1、使利潤倍增的成本管理,課程主體內(nèi)容,一、利潤倍增的概念 二、利潤倍增與成本管理關(guān)系 三、成本管理方法與途徑,課程引言,目前國內(nèi)企業(yè)面臨產(chǎn)品價格不斷下滑、原材料不斷漲價，管理成本不斷增加，企業(yè)利潤不斷減少的問題。國內(nèi)企業(yè)的出路何在？企業(yè)利潤不斷流失除了市場競爭原因外，更多與企業(yè)經(jīng)營理念與管理習(xí)慣有關(guān)系！ 我國企業(yè)在經(jīng)營中過多關(guān)注過程，過多追求規(guī)模，企業(yè)重視銷售量，重視銷量的市場份額，重視顯性成本，但中國企業(yè)普遍缺乏對企業(yè)利潤提升的關(guān)注與思考。企業(yè)資產(chǎn)利用率普遍不高，贏利水平不到國外企業(yè)的20%，國內(nèi)企業(yè)普遍采購成本偏高，財務(wù)融資成本偏大，庫存資金沉淀極大，應(yīng)收帳款嚴(yán)重，以及價格損失過大等等，粗放

2、的管理，使企業(yè)流失了大量的利潤，最后的結(jié)果是“辛辛苦苦又一年，到頭來沒有賺到幾個錢”！ 其實，只要掌握合適的方法，國內(nèi)許多企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)?；A(chǔ)上,均有巨大的利潤提升空間！,相關(guān)內(nèi)容思考,企業(yè)的利潤是什么，表現(xiàn)為什么形式？ 影響利潤的因素有哪些？利潤與成本的關(guān)系是什么？ 企業(yè)的成本包括哪些，如何去管理控制？,相關(guān)內(nèi)容思考,2011年6月24日，頗具實力的香港上市公司合俊集團(tuán)在東莞的兩個工廠合俊玩具廠和俊領(lǐng)玩具廠突然宣告倒閉，6000工人失業(yè)，令人震驚。據(jù)悉，合俊集團(tuán)是港資上市公司，是世界玩具五大品牌中三家的制造商，全球最大玩具代工商之一，在業(yè)內(nèi)很有影響力。 2008年，我國玩具制造業(yè)遭遇重創(chuàng)。

3、本來利潤就不高，又遭遇了油價飆升、原料上漲、人工費用上升、人民幣升值、出口退稅稅率降低等一系列不利影響，致使我國大多數(shù)玩具制造企業(yè)成本翻倍；美國金融海嘯帶來的全球銀根縮緊更令企業(yè)雪上加霜，銀行貸款的大幅縮減讓玩具制造企業(yè)步履維艱。據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年一至七月，中國出口不到10萬美元的玩具企業(yè)有1574家，相比去年同期凈減少了3600多家，減幅52.7%，今年前八個月，玩具出口51億美元，只比上年同期增長了1個百分點，增長率大幅回落了近22%。,相關(guān)內(nèi)容思考,此事件不僅顯示出世界對“中國制造”的依賴，更凸現(xiàn)了“中國制造”除了制造力以外的其它能力的全線匱乏。 長久以來，我了在全球采購中保持競爭

4、力，“中國制造”一直把價格作為自己的核心武器，采購商看準(zhǔn)這點，在價格上對中國企業(yè)一壓再壓，導(dǎo)致我國很多制造企業(yè)僅靠出口退稅維持利潤。然而事實證明，但靠成本取勝的時代已經(jīng)不在了，單靠價格拼殺，只會將自己逼入死胡同。在20多年的發(fā)展之后，“中國制造”走到了一個關(guān)鍵的岔路口，低成本、低價格競爭的老路顯然是越來越走不通了，尋找新的利潤源迫在眉睫。 玩具制造企業(yè)，甚至擴展到所有的“中國制造”，如何才能讓自己的日子越來越好過呢？物流供應(yīng)鏈就是答案。,利潤倍增概念,利潤是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的動力。探究目前世界500強的排名，均是以營業(yè)收入和利潤來衡量的。企業(yè)只有具有較高的盈利能力，才能在市場競爭中處于不敗地

5、位。 利潤表現(xiàn)為什么形式呢，哪些渠道能夠增加利潤： 銷售增長 成本降低 運營費用的減少 無形成本的降低,企業(yè)利潤的構(gòu)成,產(chǎn)品利潤 經(jīng)營利潤 投資收益 營業(yè)外收入,LHL 利潤圖,1-利潤導(dǎo)向,2-整合資源,3-規(guī)避黑洞,4-創(chuàng)新方法,5-再造流程,利潤,人力資源,技術(shù),財務(wù),銷售,生產(chǎn),采購,1,以利潤為導(dǎo)向?qū)嵭ь檰柗?wù),利潤中心 凈利潤率 凈資產(chǎn)收益率 毛利率 應(yīng)收帳款回收率 存貨周轉(zhuǎn)率 投資回報率,成本(效率) 業(yè)務(wù)流程 組織構(gòu)架 人力資源 工作效率 工作效果 規(guī)范化制度,收入(顧客滿意) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 市場定位 產(chǎn)品創(chuàng)新與質(zhì)量 服務(wù)品質(zhì)與速度 品牌形象 客戶價值管理,經(jīng)營管理要圍繞一個中心兩

6、個基本點來進(jìn)行,企業(yè)所有的努力都要圍繞一個中心兩個基本點,有規(guī)模的企業(yè)提高利潤比增加銷售額更容易做到,以2個億銷售額,凈利率5%計算.每年盈利1000萬,企業(yè)如果要提高50%的利潤,達(dá)到1500萬利潤,通過銷售額提升來實現(xiàn),需要提高50%銷量,達(dá)到3個億,需要大量資金投入,產(chǎn)能,廣告,應(yīng)收帳款,庫存,人員等都需要同步投入 如果通過改善企業(yè)供應(yīng)鏈的價值來實現(xiàn),只需將利潤率提高到7.5%即提升利潤率2.5%即可。 提高辦法可能是： 提升產(chǎn)品價格 降低采購成本 降低生產(chǎn)成本 降低庫存量 降低物流配送費用 減少應(yīng)收帳款數(shù)量 減少銷售費用 減少管理費用,1,中國企業(yè)普遍面臨問題,管理比較粗放造成高成本：

7、 利潤率太低 資金利用率低 生產(chǎn)能力過剩 資產(chǎn)回報率太低 管理費用偏高 對數(shù)據(jù)管理與績效評價十分欠缺 財務(wù)費用普遍較高,1,中國企業(yè)贏利模式 1.獨特產(chǎn)品模式（山東東阿阿膠、哈慈/絕版地產(chǎn)） 2.最優(yōu)成分系統(tǒng)模式（重慶啤酒介入酒吧業(yè)） 3.地區(qū)領(lǐng)先模式（合生創(chuàng)展/怡寶區(qū)域第一，國內(nèi)第四） 4.客戶發(fā)掘模式（棋牌游戲） 5.利潤乘數(shù)模式（特許經(jīng)營/QQ寶藏） 6.原料控制模式（伊利/萬鼎）,7.周期贏利模式（青娃捕捉夏日利潤） 8.尾隨跟進(jìn)模式（TCL王牌彩電/國際電工） 9.賣座“大片”模式（英雄/太太上演賣座大片） 大片模式就是短期內(nèi)追求利潤最大化 10.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式（遠(yuǎn)大標(biāo)準(zhǔn)） 11.速度

8、創(chuàng)新模式（海爾再造速度流程）,提升利潤的四大杠桿效應(yīng),改善1% 提升利潤幅度(平均值) 價格 12.3% 變動成本 8.7% 銷售量 3.6% 固定成本 2.6% 資料來源:據(jù)美國1000家公司平均值,1,企業(yè)利潤倍增五模式,P+1=銷售不變,成本降低模式 P+2=價格提升,成本不變模式 P+3=銷售提升,成本降低模式 P+4=銷售大升,成本小升模式 P+5=銷售小降,成本大降模式,1,企業(yè)現(xiàn)象 “順口溜”,任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗。 銷售無預(yù)測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。 訂單品種多，數(shù)量相對少，交期速度快，無法適應(yīng)了。 插單經(jīng)常事，計劃總被攪，變化成計劃，全

9、程亂糟糟。 物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。 工裝布置亂，搬運工耗高，設(shè)備無保養(yǎng)，全憑維修了。 九千認(rèn)證過，標(biāo)準(zhǔn)文本好，實施難度大，堆在柜里瞧。 員工意識弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗，質(zhì)量成本高。 流程不改進(jìn)，制程距離遙，生產(chǎn)周期長，效率往下掉。 換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。 節(jié)約是形式，浪費真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。 5S 雖推行， 好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。 溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。 班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯，現(xiàn)場無績效。 技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。 管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達(dá)

10、，下情上不曉。 微利時代到，競爭殘酷了，現(xiàn)場必改善，內(nèi)部挖財寶。 金礦在腳下，務(wù)實去尋找，精誠團(tuán)結(jié)力，企業(yè)無限好！,2011年企業(yè)成本分析,因此， 1、今年高企的CPI物價指數(shù)，國家對銀根收緊力度很大，中小企業(yè)融資難，資金周轉(zhuǎn)困難； 2、物價、人力成本等各項經(jīng)營成本不斷大幅度增高，企業(yè)利潤大幅度下滑，不少中小企業(yè)處于撐不下去的局面，正在倒閉或面臨時倒閉； 具體情況詳見以下內(nèi)容：銀根收緊.中小企業(yè)融資難.docx,成本的概念,一、產(chǎn)品制造成本 二、成本按經(jīng)濟(jì)用途分類 三、成本按其性態(tài)分類 固定成本 變動成本 半變動成本（混合成本） 四、其他分類,成本分類,成本核算制度的基本概念,成本動因，是指那

11、些導(dǎo)致成本發(fā)生或變化的各項活動，是影響成本發(fā)生的重要因素。 成本性態(tài) 變動、固定、混合成本,成本按性態(tài)的劃分,所謂成本性態(tài)即成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)系； 按成本性態(tài)可將其分為 變動成本 固定成本 混合成本,影響成本的諸因素,1、生產(chǎn)因素價格波動 2、數(shù)量的急速變化 3、數(shù)量變化的方向 4、數(shù)量變化期間的長短 5、變化的事先了解 6、生產(chǎn)力 7、管理決策,學(xué)習(xí)曲線,在很多情況下，生產(chǎn)力是產(chǎn)品累計產(chǎn)出量的一個函數(shù)，此現(xiàn)象最早發(fā)現(xiàn)于航空企業(yè)。某些成本由于工人及管理人員對于工作流程、工具使用及工作方法的熟悉，使浪費原料及重復(fù)工作的可能性降低，進(jìn)而減少技術(shù)工人的雇用量，使得產(chǎn)品的單位成本能按預(yù)期逐步降低。 從很

12、多企業(yè)的研究顯示，按學(xué)習(xí)曲線的結(jié)果，成本會循一定模式降低。某些情況可能是，每當(dāng)累計產(chǎn)量加倍時，平均單位成本亦將按某一固定比例減少。,本-量-利分析,盈虧臨界點分析 盈虧臨界點是指企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模（銷售量）剛好使企業(yè)達(dá)到不盈不虧的狀態(tài)。盈虧臨界點分析就是根據(jù)成本、銷售收入、利潤等因素之間的函數(shù)關(guān)系，預(yù)測企業(yè)在怎樣的情況下達(dá)到不盈不虧的狀態(tài)。,單位產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)=銷售單價單位變動成本 全部產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)=全部產(chǎn)品的銷售收全部產(chǎn)品的變動成本 邊際貢獻(xiàn)率=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) /銷售單價 或 =全部產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)/全部產(chǎn)品的銷售收入 保本點銷售量=固定成本/單位邊際貢獻(xiàn) =固定成本/（銷售單價單位變動成本）

13、 安全邊際=預(yù)計銷售量（金額）-保本點銷售量（金額） 安全邊際率=安全邊際/預(yù)計銷售量 預(yù)計利潤=（預(yù)計銷售量保本點銷售量 ）*單位邊際貢獻(xiàn) =（預(yù)計銷售額保本點銷售額）*邊際貢獻(xiàn)率 =安全邊際*單位邊際貢獻(xiàn) 銷售利潤率=安全邊際率*邊際貢獻(xiàn)率,本章計算公式,相關(guān)指標(biāo)解釋,按實物量計算盈虧臨界點的基本模型： 盈虧臨界點 銷售量 ,本量利關(guān)系中的敏感性分析,本量利關(guān)系中的敏感性分析主要研究兩個方面的問題：一是有關(guān)因素發(fā)生多大變化時會使企業(yè)由盈利變?yōu)樘潛p；二是有關(guān)因素變化對利潤變化的影響程度。因此需要掌握以下兩方面的內(nèi)容：,有關(guān)因素敏感系數(shù)的確定,本量 利關(guān)系中的敏感性分析主要是研究兩方面的問題：

14、一是有關(guān)因素發(fā)生多大變化時會使企業(yè)由 盈利變?yōu)樘潛p；二是有關(guān)因素變化對利潤變化的影響程度。 敏感系數(shù) =目標(biāo)值變動百分比/因素值變動百分比,固定成本的敏感系數(shù) 單位變動成本的敏感系數(shù) 銷售價格的敏感系數(shù) 銷售量的敏感系數(shù) ,有關(guān)因素敏感系數(shù)的確定,敏感性分析的結(jié)論,我們以 單價的敏感分析為例，當(dāng)與其他因素的敏感系數(shù)進(jìn)行比較時會有以下結(jié)果： 1、由于VSPV(SP-VC)，所以單價的敏感系數(shù)肯定大于銷售量的敏感系數(shù)； 2、通常情況下，VSP既大于FC，又大于VVC(VSP大于FC與VVC之和企業(yè)才盈利) ，否則，企業(yè)可能連簡單再生產(chǎn)都難以維持，現(xiàn)金支付也可能已經(jīng)發(fā)生了嚴(yán)重困難，所以， 單價的敏感

15、系數(shù)一般應(yīng)該是最大的。也就是說漲價是企業(yè)提高盈利的最直接、最有效的手段 ，而價格下跌則是企業(yè)最大的威脅。,降低成本具體思路（1）,一、建立成本核算體系 1、建立邊際成本管理模式 利潤=收入-（固定成本+變動成本） 對固定成本與變動成本進(jìn)行定義與剝離。 2、 固定成本定額核算 固定成本=管理費用（含資產(chǎn)折舊與生產(chǎn)管理性費用）+財務(wù)費用+銷售費用 3、變動成本定額核算 變動成本=生產(chǎn)變動成本與銷售變動成本 生產(chǎn)變動成本=原材料+包材+計件工人工資+水電及低值消耗性物品 銷售變動成本= 銷售物流+稅金+業(yè)務(wù)提成+客戶返利,1,具體思路（2）,1,二、找到利潤增長機會 1.分析定價的合理性,分析在不同

16、定價水平下的可能銷售量,從中找到使銷售量價格兼顧實現(xiàn)收入最大化的最佳點 2.分析各類的區(qū)域/客戶/產(chǎn)品/人員對毛利貢獻(xiàn)的結(jié)構(gòu),找到其中需要改善的地方 3.分析營銷效率,包括應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率,從中找到降低銷售費用 4.分析采購成本的結(jié)構(gòu),從供應(yīng)商/采購品種的角度,分析降低成本的空間,包括采購價格,采購物流,采購財務(wù)費用等,從中找到可以改善的地方 5.分析固定成本的結(jié)構(gòu),主要是分析三大費用:銷售費用,管理費用,財務(wù)費用的合理性,從中找到可以改善地方,具體思路（3）,三、制定利潤提升策略 1、對客戶進(jìn)行分類，不同客戶制定不同的毛利率目標(biāo)，從而確保每個客戶給企業(yè)帶來盈利 2、針對不同客戶，制

17、定不同的價格策略，從而提高價格競爭力，爭取更多的訂單 3、對供應(yīng)商進(jìn)行分類，針對不同供應(yīng)商制定不同的成本降低目標(biāo) 4、針對不同供應(yīng)商與采購品種，制定不同的采購策略，從而降低采購成本 5、加強對固定費用的預(yù)算與執(zhí)行控制，對內(nèi)部管理各部門定崗定編定費用，從而降低固定費用。,1,具體思路（4）,1.我們采取變動成本定價,來提高價格的競爭力 我們的定價工具是: 價格=直接成本(原材料*變動費用率)/(1-目標(biāo)毛利率) 2.我們的價格調(diào)整,將嚴(yán)格和上游市場價格波動實現(xiàn)聯(lián)動 制定上游價格波動啟動售價合理對應(yīng)調(diào)整的機制 3.我們的定價策略是,針對不同客戶,產(chǎn)品,以目標(biāo)毛利率來定價,從而確保定價的合理,以及對

18、利潤的貢獻(xiàn) 1)產(chǎn)品 分ABC類來差異定價 2)客戶 分ABC類差異定價 4.我們毛利貢獻(xiàn)最大化來定價,兼顧銷售量和毛利率的合理平衡 毛利=銷售額*毛利率,1,四）、改變傳統(tǒng)定價方式，實現(xiàn)銷售規(guī)模與毛利的同步,創(chuàng)新降低成本的思路,1、通過轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式尋求降低成本的途徑； 2、通過管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和制度創(chuàng)新形成成本優(yōu)勢戰(zhàn)略； 3、通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、生產(chǎn)流程再造和生產(chǎn)布局的調(diào)整形成產(chǎn)品優(yōu)勢； 4、通過資源整合，放棄已沒有任何價值的產(chǎn)品、市場或流程，聚焦核心業(yè)務(wù)；,5、通過為客戶提供解決方案，創(chuàng)建獨特的經(jīng)營模式； 6、通過控制價值鏈，消除系統(tǒng)消耗降低成本； 7、通過構(gòu)建持續(xù)盈利的業(yè)務(wù)鏈，形成核

19、心競爭力。,采取降本增效的措施,主要有以下一些措施： （1）采購增效； （2）增產(chǎn)增效； （3）提價增效； （4）降耗增效； （5）節(jié)能增效； （6）質(zhì)量增效； （7）技術(shù)增效； （8）節(jié)支增效。, 動作的浪費 不良改正的 浪費, 等待的浪費, 制造過 多的浪費, 加工過 剩的浪費, 搬運 的浪費, 在庫量過 多的浪費,七種浪費,工 廠 七 大 浪 費,標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,標(biāo)準(zhǔn)成本的種類 1、理想標(biāo)準(zhǔn)成本 2、基本標(biāo)準(zhǔn)成本 3、正常標(biāo)準(zhǔn)成本 實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的基本條件 1、工藝操作過程的標(biāo)準(zhǔn)化 2、健全的成本管理系統(tǒng) 3、全員成本意識的提高,標(biāo)準(zhǔn)成本控制,標(biāo)準(zhǔn)成本法（Standard Cost M

20、ethod）是在泰勒的生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化思想影響下，于20世紀(jì)20年代產(chǎn)生于美國。 標(biāo)準(zhǔn)成本的含義 標(biāo)準(zhǔn)成本是指根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝方案的要求，通過精確的調(diào)查、分析和技術(shù)測定而制定的，企業(yè)達(dá)到某種特定的生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營條件下應(yīng)當(dāng)發(fā)生的，用來評價當(dāng)期發(fā)生實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。,標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,1、直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 2、直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 3、制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,成本差異的一般模式,在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中以預(yù)訂的目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)成本為尺度衡量實際成本，而實際成本往往由于種種原因與預(yù)定的目標(biāo)成本不符，有一定的差異。 實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異又可分解為兩個

21、方面，即價格差異和效率差異。,成本差異分析,成本差異可分為直接材料成本差異、直接人工成本差異以及制造費用差異。 變動成本差異可分為數(shù)量差異和價格差異。 成本差異=實際成本標(biāo)準(zhǔn)成本 =實際數(shù)量（實際價格標(biāo)準(zhǔn)價格） （實際數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）標(biāo)準(zhǔn)價格 =價格差異數(shù)量差異,運用差異分析進(jìn)行成本控制的注意事項,當(dāng)出現(xiàn)成本差異時，管理當(dāng)局應(yīng)先判斷該差異是否值得進(jìn)一步調(diào)查分析。 當(dāng)出現(xiàn)有利差異時，不要出現(xiàn)“麻痹”思想，錯誤地認(rèn)為成本出現(xiàn)差異都是“好兆頭”。 注意遵守成本效益原則。 注意不同差異之間的關(guān)聯(lián)性。,利潤差異形成原因的調(diào)查分析和差異控制,差異形成原因的調(diào)查分析 差異分析調(diào)查中，運用重要性原則和例外管理原

22、則，把注意力集中在屬于不正常的和重要的與預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生差異的問題上。 對差異的調(diào)查還應(yīng)考慮成本與效益原則，把重點放在能明顯提高經(jīng)濟(jì)效益的問題上。,利潤差異形成原因的調(diào)查分析和差異控制,業(yè)績評價和成本差異的控制 業(yè)績評價越來越關(guān)注于企業(yè)整體利益。如果企業(yè)在評價業(yè)績時片面強調(diào)某一標(biāo)準(zhǔn)，將會導(dǎo)致與企業(yè)總體目標(biāo)相背離的結(jié)果。所以高層管理者只有將考評、激勵機制建立在企業(yè)總體目標(biāo)的層次上，才能正確引導(dǎo)企業(yè)員工和經(jīng)理的行為。,利潤差異形成原因的調(diào)查分析和差異控制,現(xiàn)代企業(yè)采用全價值鏈分析法來分析差異產(chǎn)生的多種原因。例如直接材料的數(shù)量差異可能由以下幾個項目引起： 1、產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)程序設(shè)計存在缺陷； 2、材料

23、質(zhì)量低劣或供應(yīng)商供應(yīng)不及時； 3、生產(chǎn)工人技術(shù)不熟練； 4、工人或機器與特定工作不配套； 5、緊急訂貨引起的作業(yè)沖突,成本管理理念,多動因理論的成本管理觀念 庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本的文章中第一次提出了成本動因（cost driver，成本驅(qū)動因子）的理論，認(rèn)為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨立或交互作用著的因素（自變量）合力驅(qū)動的結(jié)果。那么究竟是什么因素驅(qū)動著成本，或者說成本的動因有哪些呢？傳統(tǒng)上把業(yè)務(wù)量（如產(chǎn)量）看作是唯一的成本動因（自變量），至少認(rèn)為它對成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素（動因）撇開不論。按照這一成本動因思想，企業(yè)的全部成

24、本分為變動成本和固定成本兩大類?；谶@一認(rèn)識，形成了諸如量本利分析以及依存于產(chǎn)量的彈性預(yù)算等在成本費用管理中的具體應(yīng)用。,成本管理理念,多動因理論的成本管理觀念 按照庫珀和卡普蘭的“成本動因”理論，成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。 通過進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)，除驅(qū)動成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會受到人為的主觀因素的驅(qū)動，即成本函數(shù)可表示為：成本f（客觀動因，主觀動因）。,成本管理理念,企業(yè)成本管理中的一些新思路、新觀念 1、將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分。 2、在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。 在企業(yè)成本管理工作中，應(yīng)樹立基于多動因理論的成本

25、管理觀念。這種建立在成本動因分析基礎(chǔ)上的成本管理觀念，往往可誘發(fā)產(chǎn)生出企業(yè)成本管理的嶄新思路和有效舉措。,成本管理理念,成本的系統(tǒng)管理觀念 一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。 另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非

26、物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。 再者，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本落疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益提供基礎(chǔ)。,精益成本管理,1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢迅速占領(lǐng)美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。JIT因其經(jīng)營效率極限化被美國學(xué)者贊譽為“精益生產(chǎn)

27、”，并對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠(yuǎn)影響。獲得歷史性機遇的中國制造業(yè)如何實現(xiàn)由粗放管理向精細(xì)管理的飛躍？當(dāng)我們還在為混亂的現(xiàn)場、殘缺的數(shù)據(jù)和蝸牛級的速度而痛苦萬分的時候，豐田的歷程給了我們太多的“東方思考”。 企業(yè)競爭的實質(zhì)是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、交期是消費者和用戶最直接受益的服務(wù)，企業(yè)的成功要么成本領(lǐng)先，要么與眾不同。精益生產(chǎn)最大的好處之一，在于其對成本降低的顯著功效。,21世紀(jì)精益制造追求的低成本目標(biāo),“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費（多品種混流生產(chǎn)） “零”庫存（削減庫存） “零”浪費（全面成本控制） “零”不良（高品質(zhì)） “零”故障（提高運轉(zhuǎn)率） “零”停滯（快速反應(yīng)、短交期） “零”災(zāi)害（安全

28、第一）,精益成本管理,一、精益成本管理的思想 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應(yīng)鏈成本。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而達(dá)到降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。 精益成本管理是構(gòu)建在為客戶創(chuàng)造價值為前提，以供應(yīng)鏈成本最小為目標(biāo)，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理。 精益成本管理以客戶價值增值為導(dǎo)向，融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。,精益成本管理,一、精益成本管理的思想 精益生產(chǎn)的宗旨是在企業(yè)

29、整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)杜絕一切浪費；作業(yè)成本管理以作業(yè)動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標(biāo)是速度和滿意度，以達(dá)到綜合性競爭能力； ERP 系統(tǒng)實現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實時性，同時梳理了業(yè)務(wù)運作流程。精益成本管理以供應(yīng)鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以 ERP 匯集供應(yīng)鏈各方的信息，達(dá)成精益成本管理目標(biāo)。,目標(biāo)成本管理,一、目標(biāo)成本法的含義 目標(biāo)成本法是一種以市場導(dǎo)向( Market-driven )， 對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計（ RD&E ）階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。

30、,目標(biāo)成本管理,二、目標(biāo)成本法的原理 目標(biāo)成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。 目標(biāo)成本法是由三大環(huán)節(jié)形成的一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系：確定目標(biāo)，層層分解；實施目標(biāo)，監(jiān)控考績；評定目標(biāo)，獎懲兌現(xiàn)。 與傳統(tǒng)成本管理方法的明顯差異在于，目標(biāo)成本法不是局限于供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部來計算成本。因此，它需要更多的信息，如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。,成本管理的主要方法,通過節(jié)約與 改善來消除浪費,一、倡導(dǎo)節(jié)約文化與杜絕浪費,1、讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神 2、讓節(jié)約意識深入每個員工的心田 3、抓住決策龍頭，避免全局的浪費 4、從細(xì)節(jié)入手，節(jié)約要體現(xiàn)在點滴之中 5、精細(xì)化管理，用制度把

31、利潤擠出來 6、采購節(jié)約 7、生產(chǎn)節(jié)約 8、營銷節(jié)約 9、管理節(jié)約（會議節(jié)約、時間節(jié)約）,企業(yè)不盈利就等于死亡，經(jīng)營不賺錢就等于破產(chǎn)； 在當(dāng)今微利時代，高耗浪費的企業(yè)將無法生存； 一個優(yōu)秀的企業(yè)必然會倡導(dǎo)節(jié)約精神，培育節(jié)約文化。,1、讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神,2、讓節(jié)約意識深入每個員工的心田,節(jié)約是一個美德，是一種品質(zhì)，更是一種責(zé)任； 企業(yè)生存如同居家過日子，若不打細(xì)算，效益就無法實現(xiàn)； 一個稱職的員工必然以節(jié)約為己任，培養(yǎng)良好的節(jié)約習(xí)慣。,3、抓住決策龍頭，避免全局的浪費,決策節(jié)約是影響全局的節(jié)約，建立節(jié)約型企業(yè)首先應(yīng)從科學(xué)決策開始； 抓住決策龍頭，以最小投入獲得最大產(chǎn)出，這是對企業(yè)最大的節(jié)約。,4、從細(xì)節(jié)入手，節(jié)約要體現(xiàn)在點滴之中,細(xì)節(jié)決定成敗，節(jié)約可以一點一滴做起； 節(jié)約的潛力就在企業(yè)經(jīng)營的每個細(xì)節(jié)之中； 不浪費企業(yè)的每一分錢，這樣的員工才是負(fù)責(zé)任的員工。,5、精細(xì)化管理，用制度把利潤擠出來,在微利時代，企業(yè)必須從粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理； 精細(xì)化管理是一種經(jīng)營模式； 用制度把節(jié)約型企業(yè)落實到實處。 管理費用節(jié)約，進(jìn)行組織重組。,6、采購節(jié)約建立企業(yè)的第二利潤中心,加強庫存成本控制。