體看成是外在的硬件，為了改善硬件，將不能取得第一或第二的業(yè)務分離，為了指揮系統(tǒng)簡捷化，削減組織內的階層。,領導才能,明確的構想 高超的溝通能力 公正 坦率 自信 開放,企業(yè)文化,戰(zhàn)略,小企業(yè) 無邊界組織 速度 簡潔 學習 設定高目標,第一或第二戰(zhàn)略 調整、出售、關閉 削減人員 Work-out 6-Sigma,結構 兩位數(shù)的增長 市值最高的企業(yè) 最受稱贊的企業(yè),GE努力使自己成功，值得驕傲的公司,參與志愿者行動 100萬 關注環(huán)境問題 過去10年內花費了2

18、0億$ -美國環(huán)境保護局規(guī)定的600種放化物質的排放 量，10年內主動減少% -美國環(huán)境保護規(guī)定的17種普通使用化學物質的排出量，主動減少84% -完全禁止使用破壞臭氧層的氟 -工廠的事故發(fā)生率減少三分之一 -在6-Sigma計劃中制定防止污染與健康/安全性標準,GE模式的構架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 ,預算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評

19、估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法,團隊解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,GE 領導風格,GE 文化,GE的企業(yè)文化(建立與領導者Welch分不開，他總能切合時代的發(fā)展，提出明確的構想，并將構想徹底貫徹到公司各層,企業(yè)文化,經(jīng)營戰(zhàn)略,大企業(yè)的實力與小企業(yè)的精神,建立無邊界公司，成為地球上生產(chǎn)率最高的公司,從公司外部學習到各業(yè)務共同擁有的技巧 不同部門的人員在同一處辦公 對社區(qū)活動

20、做出貢獻,具體方法：,你的公司是無邊界的嗎？-問卷一,問卷二：不斷提高：你組織的等級體系有多健康？,問卷三：不斷提高：你組織的橫向界限有多和諧？,第1部分：勾勒關系 提示：在下面的空格中，列出10個或以上的、存在你的組織中不同單位的專業(yè)工作。 用下面來說明這些單位服務于關鍵客戶和相互協(xié)調的方式。這將產(chǎn)生一幅你的組織的非正式橫向組織圖,問卷六：不斷提高：你是一個無邊界的領導者嗎？,打破縱向界限的領導藝術。你和你的高層經(jīng)理做大多數(shù)的決策。 你控制信息謹慎小心 推出“要知道”的辦法來實現(xiàn)信息共享。你的衡量和報酬體系完全基于個人貢獻 打破橫向界限的領導藝術。你的員工互相劃清角色、責任和技能。 你有清晰

21、的日程表決定做事的方式和完成的進度 你的施加強有力的控制 通過多重的放權和暗示；使工作有效完成 打破內部界限的領導藝術你和你的高層管理者主要關注你在公司時的表現(xiàn)。你與客戶和供應商采用一種粗放的聯(lián)系方式。你花大量時間在召開內部會議和主持內部委員會上。你僅僅依靠自己公司的能力去尋求新的商業(yè)機會 打破地理界限的領導藝術你推行“看來像”的企業(yè)文化 雇用的提升那些像你的人。為了升上高位，管理者需要在國內一步步往上爬。你試圖將國內經(jīng)驗套用在涉及到的每個國際市場。 要成為無邊界的總要求。你專注于任務管理 經(jīng)常告訴你的下屬他們做事的步驟。你運用發(fā)號施令的領導模式。在處理組織面臨的問題膠，你寧愿坐等。所有的分析

22、、報告及研究。你經(jīng)常焦慮給員工太多的工作 認為其他每個人都太忙了。你推出一種明哲保身的政策 一次錯誤都會導致葬送職業(yè)生涯,提示：1到10間，在你認為你的組織在21世紀的理想狀態(tài)處畫一個O，在你認為你的組織的目前狀態(tài)處畫一個X。這兩個分數(shù)(O-X)的差額就是你的缺口值,大多數(shù)決策在行動中解決。 你將有關整體經(jīng)營及戰(zhàn)略的信息盡可能廣泛地分享。 你的衡量和報酬體系首先以團隊表現(xiàn)為基礎的 你鼓勵每個人發(fā)展多方面的技能 這樣每個人都資準備做該 干的 你確保每個人都不局限于職能，而關注目標。 你力推整合的銜接的程序，單單賦予一種責任，使工作每一步都順暢、高效和增值 你主要關注于使最終用戶的價值最大化。 你

23、尋求與客戶和供應商建立相互信任和合作的關系。 你將大部分時間客戶、供應商和其他外部關系上。 你在與客戶的合作中尋求新的商業(yè)機會 基于他們需求和市場的變化 你在雇用和提升時尋求多樣化。 國際經(jīng)驗成為高 先決條件。 你總是從當?shù)厥袌鰲l件出發(fā)以此建立你的市場經(jīng)驗 很少想當然 你專注于結果 你說明對結果的期望并讓你的員工想出怎么到達 你通過指明目標、指導、咨詢、鼓舞你的員工達到目標 你習慣于草草描繪組織發(fā)展的愿景并采取行動嘗試精練這一愿景 你習慣于施加額外的壓力給員工 即使你不知道他們如何解決它 你創(chuàng)造了這樣一種氛圍，提出和嘗試新主意將受到鼓勵和表彰,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3

24、 4 5,不恥偷學之實施行動,假設有很多東西可以從你公司同事的經(jīng)營行為里學習。不要小看他們的努力。 打電話給你相近的經(jīng)理或高層管理者。解釋你想與他們喝杯咖啡來學習他們的思想或經(jīng)營經(jīng)驗。有一起時，仔細聽每個人和每個主意，挑出最好的。然后盡可能快地去實施。 抓住每個機會去發(fā)現(xiàn)你公司的別人怎樣經(jīng)營從簡單的像他們如何召開會議到復雜的像業(yè)績總結和制訂預算目標。,員工的互相學習和向外部學習是非常重要的，尤其為了運轉高效，整合性和多樣化都不可或缺，而GE的統(tǒng)一性正是基于“學習的文化”的多元化。GE在全公司貫徹學習的文化，可以產(chǎn)生學習文化的連鎖效應。,公司內部應共享知識并互相學習 技術 設計 人力資源評價體系

25、 工藝流程 信息 提高業(yè)績水平（例：GE） 營業(yè)利潤率（10%16.8%） 存貨周轉率（349.2） 公司盈利（一位數(shù)增長率兩位數(shù)增長率）,自測題：你是否“好學”？,你是否發(fā)現(xiàn)你公司的高級管理人員對不是他們提出的主意幾乎從不贊同？ 你是否認為從你的企業(yè)其他部分幾乎沒有什么好學的？ 你在過去的一年里是否持續(xù)不斷地努力從其他同事那里挖掘他們的才智，以應用到你自己的工作中？ 你是否總是自認為你和你的公司的做法是最好的，從來沒有試著學習別人的做法？ 你的公司是否通過正式或非正式的任何機會給各種共享信息的決策？,寫下三則你的部門或者公司采用來自外部的主意或思想的實例 寫下三個你最可能汲取新主意的地方 你

26、不得不從其他組織學習什么特定方法（例如要開的會議、與同業(yè)會談）,如果你的答案有2個以上是肯定的，那么你就是那種以老思維經(jīng)營的領導者，需要認真學習GE的“學習的文化”,如果你難以回答以上三個問題，這說明你正在遭受“非本地生產(chǎn)”NIH綜合癥的折磨。學習GE的“學習的文化”，是治愈NIH綜合癥的良藥,具體問題,“學習的文化”之實施行動,貪婪地尋找源于組織內外的新主意 參加產(chǎn)業(yè)的各種活動以與同業(yè)交往，其中可能獲得下一個有創(chuàng)意的主意 堅持與你最接近的10個業(yè)務伙伴保持電話聯(lián)系，詢問他們在其企業(yè)中最近采用的辦法 每周花一些時間看競爭對手的網(wǎng)址，看他們是否有值得你學習之處 尋找雜志的封面故事，那里通常會有有

27、創(chuàng)意的經(jīng)營策略 追蹤最新的經(jīng)營書籍，特別是關于創(chuàng)新和最新技術的書籍,自測題：你是否清楚你的員工在想什么？,你是否覺得你的員工對公司的未來發(fā)展的見解值得借鑒？ 在過去的幾年內，你是否采取過民意調查等方式來了解員工的想法？ 誠實地講，你是否清楚你的員工對于公司所采取的最重要舉措的看法？ 你是否認為你的絕大多數(shù)員工很樂意在你的公司工作？ 你是否認為絕大多數(shù)員工對于高級管理層抱有信心？,如果你的答案大多數(shù)是肯定的，那么很明顯，你的做法是正確的你依賴你的員工，對員工的判斷有信心，你所做出的每一項決策都充分考慮了員工的意見。然而，如果你的答案大多數(shù)回答是否定的，那么從GE運用員工智慧的經(jīng)驗中，你將獲益良多

28、。,開展大規(guī)模的廣泛的員工調查，是開啟GE “學習的文化”的一把金鑰匙,如何使調查奏效？,調查時間：每年4月第一周 接受調查的人：所有副總裁，全部高級主管和其他主管，共約3500人；還有7000名專業(yè)員工（包括新員工） 調查表寄到員工家中 一個月內答復 50個問題，大多數(shù)是每年類似的，有20%左右是針對現(xiàn)行的經(jīng)營策略和業(yè)務側重點設計的,“員工調查”之實施行動,讓你的員工感到你尊重他們的意見。向全公司發(fā)出電子郵件，說明你正在計劃進行民意問卷調查并且需要他們的幫助 如果以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經(jīng)理共同研究進行深入的民意調查 依據(jù)公司最新經(jīng)營方向中最迫切的話題設計問卷內容 密切關注問

29、卷結果中顯示出員工意見 確保隨后向全體員工發(fā)送電子郵件說明你的計劃，提請他們的關注,GE模式的構架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 ,預算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方

30、法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法,團隊解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,GE 領導風格,GE 文化,鼓勵小企業(yè)精神，通過無邊界組織與Work-out培養(yǎng)學習風氣，韋爾奇的目標是希望通過它們，能夠創(chuàng)造一個誕生商業(yè)領導者的環(huán)境。,“我更喜歡商業(yè)領導者這個詞： 一個好的商業(yè)領導者應有充滿熱情的構想 ，能夠清楚地把它表達出來，為了達到目標能夠勇往直前。是開放的，能夠和人們溝通，不拘泥于現(xiàn)有的渠道。是坦率的，對周圍的人們坦誠相待。在力所能及的范圍內，創(chuàng)造一種信仰。能夠不厭其煩地表達自己的思想” 全體職員都應該是領導者： 我希望公司內不無論哪一個層級的人員，都是能夠

31、一呼百應，指揮大家的領導者，我們營造這種氛圍，為了取得勝利，需要全體人員參與。這個公司需要的人才，是在需要做出正確判斷的機會到來后，敢于面對任何挑戰(zhàn)，同時又既希望得到物質上的獎勵，也希望得到精神上的獎勵的人,Welch 如是說：,1997年7月19日，Jack Welch親筆寫下了最優(yōu)秀領導者的5個特征。他認為：企業(yè)領導者的某些素質可能與企業(yè)本身的業(yè)務毫無關系，而更多與精力、激情及激勵能力等相聯(lián)系,對工作滿懷激情和精力充沛一個真正的領導者 管理、激勵組織以GE的利益為中心的能力不是一個官僚主義者 將GE視為客戶和效益為中心 既要對技術嫻熟掌握，又要有深厚的財務背景和能力 確有沖動要實現(xiàn)財務結果

32、而不止是技術的成功,領導者最重要的素質是：自信、公正,關鍵GE領導才能因素E4,巨大的個人能量對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。 激勵和激發(fā)他人的能力。它指能夠活躍周圍的人，表達自己的構想與主意，具有達到目標的能力的人才。 競爭精神、自發(fā)的驅動力、堅定的信念和勇敢的主張指必須具有某種“銳利性”。意味著要有堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。 提交結果，能夠將構想與結果聯(lián)系起來。不僅僅是口頭說說就完了，將構想具體化也是十分重要的。,E4,Energy能量/活力 Energizer能量激發(fā)器 Edge銳不可當?shù)膬?yōu)勢

33、/鋒芒 Execution執(zhí)行能力,真正的領導者風范,非常正直可以信任 極敏銳的商業(yè)感覺“商業(yè)嗅覺”，知道如何“抓錢” 全球化思維 對客戶的準確把握理解和預測客戶需求 變革的機構“擁抱改變”憎惡官僚主義 自信而不失謙虛幽默感 心態(tài)開放的溝通者/好的聽眾 團隊締造者 具有圍繞業(yè)務目標重新調整組織的能力 具有鼓舞力和充滿活力的高能級 充滿有感染力的熱情能夠發(fā)掘組織中的潛力并將能量傳播到整個組織中 提交“底線”Bottom Line 結果 對于行動具有極大的樂趣,無邊界的風格果斷、積極、迅速、自信，達到Stretch的目標,GE曾在90年代召集最優(yōu)秀的領導者探討“如何成為最優(yōu)秀的企業(yè)領導人”，希望優(yōu)

34、秀的素質可以代代相傳,親自做自己的工作：自始至終認真對待自己的工作，比以前的人做得更好你將會得到晉升；有所擅長；有所貢獻 面對現(xiàn)實 不斷地建立自信：如果一個人總是在抱怨他的工作，或者對他的工作沒有興趣，他絕不會在工作中表現(xiàn)出自信 Stretch自己：通過接受艱巨的任務，通過不斷進取，可以超越自己，使技能發(fā)揮至極限 找到在你的職業(yè)生涯中可以幫助你的角色榜樣和導師：Welch會說“盡可能表現(xiàn)你的能量，你會有所得的” 全球化是未來的浪潮：誰走在前面，誰就可以真正地適應另一種文化,領導風范/才能 不是目的地，而是一個過程。它的定義是隨時間而有所變化的，它是一個漸變的概念。不同的人，能夠成就不同類型的理

35、想的領導風格,成功領導者的建議1：業(yè)績,專注于目前的工作的業(yè)績。 帶著緊迫感和對勝利的渴望去做每件事 了解每項工作都有所不同 建立“超額”提交結果的聲譽 盡可以討論和思考你的職業(yè)生涯，但是這比你現(xiàn)在工作的業(yè)績次要；最好在你出色完成了現(xiàn)有工作的時候才考慮。,成功領導者的建議2：專業(yè)技能,在某項業(yè)務/技術領域有一技之長。 培養(yǎng)較強的職能的(functional)能力 尋找能將自己的專長用于更加廣泛的業(yè)務范圍的機會，比如多職能小組，流程創(chuàng)新等等。 學習財務知識：這是商業(yè)的語言 管理你的職業(yè)生涯：你可以被漸漸過渡（而不是突然轉換）到跨職能的任務中,成功領導者的建議3：所有權/主權（Ownership）

36、,不要抱怨你的職業(yè) 別人可以提供建議，但最終還是自己對自己負責 養(yǎng)成不斷提高自己的習慣，就像職業(yè)運動員 堅持不斷地學習（更廣、更深地學習） 發(fā)展自己的技能，而非積攢頭銜,成功領導者的建議4：挑戰(zhàn)和視野,承擔艱巨的工作 在更大的挑戰(zhàn)上犯允許的錯誤 承擔對業(yè)務而言最重要的工作 找到“視野開闊”的任務，你可以發(fā)現(xiàn)Upside和Downside的潛能 在職業(yè)生涯中勇往直前,成功領導者的建議5：導師/支持者/角色榜樣,拓寬支持你的基礎 承擔不同經(jīng)理/客戶的任務 為挑戰(zhàn)你的人工作 在常規(guī)的基礎上，找到建設性的輸入；并且不要對此有戒備心 在你周圍都是了不起的人，要向他們學習 堅持不懈 假如你遇到了一個并不完

37、美的老板，猶豫學習做到與眾不同,成功領導者的建議6：全球性的經(jīng)驗/文化的包容,首先將自己和自己的家庭置于一個不同的文化氛圍之中 找到跨國家和跨文化所需要的互動之處 考慮在國外工作（短期或者長期），首先通過提高教學技能和承諾完成特定的工作，而成為某方面的專家,在無邊界組織中的成功的職業(yè)生涯管理,不是關于未來的，而是關于今天的業(yè)績和發(fā)展的 不是令他人相形見絀的，而是給他人以能量 不是可預言的選擇，而是一種可能性 不是一個確定的答案，而是不斷增加的概率 不是構建一個長期的規(guī)劃，而是在你前進的時候的不斷重復 不是一張“打了孔的車票”，而是自己“導演”的個人/職業(yè)成長,成功的職業(yè)生涯管理,成功的職業(yè)生涯

38、象一次馬拉松，而不是一次短跑沖刺,有一些管理人員之所以失敗，是由于他們不贊成GE高度精練的經(jīng)營價值觀。他們的行為與公司價值觀背道而馳,蹩腳的演員 有缺陷的組織觀念 錯誤選擇 不夠宏偉的目標 糟糕的開端 蹩腳的Adapter 不能“扣動扳機” 沒有重點 不敏銳的直覺 自我中心 行動遲緩,行為異于公司文化/價值觀（比如，設立邊界） 不必要的層級；徹底的Underresourced；與公司期望有根本上的沖突 失去了必要的1Q Points；缺少臨界Threshold經(jīng)驗、技能和表現(xiàn) 無法傳達并促成一個簡單的、激動人心、Stretch的遠景 起跑時就落后了，而且再也趕不上了 曾經(jīng)導致成功的技能開始導致

39、失?。粚τ诤侠淼呐u不能持開放的心態(tài)；沒有修復缺陷的能力 只會出色的分析和說，但是不能付諸行動 無法發(fā)現(xiàn)真正關鍵的要點，不會處理“多重輸入” 在信息缺乏的情況下，無法得出正確的結論 過于苛刻，有時對下屬不屑一顧、妄加批評；會很快失去支持者 與組織中的其他人步調不一致，有問題的時間管理，缺乏緊迫感,自測題：關于“領導才能”方面，你是否能夠達到GE優(yōu)秀領導者的標準,你是否召開過不必要的會議？ 你是否發(fā)過過多的文件？ 你是否同意大多數(shù)報告的決策？ 你在決策中是否過分依賴感性經(jīng)驗？ 你是否在監(jiān)測、督導過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？,你每天早晨上班時是否對新的一天工作充滿熱情？ 你是否

40、有一種開放的心態(tài)，如果必要，可以重新安排日程？ 你能否激勵你的員工？ 你是否具備一個精明強干的領導者所必須的動力、勇氣和信念？ 你是否領導有方，并達到了你和你的企業(yè)的目標？,如果你的答案有3個以上是肯定的，那么你得下功夫才能達到GE優(yōu)秀領導者的標準。 如果大多數(shù)答案是否定的，你離Jack Welch的“更少管理”的領導模式不遠了,如果你的答案有3個以上是肯定的，那么你滿足了GE對精明強干領導者的標準。 如果大多數(shù)答案是否定的，你還需要學習GEM,關于“領導能力”的實施行動,壓縮會議 削減文件 下放權力 對日常事務不必事事過問 明天再來工作并帶著新觀念來激勵你的同事 放輕松,Jack Welch

41、崇尚簡單，他認為，一個企業(yè)領導人應該考慮的問題只有5個，這樣才能確立領導者的思維方式，即“領導思維”,你的全球競爭環(huán)境狀況如何？ 在過去的3年你的競爭對手做了什么？ 同時你做了些什么？ 未來他們會對你造成什么沖擊？ 你打算超過他們的計劃是什么？,給出你對全球競爭環(huán)境判斷的三個例子 給出近三年來你的競爭對手采取的三次行動 給出近三年來你針對競爭對手所采取的三次行動 給出在不久的將來你的競爭對手可能給你帶來的兩次威脅 給出在未來兩年你將競爭對手置于守勢的兩個例子,具體問題,“樹立領導思維”的實施行動,試著加快工作節(jié)奏確保不能落在別人后面 忘掉自我。 不要因為自己的錯誤責怪別人 不要總是分析，現(xiàn)在就

42、開始著手做你的工作 提高你的交流技巧。即使你完全理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，你也最好與你的員工溝通,Session C* 是GEM的一大精髓,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性,預算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work- O

43、ut: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法,團隊解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,*：年度的評論被稱為Session C （甚至GE的人也無法準確說出Session C 到底為什么叫Session C ）,GEM工具表,EMS 內部簡歷,挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart,繼任計劃表,360度評估,定義,作用,由人力資源部提供表格,內容包括 員工經(jīng)歷和近年業(yè)績,全方位客觀評估員工能力,詳細了解員工經(jīng)歷和業(yè)績,進一步發(fā)揮員工潛能, 提高公司業(yè)績,對全體員工進行定位, 以確定去留升降名單,提高晉升制度的透明度 保障各部門管理層的連續(xù)性

44、,從十個方面采用五分制對員工 能力進行評分,公司在Session C結束一個階段后 對表現(xiàn)出色的員工進行委派,按三個區(qū)將員工進行分布作出,在公司各個部門的職位上排寫 候選人名單,GEM工具表,Stretch,三張表,6-Sigma,定義,作用,員工在設定目標時有兩層, 第一層 必須完成的，第二層相對與第一層目標有所提高，即Stretch,通過數(shù)理工具完善公司的一種計劃方法,Profit&lost, Balance Sheet, Cash Flow,最大程度發(fā)揮員工潛能,提高公司業(yè)績,數(shù)字化管理, 增強評估的客觀性,建立嚴密的財務報表制度,Scenario,Session C 的目的,評估組織的

45、有效性和組織的調整計劃 對業(yè)績、晉升情況、高層管理的發(fā)展需求進行評估并給予反饋 為核心管理層的候選方案提供計劃評估和建議 盡早識別有潛能的員工以確保適應的發(fā)展 特別關注重要的公司或事業(yè)部信息,年度Session C周期按時間順序,一月,三月,五月,六月,十一月,十二月,C-II Issues to Business 繼任計劃 解決問題,對于CEO而言，Session C 是巨大的時間投入；但是，所有CEO都確信這項投入是有價值的。最最重要的就是：評價他的經(jīng)理們，并確認誰是值得鼓勵和獎勵的最佳人選。,Session C 第一步,Session C實際上從2月份開始，員工開始填寫自我評價表格，然后

46、交給他的經(jīng)理，這個經(jīng)理再交給更上層的經(jīng)理。 填寫自我評價報告對于員工而言的確是一項可能的任務：期望每個人都坦白而誰又愿意承認自己的工作不是盡善盡美的？,一月,Session C 第二步,Welch 和副董事長及人力資源部門的高級人員將在每個業(yè)務的總部會見每個業(yè)務的領導人和該業(yè)務的人力資源部門的員工。他將在每個業(yè)務在總部花一天時間（在GE Capital 花2天），會議需要斷斷續(xù)續(xù)地持續(xù)20多天，直至5月份。 在這個步驟，將對超過2500個高級人員進行評估。 在這個步驟還不會討論薪酬問題，但很快就會討論了。 Welch將向業(yè)務的領導人問一些問題： 誰將退休？ 你想提升誰？ 誰將參加在Croton

47、ville進行的經(jīng)理課程？,三月,Session C 第三步,有時候，Welch會直接介入“安排工作”的事務。比如對George Jamison工作的安排 這段時間，Welch和他的高級領導人將蘇峪的注意力集中到人力資源上。確保GE雇傭和提升了最合適的人才對Welch是至關重要的甚至比業(yè)務戰(zhàn)略、公司主動權更加重要。 Welch認為：如果GE的人力資源方面出現(xiàn)了問題，那么他的戰(zhàn)略和價值觀都無法正確實現(xiàn)。,五月,Session C Wrap 公司概觀 決策 問題 安排工作計劃,Session C 第四步,MDCC：Management Development and Compensation Co

48、mmittee 管理層發(fā)展和薪酬設計委員會，由董事會中的5個人組成。 他們負責指定繼任計劃。 BOD：Board of Directors 董事會,六月,十一月,十二月,隨著GE海外業(yè)務的擴展，GE的員工遍及全球，于是，產(chǎn)生了新的全球的Session C流程,內部業(yè)務評估,關鍵領導人物評估,業(yè)務領導評估,公司領導人辦公室,內部GEI評估,地區(qū)/NX人員評估,副董事長 評估,各國際機構和人員的評價 業(yè)務評價 - 業(yè)績 - 組織機構/人員編制 將結果用于最終決策（工作安排/期權，等等）,GE的全球化Session C包括了對公司員工和業(yè)務效益的考慮,注：GEI=GE International,E

49、MS體系,自我評估,經(jīng)理評估,內部簡歷,與員工交流,非物質性獎勵回報,360度評估,EMS,晉升,挑戰(zhàn)型任務,培訓,檢驗標準,Fatality Chart,繼任計劃表,業(yè)績回顧,這兩個步驟的精確落實是整個Session C的基礎,EMS實現(xiàn)的幾個關鍵因素,HR部門在企業(yè)內部的重要作用 對員工進行填寫內部簡歷和業(yè)績評估表格的培訓 合理的安派并督促完成員工自我評估 要與企業(yè)總體商業(yè)計劃的緊密結合 個人目標的實現(xiàn)帶來企業(yè)目標實現(xiàn) 員工業(yè)績目標一定要具體到可量化的數(shù)據(jù) 如果引入KPI機制，效果更佳,自我評估的模板和填寫基本要求,模板一：內部簡歷 教育背景 培訓記錄 專業(yè)技能 其它證書和獎勵 工作地點的

50、考慮 語言能力,模板二：業(yè)績評估 職位名稱 既定目標與業(yè)績,用精練的語言 用動詞和結果來表達 多用量化的數(shù)據(jù),GEIPS360領導能力評估表格是EMS中的又一重要工具,特 點,行為標準（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,遠景,關注客戶/質量,正直（Integrity）,責任/承諾,溝通能力/影響力,共享/無邊界,團隊建設/授權,知識/專業(yè)技能/智力,主動性/速度,全球化思維,GEIPS 360領導能力評估表格（指標細化）,特 點,行為標準（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,遠景,關注客戶/質量,正直（Integrity）,能夠為所在組織規(guī)劃并傳達一個清晰、簡潔、關注于客戶的遠景/方向 事先考慮周全

51、、Stretch能力水平、挑戰(zhàn)想象力 激發(fā)和激勵他人實現(xiàn)遠景，捕獲靈感，用事例領導 在適當?shù)臅r候更新調整遠景，以反映對業(yè)務產(chǎn)生影響的持續(xù)的、加速的變化,傾聽客戶的需求，將客戶滿意度賦予最高的優(yōu)先級，包括內部客戶 激發(fā)并展示在工作的每個方面具有追求卓越的熱情 力爭在所有提供的產(chǎn)品/服務中滿足對質量的承諾 經(jīng)歷客戶服務并在整個組織中建立服務意識,在行為的方方面面都保持不容置疑的誠實/真摯 敢于承擔責任，能夠為自己的錯誤負責 完全順應、遵守公司政策中的倫理義務 言行一致；深得他人信任,設置并承擔進取性的承諾以實現(xiàn)業(yè)務目標 顯示勇氣/自信以支持自己的信念，想法和同事 在做艱難的決定是，依然保持公正和同

52、情心 在防止對環(huán)境造成危害時，顯示絕不妥協(xié)的責任,責任/承諾,GEIPS 360領導能力評估表格（指標細化）,特 點,行為標準（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,以開放、坦誠、清晰、完全和前后一致的方式進行溝通允許他人的回應和異議 有效的傾聽并探索新的想法 運用事實和理性的討論來影響和說服他人 打破界限，并培養(yǎng)跨團隊、跨職能和跨層級的有影響力的關系,溝通能力/影響力,共享/無邊界,自信，能夠跨越傳統(tǒng)上的邊界與他人共享信息，對于新想法持開放的心態(tài) 激勵/促進團隊共享遠景和目標 信任他人，鼓勵承擔風險和無邊界行為 擁護Work-out，并使之成為傾聽每個人聲音的工具，對來自任何地方的想法持開放心態(tài),

53、挑選有才干的人；提供培訓和反饋，使得團隊成員能夠充分發(fā)揮潛力 對所有的任務進行授權；授權給團隊成員使效率最大化；自己也是團隊成員之一 能夠確認并獎勵團隊的成就；創(chuàng)造積極的，令人愉快的工作環(huán)境充分利用團隊成員的多樣化（文化、種族、性別）以實現(xiàn)業(yè)務成功,團隊締造者/授權,GEIPS 360領導能力評估表格（指標細化）,特 點,行為標準（見后）,擁有并樂意分享職能的/技術知識和專業(yè)技能。對學習有持續(xù)的興趣 顯示了跨職能/跨文化的廣博的業(yè)務知識/見解 在有限數(shù)據(jù)支持下做出較好決策，充分運用自己的智慧 迅速從不相關的信息中得出相關的結果，抓住事物的本質并付諸行動,知識/專業(yè)技能/智力,主動性/速度,全球

54、化思維,創(chuàng)造真正的、積極的變革，將變革視為機會 預見問題并尋找新的更好的做事方法 憎惡/避免/消除官僚主義，并努力做到簡潔、簡單和清晰 理解速度的重要性，并將其作為競爭優(yōu)勢之一,顯示全球化意識/敏感性，并樂于建設多樣化/全球化團隊 重視并充分利用勞動力的全球化和多元化 考慮每個決定對全球的影響。積極學習全球性的知識 以尊重和信任的態(tài)度對待每個人,填寫完GEIPS360領導能力評估表格后，領導人需要做的事,發(fā)揮主動性，判斷你的員工的業(yè)績 選擇類別：“出色的員工”，“有起色”，“較差的員工” 將你的員工按這樣三類劃分 確認是否有哪些表現(xiàn)出色的員工沒有受到充分的獎勵 確認是否有哪些表現(xiàn)不夠好的員工卻

55、受到了過多的獎勵 相應地調整獎勵計劃,Session C工作流程,第一個月,第一個月,第二個月,第三個月,對全體員工進行有關培訓： 公司價值觀 如何填寫個人內部簡歷 個人事業(yè)發(fā)展指導,確定： 員工分類曲線 繼任計劃 培訓計劃,組織機構的問題及解決方案 人員穩(wěn)定性情況及解決方案,繼任計劃表,最佳的繼任者,自測題：關于“人才選拔”,你花費了足夠的時間去評價人嗎？你將一些人遺漏在這個過程之外了嗎？ 你是否將人力資源的活動只局限于一年中的少部分時間？ 你確信你的不同事業(yè)部或部門中的經(jīng)理會向你定期匯報哪些員工是最值得提升的嗎？ 你手頭是否有一個獎勵計劃去激勵你在某一天想要提拔的員工嗎？,“人才選拔”之實

56、施行動,雇傭可能的最佳人選，但不要讓人力資源進程停在那里 為你和你的經(jīng)理建立一套系統(tǒng)的方法去追蹤深具潛力的員工 連續(xù)的獎勵你優(yōu)秀的員工 在你的人力資源經(jīng)理那里多花一點時間，并且鼓勵他們定期給你出具有關深具潛力員工的報告 只就業(yè)績來提升人，要避免出于別的原因,組織結構圖,流程,人員編制,結構,綠帶,從XXXX年開始的新綠帶,New since,XXXX年的問題在前一年的Session C 中已有闡述 將被刪除,XXXX年組織問題（Issues）和結果, 列出最重要的三個問題 ,表現(xiàn)最優(yōu)秀和最差的25%員工,備注： 在每類（DIRIGENTI,QUADRI和 IMPIEGATI）的總數(shù)中識別出表現(xiàn)

57、最優(yōu)秀和最差的25%員工 代碼必須被輸入到Session C的表格中,XXXX年第二年的Session C,對組織的評估 As Appropriate： 較早的組織結構圖 現(xiàn)在的組織結構圖 建議的組織結構圖 應當表達出漸變的過程 MBB/BB/GB：綠色 新的職位：紅色 有級別(Degree)的人：圈 XXXX年的問題和結果 XXXX后一年的問題和計劃 結構 人員編制 流程 繼任計劃 涉及每個員工,個人數(shù)據(jù) 建立一個全公司范圍的，包含Session C 所以方面的數(shù)據(jù)庫： 工廠/分部/公司 級別 Session C 要求的表格表達了以上所有層級，它們都是基于這個數(shù)據(jù)庫的 職能部門負責代碼和整理

58、，工廠/分部需要在評價中對數(shù)據(jù)進行整合 涉及每個員工,內部簡歷EMS表格 1999年引入了EMS的電子表格： 可以在GEPS內部局域網(wǎng)中找到 電子版包含EMS2 a/b & 3a 舊版的EMS3b（經(jīng)理）將被用于鑒定（Appraisal） 培訓和指導將由人力資源部門負責 Dirigenti/Quadri/High Pot.,XXXX年12月11日,XXXX年12月11日,XXXX后一年1月15日,人力資源Retention 矩陣,優(yōu)秀,中等,差,高風險,一般風險,低風險,用于Dirigenti，Quadri 和 High Potential（有很大潛力的員工） 將被刪除,6 Sigma 評估,突出 Session II的承諾 實施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務影響,滿足 Session II的承諾 實施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務影響,不足 Session II的承諾 實施部署(Deployment) 6 Sigma 業(yè)務影響,結果,行為價值,防止問題,解決問題,危機管理,僅用于Dirigenti，Quadri 將被刪除,1,3,6,9,8,7,4,2,5,高,低,6 Sigma 是主要業(yè)務專注于增長