1、講 師：崔 翔 博士 時 間：2003年12月08日 鄭州高新技術(shù)開發(fā)區(qū),企業(yè)績效管理,成功的企業(yè)所需具備的要素,健全的企業(yè)組織管理體系 適用于企業(yè)和國情的管理機制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化,系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃 針對部門和個體的發(fā)展方案 獨特有效的激勵鼓勵措施,清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,績效管理與人力資源管理,績效管理,戰(zhàn)略策略,組織結(jié)構(gòu),職位設(shè)計,薪資管理,職位評價,年終考核,發(fā)展規(guī)劃,員工培訓(xùn),績效管理與人力資源管理的關(guān)系,人力資源管理內(nèi)容,人 力 資 源 規(guī) 劃,企 業(yè) 設(shè) 計 工 作 分 析,招 聘 與 錄 用,培 訓(xùn) 與 開 發(fā),員 工 福 利 薪 資 管 理,員 工 績 效

2、管 理,員 工 激 勵,人 事 調(diào) 整,員 工 關(guān) 系 及 管 理,一、 企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善； 二、 直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素； 三、 工資收入低，福利差； 四、 工作壓力大； 五、 個人才能無法發(fā)揮，升職無望； 六、 老員工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制； 八、 在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境； 九、 沒有個人發(fā)展的空間，升職論資排輩； 十、 有比本企業(yè)更好的選擇機會。,企業(yè)員工跳槽的原因,績效管理的歷史性變化,績效管理的歷史性變化,新時代績效管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變,原有管理系統(tǒng),新的管理系統(tǒng),HR提供 全套執(zhí)行 部門主管 配合支持,部門主管 主導(dǎo)執(zhí)行 HR提

3、供 工具方法 等支持,即興式的 計劃 管理 考核,系統(tǒng)化的 7S管理 一到十的 績效管理,企業(yè)績效管理系統(tǒng)的更新,原有管理系統(tǒng),新的管理系統(tǒng),主觀的 - 考核 - 晉升 - 培訓(xùn),企業(yè)績效管理系統(tǒng)的更新,客觀的 - 輔導(dǎo)提升 - 事例輔助 - 數(shù)據(jù)說話,原有管理系統(tǒng),新的管理系統(tǒng),績效管理的過程及目標,部門職能 的明確化,主管管理 技能的提升,學(xué)習(xí)與發(fā)展,變革管理,學(xué) 習(xí) 型 組 織,無 機 化 組 織,主管管理 態(tài)度的改變,關(guān)鍵考核指標,能力資質(zhì),愿景,關(guān)鍵成功因素,營運管理,價值觀,公司,部門,個人,績效管理與企業(yè)管理的關(guān)系,2003年：績效管理體系建設(shè)年,理念更新,制度健全,長效激勵,管

4、理提升 才能發(fā)展,戰(zhàn)略規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,績效管理的重要理念（一）,觀念一： 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。 觀念二： 企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理。 觀念三： 績效管理的關(guān)鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效。 觀念四： 企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化。,不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與 評估員工的行為而不是評估人 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 評估是一個不斷進行的過程,績效管理的重要理念（二）,1讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。不理解的東西員工是不會去主動自覺地去做的。

5、 2及時更新崗位說明書，制定出明確可操作的考核標準。不考核的東西員工是不會去做的。 3績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標的過程。 4側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出形式上的評估和打分。,績效管理的重要理念（三）,1績效考核不等于績效管理。 2績效考核不僅僅是主管給員工打分。 3績效考核不是迫使員工好好干的棍棒。 4績效考核不是扣工資的工具和理由。 5、績效考核不是只在績效低下時才使用。 6、績效考核不是可有可無的形式主義。 7、績效考核不是應(yīng)付人事部的填表工作。 8、績效考核不

6、等于發(fā)獎金。 9、績效考核不等于走形式和過場。 10、績效考核不等于只考核到部門。 11、績效考核不等于大鍋飯。,績效考核的重要理念（四）,績效管理的重要理念（五）,績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績效管理的認識普遍存在的偏差。 績效考核等于體現(xiàn)個人的價值和作用。 績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。 績效考核等于輔導(dǎo)下屬，更好地改善下一步的工作。 績效考核等于提高整體的績效水平。,績效管理的重要理念（六）,1、滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完成任務(wù)后所需的認可感； 2、總結(jié)經(jīng)驗，明確今后的工作目標； 3、個人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解，使員工增強組織歸屬感； 4、滿足員工實現(xiàn)目標的參與感； 5、找

7、出差距，持續(xù)改進工作，提升能力。,- 績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系。 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范，嚴謹。 績效考核的內(nèi)容指標建構(gòu)不夠完善。 對考核結(jié)果的運用與處理方式不當。,績效考核中的誤區(qū),一是指標確定方面： 1指標模糊 2不同職位使用同樣考核指標 二是考核定位方面： 1定位模糊 2定位偏差 3考核使用不對稱,績效管理常見誤區(qū),三是周期設(shè)置方面： 1考核期固定不變 2以考核目的臨時定周期 四是考核實施方面： 1寬嚴不穩(wěn)定 2暗箱操作 3形式主義傾向,績效考核的周期,1、根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計劃、每月/每季度考核； 2、對有硬目

8、標的部門，可以實行每月考核的方法，但是需要在操作簡單、填表式、重在溝通等方面加以改進； 3、其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次。不宜太密、太過繁瑣。 4、考核后需要在獎懲上跟上。沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的。,績效管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展階段配套,績效管理應(yīng)有支持機制保證,1注重實績的人力資源甄選機制（實力） 2實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力） 3建立利益共同體的協(xié)作機制（合力） 4推行“工作學(xué)習(xí)”的創(chuàng)新機制（活力） 5營造全員責(zé)任環(huán)境影響機制（責(zé)任力） 6依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力） 7以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力） 8完善社會化的保障機制（安全與保障力）,績效

9、管理的三個基礎(chǔ),1.工作規(guī)劃：理清各職位該做什么事 每件事都有人在做 每個人都做正確的事 2.績效管理：確認做到什么程度是“好” 創(chuàng)建衡量指標 符合考核標準 3、“3R”和“3P”： - Right Person (合適的人) - Right Position (合適的崗位) - Right Payment (合適的報酬),績效管理系統(tǒng)：自上而下,工作描述 & 戰(zhàn)略計劃 & 年度目標,績效標準,觀察 & 反饋,績效考核,績效發(fā)展計劃,績 效 管 理 流 程 圖,公司文化 理念,戰(zhàn)略 規(guī)劃,年度 目標,部門 目標,個人 目標,個人理 解承諾,完成 任務(wù),發(fā)展 系統(tǒng),明年目標 工作目標 個人發(fā)展

10、目標,獎勵 系統(tǒng),年度評估 評估面談,薪 酬,職務(wù) 評估,職務(wù)分 析說明 書,政 程 規(guī) 策 序 章,計劃 計劃,目標 ： 什么 何時 何地 計劃 ： 如何 何人,輸出（職責(zé)） 輸入 轉(zhuǎn)換 關(guān)聯(lián),確立目標 在職輔導(dǎo) 年終評估 發(fā)展計劃,績效管理體系的建設(shè)思路,1套政策 2套表格 3種技術(shù) 4個階段 5檔打分 6個平衡 7個模塊 8個 KPI 9個維度 10個階段,1套完整的績效考核實施細則,根本大法 實施細則 時間進程 實施步驟 實施方法 管理機構(gòu) 培訓(xùn)輔導(dǎo) 相關(guān)政策,2套績效管理表格,年度/季度/每月績效考核表 年度/季度目標設(shè)定表,3種先進的績效管理和考核技術(shù),MBO（目標管理技術(shù)） KP

11、I（核心績效考核指標技術(shù)） BSC（平衡計分卡技術(shù)）,S (Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Acceptable)代表雙方同意認可并承諾。 R (Realistic)代表可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標； T (Time Limited)代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。沒有時限要求的目標幾乎和沒制定目標沒什么區(qū)別.,目標管理-SMART原則,Focused Targets 集中重點的 目

12、標不可以定的太多,太多就意味著沒有重點. Empowerment Level 有授權(quán)等級的 對于為完成主要工作職責(zé)所采取的行動方案,必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權(quán)等級。如：有的工作他可以完全做主，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權(quán)范圍，另外在考核時也要做適當?shù)目紤]（因為有時工作沒完成好不一定是員工自身的責(zé)任）。 Weighted Grade 有權(quán)重要求的 在員工承擔(dān)的主要工作職責(zé)中（KRA），不同的KRA重要性是不一樣的。在設(shè)定目標時，要把100%的權(quán)數(shù)依重要性不同分配給不同的KRA，這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在考核中也會有不同的重要性的體現(xiàn)

13、。,目標管理-FEW原則,績效考核是針對職責(zé)的考核,考核的目的是針對崗位和個人，責(zé)任、權(quán)利、利益掛鉤對等，出了問題能責(zé)任落實到人，打板子能打到直接責(zé)任者身上。 每個企業(yè)都必須在運行現(xiàn)行考核制度后的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣到針對崗位的績效考核制度。這是克服大鍋飯的良藥。,核心工作內(nèi)容和工作成果,1、 績效考核主要是考核工作業(yè)績、核心工作內(nèi)容和主要工作成果，不能舍本求末。 2、 對于公司來說，只要職工完成了工作上設(shè)定的關(guān)鍵工作目標和任務(wù)，至于桌面清潔與否、不應(yīng)作為業(yè)績考核的主要依據(jù)。 3、如果這些小項的分數(shù)而影響了一個員工的整體業(yè)績甚至影響整個部門一個月的考核成績，那就說明該公司的績效考核

14、就有偏差了。,關(guān)鍵考核指標-KPI舉例,成本 每件成本價 實際與預(yù)算比 時間 限期 完成任務(wù)的時間 單位時間效益 數(shù)量 銷售 產(chǎn)量、人均產(chǎn)量 利潤 增長率,質(zhì)量 準確性 可靠性 退貨率 客戶 投訴 稱贊 反饋 客戶流失率 客戶保持率 客戶滿意度,平衡記分卡-BSC,財務(wù)方面,資本回報率 現(xiàn)金流量 項目盈利能力 銷售利潤 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,用戶方面,與客戶溝通指標 用戶排序調(diào)查 用戶滿意指標 市場份額 保留客戶指標,學(xué)習(xí)發(fā)展方面,新產(chǎn)品和服務(wù)收入 改進指標的比率 員工滿意度調(diào)查 員工建議數(shù)量 員工培訓(xùn)情況,內(nèi)部經(jīng)營方面,質(zhì)量管理 各項工作流程制度 應(yīng)收帳款實效 安全指標 項目情況指標,股東如何看我

15、們,我們擅長于什么,我們在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 方面做得如何,用戶如何看我們,平衡計分卡衡量指標,BSC與KPI舉例,評 分 根 據(jù) 規(guī) 則 給 出,績效管理的4個階段,績效管理不是一個單一活動實際上，它是部門經(jīng)理對于員工實行管理的系統(tǒng)過程。主要有四個階段： l 目標設(shè)定 l 目標實施 l 績效考核 l 獎懲管理 這四個階段具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性而且逐步過渡到績效管理，是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標，最終以支持這些組織戰(zhàn)略和目標為結(jié)果。 績效管理，不僅僅是人力資源部的工作，它是公司全體部門經(jīng)理和員工一起奮斗、爭取達成目標、同時促進員工的個人發(fā)展的雙向行為。,5檔打分設(shè)計思路,l 1分: 沒有完成主要的工作指標和

16、工作目標。 l2分: 只部分地完成了規(guī)定的工作目標和指標，或者有少數(shù)非主要的工作指標沒有達到。 l 3分: 完成全部工作指標，達到公司和部門規(guī)定的衡量標準。 l 4分: 完成全部目標，其中有部分超出規(guī)定的衡量標準，對于部門有很大貢獻。 l 5分: 超出多項工作目標和指標，明顯做出優(yōu)異成就，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。,5檔打分體系設(shè)計思路,A-杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出） B-很好（關(guān)鍵領(lǐng)域達成并超出） C-良好（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成） D-一般（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成） E-急需改進（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達成）,10%（重點嘉獎，有晉升潛力） 15%（可獎勵

17、或加薪8-10%左右） 60%（可獎勵或加薪5%左右） 10%（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃） 5%（需擬定改進計劃或予以辭退）,以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。,績效管理的6個平衡,企業(yè)業(yè)績和利潤增加 企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn) 員工個人和團隊得到進步和成長 員工和客戶滿意度提升 內(nèi)部管理流程強化 企業(yè)創(chuàng)新文化增強,績效考核中的行為指標舉例,責(zé)任心 誠實可靠 學(xué)歷背景 工作技能 相關(guān)經(jīng)驗 學(xué)習(xí)能力 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力,待人友好熱情 積極聯(lián)系客戶 工作深入細致 員工積極性高 影響帶動客戶 溝通密

18、切高效 分享知識經(jīng)驗 提出改進建議 團隊建設(shè)優(yōu)秀,銷售額 回款額 銷售費用控制 潛在客戶數(shù) 合作伙伴數(shù) 簽單成功率 大客戶數(shù)量 客戶滿意程度,素 質(zhì),行 為,業(yè)績,素質(zhì)評定量表：5 優(yōu)秀 4 良好 3 中等 2 不合格 1 較差,業(yè)績目標管理： 計劃業(yè)績 實際業(yè)績,績效考核評分標準：5 杰出 4 優(yōu)秀 3 良好 2 改進 1 淘汰,1 淘汰 2 改進 3 良好 4 優(yōu)秀 5 杰出,行為觀察法：1 極少 2 偶爾 3 有時 4 經(jīng)常 5 總是,行為指標考核舉例,7個模塊的績效管理軟件系統(tǒng),1、員工信息 2、崗位說明書 3、目標設(shè)定 4、目標監(jiān)控 5、崗位和部門KPI設(shè)定 6、年終績效考核 7、獎

19、金和薪酬發(fā)放,8個以下的KPI-部門,，,績效管理中的標準制定,1、 因各個部門的工作性質(zhì)和考核的標準不同。蘋果和羅卜無法同比，硬指標和軟指標也不同，政治思想工作的工作內(nèi)容和考核與項目和業(yè)務(wù)的考核標準是不同的范疇。前者容易實現(xiàn)滿分，后者難以實現(xiàn)滿分。 2、績效考核應(yīng)按照不同的業(yè)務(wù)體系進行考核。 3、直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)體系和支持保障類的職能體系構(gòu)成企業(yè)組織的兩類，各類有自己單獨的一套考評標準、各自權(quán)重不同。,采購,生產(chǎn),后勤,營銷,銷售,質(zhì)量 價格變化 送貨準確性 服務(wù)水平 發(fā)票出錯率 供應(yīng)商群體的規(guī)模,質(zhì)量 設(shè)備利用率 生產(chǎn)效率 停機時間 維護 單位員工平均產(chǎn)量,存貨周轉(zhuǎn)率 運輸成本 車輛利用

20、率 交接成本 服務(wù)水平 提前時間,市場分析質(zhì)量 廣告效果 研討會次數(shù) 有效客戶數(shù) 有效渠道數(shù),邊際利潤 銷量 促銷費用 占銷售額比例 拜訪顧客次數(shù) 轉(zhuǎn)換率,8個以下的KPI-部門,8個以下的KPI-個人,多 快 好 省,里程數(shù)、小時數(shù)、出差次數(shù)、運貨量數(shù)、工作量、工作職責(zé) 單日往返運輸次數(shù)、駕駛速度、效率高低 安全、無扣分罰單、無違章、客戶滿意度、保養(yǎng)好、衛(wèi)生整潔 油耗低、無大修、無事故、運輸成本低、省心,司機的考核標準舉例,實施9個維度的考核,行為維度 1、責(zé)任心； 2、團隊精神； 3、工作效率； 發(fā)展維度 1、崗位技能； 2、業(yè)務(wù)知識；3、員工培訓(xùn) ； 管理維度 1、績效管理；2、員工溝通

21、；3、團隊建設(shè)。,實施九個維度的考核,績效考核的10個步驟,成立公司績效管理機構(gòu) 確定績效管理的實施政策與行動計劃 實施系列培訓(xùn)和輔導(dǎo) 確定績效考核的內(nèi)容與標準 確定崗位/部門的KPI標準 確定獎懲和薪酬掛鉤方案 實施績效考核 確定明年績效管理和考核的目標 實施全方位的績效面談 績效考核結(jié)果反饋和運用,第一步：成立考核管理機構(gòu),成立相應(yīng)的管理機構(gòu)負責(zé)考核的綜合協(xié)調(diào)，即設(shè)置公司“績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組”（或“績效管理委員會”）。 設(shè)置“績效管理委員會”的方法是，由公司人事部和高管人員推選“績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組委員會”的成員，總經(jīng)理是總負責(zé)人，各部門都將設(shè)置對口的小組委員。 該小組的工作職責(zé)是：負責(zé)制定和討

22、論相關(guān)的政策、流程，協(xié)調(diào)工作業(yè)務(wù)和考核的關(guān)系和安排，處理考核過程中出現(xiàn)的問題和投訴，決定優(yōu)秀員工的比例，等。,績效管理組織機構(gòu),主任：總經(jīng)理 副主任：副總經(jīng)理 執(zhí)行委員：各部門經(jīng)理、績效管理專員 管理顧問：管理咨詢公司顧問 公司各部門的績效考核由人力資源部負責(zé)組織、指導(dǎo)，由各部門經(jīng)理具體負責(zé)實施。 人力資源部負責(zé)制定全公司績效管理的評價政策及其實施綱要； 部門在評價政策及其實施綱要的基礎(chǔ)上，制定具體的考核實施辦法以及擬定本部門員工的考核項目及其考核量表。,績效管理的民主化機制,1、績效管理應(yīng)定有三個中心：HR、總裁辦和“績效考核委員會”對績效過程中出現(xiàn)的問題或投訴或制訂相關(guān)政策進行處理、決策、

23、定期開會討論； 2、職工應(yīng)有投訴機制和暢通無阻的意見渠道，公司應(yīng)指派專人負責(zé)； 3、歡迎和鼓勵大家就目前的運行提出好的建議、方法，并有一定獎勵； 4、讓所有干部參與整個管理過程，增加培訓(xùn)、討論、宣傳，讓他們成為人力資源的專家；,及時解決考核中的問題,1、一旦發(fā)現(xiàn)問題、績效效果不理想、職工有意見，應(yīng)及時設(shè)法解決； 2、績效考核有個過程：從無到有，從剛剛建立到完善，從1.0版本到2.0等，都需要一個漫長的過程，不能急于求成、一口吃個胖子。應(yīng)先要打基礎(chǔ)，這期間要鼓勵干部和職工多提意見和建議，得到全體員工的理解和支持。不理解的東西員工是不會主動自覺地去做的。 3、例如設(shè)立改善考核的“意見箱”和“鼓勵獎

24、”。,第二步：確認考核實施計劃,“績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組”、公司高層管理人員、人力資源部與各部門經(jīng)理共同討論有關(guān)導(dǎo)入績效考核方案的實施計劃。 績效考核小組針對公司在績效考核方面存在的問題，開展討論、檢查對方案深層次理解，并對績效考核實施方案進行澄清和解釋。 根據(jù)大家討論的結(jié)果，人力資源部對實施方案進行修改和完善，并提交給公司高層對績效考核方案的實施計劃予以正式批準。 考核領(lǐng)導(dǎo)小組對計劃中涉及的方法、步驟、程序、課程內(nèi)容和主題、時間表等予以確認。 公司與績效考核有關(guān)的人員、部門主管和其他相關(guān)人士，共同確認實施作業(yè)計劃的內(nèi)容、步驟和程序。,第三步：全員培訓(xùn)和輔導(dǎo),人力資源部組織為全體干部提供內(nèi)部培訓(xùn)，宣

25、講有關(guān)績效考核對企業(yè)和對員工的意義、實施目的，以及對績效考核方案的全面闡述。 人力資源部撰寫和提供績效考核宣傳輔導(dǎo)資料或VCD，由人力資源部通過網(wǎng)上和印發(fā)等手段來配合績效管理政策的學(xué)習(xí)和理解、配合輔導(dǎo)過程的順利開展，促進全體員工理解項目的意義和執(zhí)行。 各部門組織學(xué)習(xí)討論，檢查大家對績效管理政策的理解。根據(jù)反映出來的疑問、難點和其他問題，經(jīng)過分析后再加以有針對性的輔導(dǎo)。,第三步：全員培訓(xùn)和輔導(dǎo)課程,績效管理和績效考核的意義 績效管理的常用技術(shù)和方法 績效管理熱點問題解答 績效管理溝通技巧 績效考核常見誤區(qū) 核心績效衡量指標技術(shù)（KPI） 績效考核政策 員工長效激勵 工作目標的設(shè)定 員工薪酬與獎金

26、管理,第四步：確定考核內(nèi)容與標準,項目小組根據(jù)前一段時間咨詢項目的成果為基礎(chǔ)，整理出績效考核實施的流程、步驟、表格、計分方法等實施細則，并發(fā)放到部門。 各部門根據(jù)考核實施時間表，在明確了績效考核實施計劃的推進方針和時間安排后，開始組織本部門的學(xué)習(xí)討論，讓大家對考核有深刻理解，來協(xié)助全體員工的認可和參與。 項目小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經(jīng)理對實施細則進行宣講和輔導(dǎo)。 為了讓中層以上的管理人員都掌握“核心績效考核指標”的方法，人力資源部組織向管理人員提供培訓(xùn)，說明什么是KPI考核技術(shù)以及KPI的選擇流程和方法，說明考核制度設(shè)計的方法方式，回答大家所關(guān)心的各類問題，讓管理者明白該制度是如何運行的

27、，培訓(xùn)各級部門經(jīng)理如何依據(jù)本方案的原則、公司和部門經(jīng)營目標和各部門的組織功能，規(guī)劃各部門、下屬各崗位的KPI績效衡量指標。,第五步：確定三級KPI,各個部門經(jīng)理按照一定的格式和范例，開始組織本部門員工設(shè)計本部門的KPI標準。 人力資源部輔導(dǎo)協(xié)助各個部門對各部門的核心績效考核指標進行設(shè)計和修正，并對相關(guān)人員提供相關(guān)的個別培訓(xùn)，提供成功企業(yè)的案例和相關(guān)的數(shù)據(jù)庫以加快項目的順利進行。 各部門將初步設(shè)計出來的KPI匯總提交給委員會，對部門KPI進行必要的修正和確認。 公司高層對各部門的績效考核衡量指標進行審定。 根據(jù)公司高層管理人員的意見，委員會對各個部門的KPI進行修改和完善。 部門經(jīng)理根據(jù)審核批準

28、后的部門KPI，組織下屬員工設(shè)計每個崗位的KPI。,第六步：確定薪酬獎金方案,人力資源部將依據(jù)上級的指示，根據(jù)現(xiàn)有職位、職務(wù)分類、企業(yè)現(xiàn)狀、高層要求、市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)及行業(yè)特性、同行業(yè)企業(yè)的成功經(jīng)驗等因素，進行薪資結(jié)構(gòu)和獎金分配進行重新規(guī)劃和調(diào)整的設(shè)計。 可邀請專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助人力資源部對初步設(shè)計的薪資獎金體系提供相關(guān)的建議和修改意見。 人力資源部將薪資獎金調(diào)整的初步方案向公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出說明、提請批準。 部門和個人獎懲與考核結(jié)果掛鉤、考核結(jié)果與獎金和薪酬掛鉤。,第六步：確定薪酬獎金方案,公司高層根據(jù)人力資源部提供的薪資獎金體系發(fā)放方案，通過開會討論、文件審核、法律顧問咨詢等步驟，確定施行公

29、司新的薪資體系。 按照高層批準既定的薪資獎金發(fā)放方案，人力資源部計劃對現(xiàn)有薪資予以調(diào)整并公布新的薪酬和獎金發(fā)放辦法。 人力資源部將對員工提出的熱點問題進行答疑解釋或提供宣傳輔導(dǎo)資料。必要時可以為全體員工提供薪資方面的培訓(xùn)，介紹薪酬體系的總體概念和實行方針和內(nèi)容，同時介紹現(xiàn)代企業(yè)如何科學(xué)設(shè)計薪資的意義、目的和技術(shù)方法。,第七步：實施績效考核,人力資源部根據(jù)制訂的績效考核辦法，發(fā)放績效考核表，組織各個部門的考核實施。 項目小組成員和咨詢顧問將分別參與各個部門的考核動員會、考核填表、考核評分，協(xié)助部門經(jīng)理對員工的提出的疑問或具體的技術(shù)進行現(xiàn)場解釋和澄清。 員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，準備工作總

30、結(jié)、本人總結(jié)匯報、個人逐項填表自評。提交給部門經(jīng)理。 上級對照考評規(guī)則給員工打分。根據(jù)員工本人填表自評，直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，并收集有關(guān)事實依據(jù)，特別是收集其他部門或本部門同事對該員工的評價，然后對員工逐項評分并寫評語和事例。再提交給人力資源部和公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。,第七步：實施績效考核,人力資源部將組織提供專門的培訓(xùn)，輔導(dǎo)部門經(jīng)理如何給員工打分，以及注意事項和常見誤區(qū)。 公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組整理收集各個部門考核的結(jié)果，對業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合考核打分，并根據(jù)正態(tài)分布原理對員工和部門的評分數(shù)據(jù)進行審批（同時考慮考勤等情況）。根據(jù)每個部門的業(yè)績、成果等考核要素，進行優(yōu)秀團隊

31、的提名、推薦、評審和審查。 公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組召開協(xié)調(diào)會討論考核評分情況、確定各部門的最終考核成績。 人力資源部將各個部門復(fù)審后的分數(shù)反饋給部門經(jīng)理。,第八步：制定新年度崗位目標,人力資源部組織提供目標管理的培訓(xùn)，說明業(yè)務(wù)經(jīng)營目標設(shè)計的方法方式、流程和技術(shù)，并回答員工所關(guān)心的各類問題，明白如何制定業(yè)務(wù)目標。 總經(jīng)理組織公司高管人員會議，對明年的業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營目標的初步方案進行討論。 公司總經(jīng)理向董事會介紹說明本年度績效考核實施情況，并對明年經(jīng)營指標進行初步探討。 公司將經(jīng)過董事會的初步認可的業(yè)務(wù)目標傳達給所有中高層管理人員，以便進行分解。 員工本人填寫目標設(shè)定表后，提交給部門經(jīng)理。 部門經(jīng)理

32、對員工提交的目標進行審核。,第九步：實施績效考核面談,各部門經(jīng)理組織績效面談，將高層批準的考核結(jié)果和最后評分通報給員工，了解其意見，說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足并提出改進意見，共同討論行動方案、制定工作發(fā)展目標。 部門經(jīng)理和員工一起共同討論明年發(fā)展計劃和個人工作目標，完成明年績效考核的工作計劃和具體指標的制定，明確業(yè)務(wù)方向。 如員工本人同意最終考核評分意見和目標的設(shè)定，面談后在績效考核表和目標制定表上簽字。 必要時，人力資源部將向公司各級干部提供培訓(xùn)，介紹考核面談的溝通技術(shù)。,首因效應(yīng)（第一印象） 投射效應(yīng) 個人偏見 尾因（近因）效應(yīng) 趨中效應(yīng) 光環(huán)效應(yīng),績效考核常見誤區(qū),第九步：績效考核面談,部門經(jīng)理在給出評語并簽字后，將年度績效考核表和目標設(shè)定表等匯總后一并送交人力資源部。員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔后，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報總經(jīng)理簽核。 如員工本人不同意最終考核評