1、如何現高績效的五項實準則,顛 峰 表 現,課程目的 如何成為一名成果導向型的管理者，創(chuàng)造一個能激發(fā)員工寶貴潛能的工作環(huán)境，并開發(fā)建立有效的績效改善系統(tǒng)和流程。,業(yè)績?yōu)橄?成功的組織和管理者都具有一些共性，這并與失敗者形成鮮明對比，這些差異集中體現為能否運用各種最基本的管理手段獲得更好的業(yè)績。這些基本手段通常都需要管理者在經營過程中不僅自身表現超凡，而且能夠與員工有效共事，并通過他們完成任務。由此可以斷言，經理們若想取得佳績，必須在上述兩個方面表現出色，否則他的事業(yè)就可能會遭受挫折。 所以，在當前的經營活動中，企業(yè)和經理人都應更注重成果，即以成果為導向；經理人得根本責任在于通過能創(chuàng)造價值的經營活

2、動 來滿足客戶的需求，從而為老板帶來價值。,本教材的體系結構,第一部分：業(yè)績?yōu)橄龋晒芾淼幕緶蕜t 第二部分：建立認同感，明確組織目標 第三部分：準備戰(zhàn)斗，為您的團隊配備工具、才干和技術 第四部分：增進績效，營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 第五部分：架設通往成功之橋，培養(yǎng)人際關系 第六部分：保持音調和諧，不斷創(chuàng)新和發(fā)展,第一部分：業(yè)績?yōu)橄?影響事業(yè)獲得成功的最重要因素（學員討論） （在紙上列出您認為在目前情形下對您的事業(yè)生存和發(fā)展最重要的五個因素）,確保實現最低目標 所有的一切都取決于您的人際關系和網絡 您必須愿意付出代價 盡可能獲取較多的跨部門工作經驗 尋找一個導師為您指點迷津 多與杰出人物交朋友 不

3、斷進取，天天向上 優(yōu)化系統(tǒng)和流程，使之運作順暢 積極參與能引人關注的項目 棉隊復雜情況，能夠并且敢于做出決策,調查結論表明：盡管不同的企業(yè)、行業(yè)和管理層次之間存在的差異，達成業(yè)績目標永遠是事業(yè)成功的首要因素和職業(yè)競爭的主題，企業(yè)如果想要繼續(xù)生存下去，經理人就必須更加以成果為導向！,在21世紀競爭白熱化的市場環(huán)境中，究竟如何行事才能取得更佳業(yè)績？,調查1600多名高績效經理人，平均年齡46歲，擁有17年的管理經驗，其中64%是男性，36%是女性，這些人合計擁有超過27000年大呢管理經驗，并對另外400名高績效經理作了追蹤調查，以征求更多的意見、案例。 對調查和訪談中獲得的數據進行了分析，并根據

4、經理們對其重要性的看法進行了排序：,運用積極有效的溝通方法 身體力行，充分展示您的個性和才能 建立并維護一個清晰而富有意義的遠景和使命 激勵員工以發(fā)揮他們的主人公精神和完成使命的責任感 向所有的員工闡明績效期望 培養(yǎng)團隊合作精神 建立明確而全面的績效目標和方法 發(fā)展關鍵的工作協(xié)作關系 對員工進行及時培訓和教育 制定恰當而周詳的計劃 及時清除績效障礙 更新觀念、發(fā)展自我 及時進行績效反饋和指導 對組織的人員配備給予足夠重視 闡明您作為一名經理的角色創(chuàng)造價值 進行及時的績效跟蹤和評估 為員工提供完成任務所需的資源 積極改進您的工作方法 進行建設性的工作績效評估和人員培養(yǎng) 在工作和個人生活之間保持平

5、衡,表1.1 關于創(chuàng)造業(yè)績的幾項重要研究發(fā)現,表1.1 中的信息讓我們消除了長期以來對以下幾個問題的誤解,首先，當經理們被認為是成果導向時，他們經常被認為是過于任務導向，而缺乏對員工的關懷，或者組織缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，創(chuàng)造業(yè)績需要在有效的員工導向和任務導向之間取得平衡，并更傾向于員工導向。高績效經理人明確指出：只有讓您的員工一起參與，才能使他們保持長期良好的工作績效。 其次，盡管橄欖球傳奇教練伍迪哈耶曾經說過：“贏得隊員才能贏得比賽。”但僅關心員工并不能使管理者獲得預期的成果?！凹幢闶亲顑?yōu)秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，沒有足夠的支持和資源，也將難以有所作為”。管理者必須在各

6、個方面都以任務為導向，建立全面的管理流程和工作現場規(guī)章制度以達成預定目標。,創(chuàng)造高績效五項準則,建立認同感：明確組織目標 總覽全局，為您自己以及您的員工和組織建立一個目標，并時刻關注這一預期目標的達成，并通過一定的方法考核工作績效。 準備戰(zhàn)斗：為您的團隊配備工具、才干和技術 為您的企業(yè)配備高素質的人員，開發(fā)有效的企劃手段，對員工進行現場培訓和教育，為他們提供完成任務所需要的工具。 增進績效：營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 創(chuàng)造一個評估績效的良好工作氛圍，進行及時的績效評估和反饋，給員工以激勵，及時有序迪排除工作中遇到的障礙。 架設通往成功之橋：培養(yǎng)人際關系 辨識、培養(yǎng)并維持一種良好的人際關系，進行有效的溝

7、通，通過于您的員工發(fā)展值得信賴的領導關系以加強合作，并最終達到目標。 保持音調和諧：不斷更新與發(fā)展 不斷提高和革新自我，改進工作方法，提升員工素質，并在生活的各個方面保持平衡以球長期發(fā)展。,圖1.1實現高績效的五項準則,解決績效難題需要做些什么?,您是否有明確的行動方向? 您和您的員工是否有一系列明確的目標和有效的手段? 是否所有的人 都在集中精力做好對于創(chuàng)造業(yè)績起關鍵作用的工作? 您的員工在向公司內部顧客和外部顧客提供服務時,能協(xié)調合作嗎? 您是否將有效的人員配備和培訓放在優(yōu)先地位?您是否能及時排除影響工作績效的障礙? 您有自己的個人績效改善計劃嗎? 您是否認真考慮過如何培養(yǎng)您的員工?,工作

8、表1.1 業(yè)績創(chuàng)造評估,答案提示:以坦誠的態(tài)度回答以下每一個問題，以評估您自己在改善績效和業(yè)績方面做得如何.請使用以下評估等級: 1=從不 2=極少 3=有時 4=經常 5=一貫 我做得如何 01.進行有效得溝通以達成互相理解? _ 02.在工作中以身作則,展現出應有得素質和品格 _ 03.對于您所領導得團隊具有清晰得遠景和明確得使命 _ 04.令員工有責任感并激勵他們提高績效 _ 05.向所有員工闡明績效期望 _ 06.在那些需要相互幫助以共創(chuàng)業(yè)績的員工中培養(yǎng)團隊合作精神 _ 07.用明確的平衡的績效指標體系來評價績效 _ 08.不斷致力于發(fā)展和培養(yǎng)重要的工作關系 _ 09.確保員工受到良好

9、的培訓和教育以創(chuàng)造業(yè)績 _ 10.進行適當的有系統(tǒng)的計劃活動 _ 11.致力于迅速清除影響成果達成的績效障礙 _ 12.自己不斷學習和掌握有效開展工作所必需的最新技能 _ 13.向員工提供即時的績效反饋和工作指導 _ 14.對企業(yè)中的人員配置問題給予高度重視 _ 15.積極闡明自身在組織中的增值角色 _ 16.定期跟蹤和評價營運績效 _ 17.努力確保員工擁有履行職務所需的技能和資源 _ 18.有能夠及時改善流程的良好機制 _ 19.對員工的績效進行富有建設性的評價并為他們制訂發(fā)展計劃 _ 20.努力保持生活各方面的平衡 _ 說明：若以上任何一個問題您的得分低于4分,那說明這就是您今后努力的方

10、向，它有助于提高您的個人績效和管理習慣，以獲取更佳業(yè)績。,第二部分：準則一建立認同感：明確組織目標,高效職業(yè)經理人的特質,超凡能力 只瞄準唯一目標 巨大的激情投入 盡一切辦法達成,芝加哥、公牛隊、96年、第三次、NBA總冠軍、喬丹 “我們時沖這冠軍來的，我們所要做的就時全力以赴去奪取勝利，我們所關注的只有比賽！” “瓦倫達心態(tài)”的衍生,目的和方向的必要性,“出租車司機的故事” 大多數人希望生活的各個方面有明確的目標和方向。沒有，便會感到沮喪、迷茫、郁郁寡歡，直至最終陷入消沉。在一個目標明確的組織里，每一個成員都明白，所有的一切活動都是為了一個共同的目標，目標設定好比時“組織粘合劑”。,當一個企

11、業(yè)目標不明的時候,假設您剛被公司提升為一個龐大的客戶服務部門的負責人。干了幾天后，您發(fā)現這個部門顯然沒有很明確的目標。不知怎么搞的，客戶的投訴一達堆，所有的事情似乎都一團糟，員工們則一如既往他們缺乏合作而一味相互指責。您也說不清誰對誰錯，因為您只有一些相當粗放的績效考核工具，看來其中沒有一個現在能管用。當您接手這一新職位時，上司對您的唯一指示就是：“收拾好這個亂攤子。”在第一天工間休息時，您問幾個職員：“工作進展得怎么樣了？”他們異口同聲地回答：“這事應該由您來告訴我們！”這一天，兩名年輕得主管兩次找到您并問：“我們得目標是什么？”最后，您得腦海中閃過三個問題：“我為什么要接手這份工作？”、“

12、這個部門怎么會變成這個樣子？”和“我應該從哪里著手？”,小結：如果沒有明確的方向感、界定明晰的目標和職責，任何工作團隊不論是小組、部門還是整個組織都會發(fā)現他們自己忙于事務而沒有取得任何成果。這種狀況對于處于當今激烈競爭的全球市場中的企業(yè)來講是難以接受的。,明確目標的四個關鍵方法,通過設定工作團隊的首要目標和使命，使組織的每一個成員在思想上保持一致?，F代企業(yè)中的每個員工都應當知道組織需要什么，以及每一個崗位如何為組織整體目標的達成做出自己的貢獻。 闡明您在組織中創(chuàng)造價值的角色。您可以從上司、部屬以及任何能為您提供有效支持、有助于您達到目標的人那里獲得有關信息。 幫助您的工作團隊形成清晰而富有意義

13、的目標和考核方法，以便能用一張有效的記分卡追蹤記錄其工作績效。 靈活界定組織中每一位成員的角色，使其對自己的職責有一個清晰的概念，明確自己必須做些什么以幫助組織完成其首要的使命和目標。,圖2.1 四個關鍵方法:通過明確目標建立認同感,方法一：為您的組織設定明確的目標,績效定律：擁有明確目標的工作團隊，其績效要超過那些沒有明確使命的團隊。,目標不明確的原因分析： 1、管理者沒有為員工設定清晰的目標和方向 2、管理者與他們溝通不暢,現場診斷我們有明確的使命感嗎？,把一張公司名片遞給您的一位得力部下并告訴他：“在名片的背面寫出團隊的使命，要求能夠揭示團隊的作用、目標、以及存在的價值”（使用名片以使他

14、們盡可能表達精練。） 對不同的人，運用同樣的方法，至少五次，看看您會有什么發(fā)現。,運用使命宣言去推動那些與團隊目標一致的活動，同時用它來判斷哪些活動是多余的，在這個過程中，您將不斷尋求以下問題的答案：,我們工作團隊存在的價值是什么？ 誰是我們的顧客，他們的需求和期望是什么？ 哪些工作我們必須確保圓滿完成以創(chuàng)造價值？,上述三個問題是一個循環(huán)往復的過程，有不斷變化的答案，同時能夠幫助您的團隊解決忙與盲的問題,與您得到上司面談 起草初稿 讓您的核心員工檢查宣言草案 將宣言發(fā)給您的員工 檢查反饋，然后最終定稿并分發(fā)給全體員工,創(chuàng)立使命宣言五部曲,與您得到上司面談,目的：總體了解他隊您這個團隊的期望。

15、方法：詢問上司三個問題的意見和看法： 1、您期望我們團隊取得哪些具體成果 2、誰是我們的顧客，他們的期望是什么？ 3、哪些工作我們必須確保圓滿完成，從而為組織創(chuàng)造價值 補充：務必在討論中發(fā)表您的意見，并與您的上司達成共識,起草初稿,目的：有效的使命宣言將對團隊的活動起到綱領性的指導作用 內容：要回答幾個關鍵問題： 1、我們的業(yè)務是什么？ 2、誰是我們的顧客？ 3、什么事情應放在優(yōu)先位置？ 4、哪些活動對于我們的成功至關重要？ 補充：行文上符合的準則： 1、語言簡潔而又抓住要領 2、可以作為指導未來行動的準則 3、提供明確的方向，使工作團隊得以找出相應的評估工具 4、闡明工作團隊的任務和目標,讓

16、您的核心員工檢查宣言草案,目的：1、激發(fā)員工的主人翁精神 2、使他們了解團隊的現狀及每位成員的奮斗方向 內容：針對以下幾個問題展開討論： 1、我們?yōu)楹我M行此項討論，這樣做是否浪費時間？ 2、這的確使我們團隊要努力奮斗以求實現的目標嗎？ 3、這個宣言符合實際并富有意義嗎？ 4、它能作為活動有效性的評估手段嗎？ 補充：效果強化版 1、在會議上或者在一個安靜的環(huán)境 2、核心員工檢查并提出改進意見 3、安排一名輔導員參與此過程，將有助于推動討論并使溝通富有成效,將宣言分發(fā)給您的員工,注意事項： 1、注明使命的由來以及您想用它來干什么 2、讓員工閱讀并進行小組討論 3、回答他們提出的問題以闡明使命的內

17、涵 4、輔之以其他形式的指導，以使全體員工形成使命感,檢查反饋，然后最終定稿并分發(fā)給全體員工,注意事項： 1、與核心成員共同檢查意見反饋 2、進一步完善團隊的使命宣言 3、確保分發(fā)到每一位團隊成員的手中,實戰(zhàn)案例有效的使命宣言,某企業(yè)新成立的一個事業(yè)部，最近正努力試圖確定它作為一個業(yè)務部門所要追求的終極目標。領導者幾易其稿，并吸收了部門中70多名員工的意見，最終將一份原來60多個詞的宣言概括為這句話： 我們的使命是：以優(yōu)質的服務，為客戶提供最佳的和物有所值的投資組合管理。 這一宣言闡明了組織的基本職能（投資組合管理），確立了工作重點（合理的成本和客戶服務），并且規(guī)定了績效標準（最佳的和優(yōu)質的服

18、務）。隨后宣言便成了組織文化中的一部分。這并不僅僅是因為它被放在鏡框里掛在辦公室的墻上，或是印在公司名片的背后，或是在部門例會上被反復強調，而是因為它直接影響了組織的規(guī)劃、培訓、預算、日常決策和流程改善活動。 一家中等規(guī)模汽車零部件供應商的生產部門制訂了這么一份使命宣言，以闡明他們所有活動的目的：我們部門存在的價值在于及時生產高質量的零部件，在此過程中要貫徹成本意識，進行偶效的計劃、維護和保養(yǎng)，在生產中發(fā)揚主人翁精神。正如前一個例子，這份宣言闡明了部門的基本職能（）生產高質量的零部件，明確了工作重點（及時性和成本意識），并且明確了關鍵活動（計劃、設備維修和保養(yǎng)、團隊主人翁精神）,小結：使命既定

19、，就得把它融入您得組織文化之中。要不斷地將這一使命運用到工作中去并保持一致性，以確立和保持明確得前進方向而這個方向又是建立在組織得要求和顧客得需求基礎之上得。,思考題這是一個合適的使命宣言嗎？,某組織的全國使命是：通過領先的產品開發(fā)和客戶協(xié)作，成為一家具有全國先進水平的高科技零部件制造商。 請問：對于其客戶服務部門或者是維修保養(yǎng)人員而言，其是合適的使命宣言嗎？,結論：一個闡釋明晰、為全體成員所知曉和理解的使命是提高績效的良好開端。,方法二：闡明您在組織中的領導角色,績效定律：當管理者致力于能創(chuàng)造價值的工作并將無效活動最小化時，他們就能提高自身及其下屬的績效。,本部內容解決經理人的效率與效能問題

20、,現場診斷您是在做真正需要做的工作嗎？,靜下來認真考慮一下，作為一名經理，您目前工作的主要職責是什么？ 現在把所有的工作事項列成一份清單，先不要考慮它們的優(yōu)先順序。 要求您的上司就您應履行的職責列出一份清單（假定您與組織的要求保持高度一致）。一旦您又了兩份清單，將它們并排放在一起，看看有哪些項目是相同的 。 為了從另一個角度獲取以上信息，挑選您團隊中的部分核心成員，讓他們回答一個簡單的問題：“你們期望我做些什么以幫助你們完成任務和提高顧客滿意度？”先讓他們單獨回答問題，然后集體討論列出清單，最后列出要點，以此明確員工們對您的期望。 比較這三份清單，看看您自己對工作的看法與您的上司和部下的看法有

21、何不同，從中能汲取哪些有益的東西？,為了幫助我們回答下面的問題：我的正在進行的工作對組織的績效提高和目標實現至關重要嗎？,古老格言：如果言者都不知所云，那么聽者必定一頭霧水。,與上司對您的期望保持一致,調查結果表明：60%的上司與經理自己對管理工作職責的看法存在明顯的分歧。其主要表現為雙方關系的緊張和不協(xié)調，并反映在正式的績效考核、績效薪酬、升職談話以及個人發(fā)展回顧等過程中，在這種情況下，雙方很難就以往績效的評價基準和具體的績效改善方案達成共識。,經理人如何獲得上司的信賴、認同和支持？,聰明經理人通常在以下三個問題上與上司達成共識，并通過定期面談的形式與他的上司討論績效及其改善的問題，以時刻保

22、持認同： 您期望我們團隊取得什么樣的工作成果？ 運用何種方法去考核績效？ 根據您以往的經驗，要完成這項工作我們團隊首要的職責何任務是什么？,滿足員工需求,列出一份員工需求清單（工作表現備忘錄），員工的需求清單確定了需要做什么、為誰做以及什么時候做？（關注經理人“是在做真正需要做的工作嗎？”中的第四個步驟） 運用這一方法將極大地幫助您的員工創(chuàng)造佳績！ 只要經理們樂意征求員工（也包括同事何客戶）的意見如何才能更好地為他們服務，這一點并不難做到。 征求員工意見要求管理者時刻進行自我反省并愿意傾聽別人的意見，甚至改變某些日常行為。,實戰(zhàn)案例運用工作表現備忘錄改善領導,某高科技計算機組裝廠的基層經理原先

23、每人都有一份由工廠負責人何人力資源專員制訂的職務說明書。行業(yè)競爭使得利潤率不斷下降，最高管理層開始愈發(fā)關注成本控制。于是他們要求員工攥寫一份工作表現備忘錄，說明基層經理應當在哪些方面幫助員工適應不斷變化的工作。根據工人和他們主管的意見，基層經理的角色應從一個“強壯的保姆”轉變成一名計劃者、教練和推進者。工人們告訴管理層為了取得更佳業(yè)績他們需要做什么，而管理層如果真想提高績效的話，就必須采取行動，否則就干脆別提。工人需要從基層經理那里獲得以下支持以提高績效。這就是他們的工作表現備忘錄：,做好所有生產線的開工前準備工作和存貨計劃。 每天召開維修保養(yǎng)小組例會，確保按照輕重緩急處理及時性和預防性的維修

24、保養(yǎng)事項，并有效跟進。 確保每班次各組人員的合理配置。 保證所有的新工人和臨時工都受到良好的培訓，能勝任他們的工作。 召開一個內容充實的班前工作會，明確本班的指標及所有的關鍵考核項目，確保所有員工理解工作要求。 跟蹤所有關鍵績效指標，召開一個工間會議交流績效情況，指出并解決生產中發(fā)生的 問題。 向個人和班組提供意見反饋和指導，幫助各班提高績效。 每班結束后，與換班經理共同檢討現狀、設定業(yè)績目標，預計下一班會發(fā)生的問題。,界定有價值的行動并立刻付諸實施,注意力分配依據:從上司和下屬那里獲得的信息以及自身的判斷。 一旦確定了哪些活動對您的績效至關重要，就要分別描述每一個活動領域高績效的標準。只知道

25、要做什么還不夠，您必須知道如何才能把她們做好并力爭達到具體的績效標準。積極的經理人會要求他們的上司將這些活動和績效標準列入常規(guī)績效考核，以促進自身的改變。同時，經理人應當隨時跟蹤自己的個人績效，保證工作不偏離目標，并將那些可能使自己偏離軌道的無效活動減至最少,明晰您在組織中角色的第三條重要渠道就是您自己您擁有的經驗和對形勢的判斷,工作表2.1 注意力的分配,成果導向型的管理者從不浪費時間,方法三：建立有效的績效目標和考核手段,績效定律：在其他條件相同的情況下，有明確績效目標和有效績效考核手段的工作團隊，其業(yè)績要高于那些沒有這些東西的團隊。,問題的關鍵在于，是否要設定目標，而在于何種目標最為合適

26、，以及如何建立目標并評估績效,為獲得預期的成果，我們的組織是否在追求全面而富有意義的績效目標并對其實施即時考核？,現場診斷您是否跟蹤您的績效考核？,您對每一項判斷的精確度有多大把握？ 如果讓您的老板做同樣的一份績效考核，您何他對績效的評級有多少使相同的？ 如果讓您的員工做同樣的一份績效考核，你們兩者對績效的評級有多少是相同的？,為了致力于達成全面的目標，職業(yè)經理人必須在四個關鍵領域明確您的目標和相應的考核手段。以下四個問題幫助您確定所要追求的目標：,如果我們想要實現組織使命，應當設定何種目標，又如何考核績效？ 如果我們想要很好地為顧客提供服務，應當設定何種目標，又如何考核其績效？ 如果我們想要

27、提高員工的績效，應當設定何種目標，又如何考核其績效？ 如果我們想要在財務上又良好表現，應當設定何種目標？,目標和考核中，平衡最美！ 根據以上問題的答案就可以為團隊制作一張績效記分卡，用于您與所有的成員溝通，告訴他們哪些對于團隊的績效非常重要！,結合SMART表，制作一張平衡式記分卡,一個有效的方案必定是經過精心籌劃、重點突出、事前經過充分的醞釀和溝通并在貫徹過程中時刻以目標為導向的！,目標應符合的SMART準則：,具體（Specific） 可考核（Measurable） 可完成（Attainable） 注重成果（Results-oriented） 有時間性（Time-sensitive）,一張

28、平衡式記分卡應包括六個基本績效目標和考核手段：,顧客目標和考核指標：銷售增長、顧客滿意度、回頭率、訂單規(guī)模的增長、顧客推薦、市場拓展。 營運效率目標和考核指標：生產率、設備利用率、設備停工期、損耗和報廢、營運成本結構、產品開發(fā)費用。 財務業(yè)績目標和考核指標：營業(yè)收入、毛利、凈利、投資回報、凈資產收益率。 質量目標和考核指標：次品、廢品率、質量整改成本、是否符合質量標準。 員工績效目標和考核指標：人員流動率、缺勤狀況、安全、個人/團隊生產率、員工滿意度、培訓、員工申訴。 流程改善目標和考核指標：周轉時間的減少、工作流程的簡化、績效跟蹤方法和系統(tǒng)的改善、更有效的糾錯活動。,所謂平衡，是指該考核體系

29、包括成功所需的所有績效要素。 作為一名成果導向型領導，要同時關注短期和長期目標。同樣重要的是您的上司和下屬同意記分卡上這兩個方面的目標，并同意如何及何時考核它們！通過溝通，讓每一個人都理解您的考核體系！,下表能夠幫助您制訂本組織的有效目標何考核方法,工作表2.3 評價指標體系,測試目標設定有效性的四個描述,我們認同我們的目標何考核辦法 我們確信考核數據的精確性 我們的目標何考核辦法得到了很好的平衡 我們同時關注短期目標和長期目標,案例分析工作進展究竟如何？,某一天下班后，陳鵬的老板叫他留下來談談。一番簡單的寒暄后，老板向陳鵬提出了一個他意想不到的問題：“您部門的工作進展如何？”陳鵬有些緊張，答

30、道：“一切正常，怎么了？難道有什么問題嗎？ ”“不，陳鵬，我沒發(fā)現什么問題，但您確實了解部門工作的進展狀況嗎？”老板又問了一句。陳鵬回答道：“我想我應該了解，并且我認為我們干得不錯。”老板緊接著說：“以后您再這么回答可不行了?！苯又习逑蛩忉專詮淖罱竞喜⒑?，新得母公司按照各級經理在各關鍵領域建立有效得考核辦法。過去，陳鵬負責預算使用和一些年度性得效率考核方法。現在陳鵬被要求在眾多方面制訂具體的、更精確反映工作進展情況得績效目標和考核指標。他剛開始聽到這一新得公司指令時很泄氣，但是他的老板說：“陳鵬，我知道這聽上去似乎意義不大，但我越想越覺得它有道理，我們有必要建立一整套平衡式的目標和考

31、核指標體系以使我們朝同一方向前進并進行正確的評估。我們需要建立一個更有效的考核體系，以便在組織運營中采取更為明智的行動?，F在讓我們回過頭再看看如何回答這個問題，您部門的工作進展如何？請您運用一些考核手段，這將有助于您更好地領導您的團隊。 ”盡管陳鵬并沒有因老板的一席話而充滿激情，但他知道老板說的是對的，他十分感謝老板愿意幫助自己制訂一份更好的績效記分卡。情況開始向好的方面發(fā)展，現在陳鵬懂得他不能僅憑某一天的感覺，而應切實了解他部門的真實運營狀況。,方法四：確定組織中每一個成員的角色,績效定律：缺乏有效的領導，員工就難以很好地將他們的活動與組織當前的需求有機結合起來。,員工需要并且必須了解他們真

32、正的工作職責。 幫助每一位員工明確界定他們在實現目標過程中的增值角色。這里關注兩個關鍵詞靈活、界定。 靈活，是因為隨著組織的變化，每一個員工的職責也必須相應調整以適應組織變化的需要； 界定，是因為每一個人都必須清楚地知道自己的職責、目標和工作權限。,現場診斷您和您的員工方向一致嗎？,挑選出您認為最優(yōu)秀的員工，讓他們列出自己的工作職責和正在實現的目標，并按照重要性排序。 在看以上這張表前，自己描述員工的工作。 現在比較這兩張表，看看有哪些共同點。 找出一個工作表現不盡如人意的員工，重復以上步驟。您和您的員工在為達到目標還需要做什么讓想法保持一致嗎？,如此重要的有效授權,關于授權這一過程的最佳定義

33、：向下屬分派和交付工作并給予他們完成工作所必須的權限的行為。 成果導向型領導的目標是：在恰當的時機將合適的工作交給合適的人，并配之以合適的資源和權限急劇變化環(huán)境中的任務通常極具挑戰(zhàn)性。,沒有進行有效授權的表現,我從不知道老板對我的工作究竟如何評價？ 我不太清楚誰來對此負責？ 沒有相應的權限想要完成任務，其困難可想而知 我想知道哪些工作屬于考核范圍？,在明確了上司對其期望的情況下，員工們的工作通常會極富成果和效率皮格馬丁效應,與授權有關的三項活動,明確職責：通過有效溝通明確下屬的責任、工作任務和目標，以此形成工作職責 賦權：確保下屬具有履行職責所需的權力、許可、知識、信息和資源。 建立成果責任制

34、：建立實時控制和反饋機制，以判斷工作進展是否符合要求。工作表現計劃和績效管理技能在此顯得尤為重要。,假如職責不明，員工就會感到困惑和無所適從，這將對其工作效率產生負面影響。 假如賦權不充分，下屬就會缺少決策權、認可或必需的資源而感到沮喪和難以作為。 假如沒有諸如實時績效評估和反饋之類的考核體制，員工九會感到不被賞識，更糟的時，他們會繼續(xù)做那些沒有達標的工作而不知改進。,工作表2.2 授權的三角關系,“授權的兩難境地” 大多數經理人知道為何及如何授權，但是他們卻沒能花時間做到徹底和持續(xù)地執(zhí)行這一過程。 同時，還有一個誤區(qū)：管理者不是有效的授權者，因為他們不愿分享權力，不信任他們的下屬，或不理解授

35、權或者他們只是害怕分權。 對于大多數管理者而言，未能投入時間和精力才是問題所在。 無效授權使得目標的達成化為泡影！,實戰(zhàn)案例授權的兩難境地,我們對授權兩難境地重要性的認識基于多年來的研究，此間我們注意到經理和主管們努力試圖做到有效界定員工的職責（即便已有授權）并希望獲得授權技能培訓。以下這個案例就反映了這一努力通常所采取的形式。 根據組織需求評估中發(fā)現的問題，一家大型的生產型企業(yè)最近對105名經理人進行了授權技能方面的特別培訓（內容涉及職責和目標的明確化、賦權、實時績效評估、提供有效的反饋）。強化培訓結束后，經理們表示，他們感到對授權的過程已有了全面的了解。然而，一年后，對其員工的一項調查表明

36、，這些經理們并沒有進行充分而即時的授權（盡管他們的下屬認為他們普遍具有授權所需要的能力）。員工們尤其對于工作任務不明、權限不充分、身處快速變化的組織之中而缺乏及時有效的績效反饋深表不滿。這反過來對員工的績效產生了消極影響。 隨后與經理們的面談反映了一個有趣而普遍的問題。經理們一致認為，他們剛開始很積極，與每一個下屬面談以消除他們的疑慮，討論目前的工作職責和權限，并借此提高自身的授權技能。處次面談之后，經理們聲稱他們盡力擠出時間與下屬進行定期面談，說明不斷變化的工作要求、權限和資源需求，并進行即時的評估和反饋。之所以多次出現這種兩難境地是因為那些知道該如何授權的經理們無暇去實施授權。這導致了員工

37、工作效率的下降、資源的浪費、并最終危及管理者自身。,計劃并管理員工績效,一旦目標明確，經理人按照以下步驟進行及時的績效管理：,即時跟蹤員工的績效表現 即時進行績效反饋，強化那些符合要求的行為，消除那些不符合要求的行為和結果 注意并清除績效障礙,注意點： 1、以上方法必須持續(xù)運用以使員工的角色與顧客和組織的需求時刻 保持一致。同樣重要的是，對于員工不應該做什么也要形成共識。有效的領導能幫助他們的員工學會如何避免在毫無意義的事情上浪費時間和精力。 2、由于大多數職務都在急速變化，在現在速度比以往任何時刻都重要，我們應該在更短的時間內循環(huán)實施這一個過程。 3、員工團結一致、對目標具有認同感并擁有相應

38、權限，才能在追求SMART目標的過程中實現組織績效的最大化。,建立認同感，明確組織目標小結：,成功管理者的四項工作： 1、必須通過突出團隊的目標和使命，保持全體員工的認同感。 2、從他們的上司、下屬以及任何能使其工作更富成果的人那 里獲取信息，以明確自己在組織中的增值角色。 3、能幫助他們的工作團隊建立清晰而有效的目標和考核體系。 明確界定每一位員工的工作職責，以實現組織首要的使命 和目標,如果您領導一個團隊并正努力想達到目標，您最好讓每個人都同唱一首歌，否則它將變成一曲哀樂！,第三部分：準則二準備戰(zhàn)斗：為您的團隊配備工具、才干和技術,如果給我六個小時的時間去砍一棵樹，我會用四個小時去磨斧子

39、亞伯拉罕林肯,99年、大學生橄欖球賽、Division大學隊，賽前活動。 更衣室、安靜，隊員秩序井然更換賽服 進入賽場前，全體隊員屈膝跪下，一分鐘沉默 主教練不慌不忙道：“我不必告訴你們這場比賽對我們來說有多重要讓我們沖出去，把我們去年夏季就開始準備的東西全部發(fā)揮出來！” 比賽結果40:37 詢問主教練：“為何賽前并非使“先進行鼓動，然后發(fā)出一陣高呼聲”？ 回答：“如果我們沒有全力做好賽前準備，再多的吶喊也不能幫助我們贏得比賽一切都基于充分的準備”,冠軍球隊的故事,教練,向隊員提供反饋和給予鼓勵顯性,幫助隊員備戰(zhàn)更重要的工作內容、卻更容易忽略的方面,實戰(zhàn)案例無備而戰(zhàn),地處中西部的一家大型配貨中

40、心負責從其巨大的倉庫中位零售客戶發(fā)送貨物。這個中心每天三班24小時運轉。倉庫的員工每班負責在某一時點之前處理完一定數量的客戶訂單，準確無誤地將貨物裝上指定的卡車，以便運送給四個省區(qū)域內的客戶。中心的運作存在不少問題。經過績效診斷，發(fā)現問題的癥結所在：處理客戶訂單的準確性達不到要求，客戶訂單在傳遞過程中遭到破壞，由于訂單沒有及時處理完畢，導致苛察不能按照運送時刻表運行。進一步的營運分析發(fā)現了以下問題。如每班開始前的訂單安排缺乏計劃性（導致開班延遲），缺員運轉以降低勞動成本，使用未經培訓的臨時工以擴充常規(guī)勞動力（為了進一步降低勞動成本），缺少供搬運客戶訂貨用的鏟車，現場管理經驗缺乏、成效甚微。如果

41、不能很快改變這種狀況，組織的前途可謂堪憂。 這里的經理們工作都很努力，為人也不錯。但是，作為一個管理團隊他們養(yǎng)成了一些很不好的習慣，這從整體上影響了其組織和員工的績效。他們任由這種不良狀態(tài)發(fā)展，甚至小問題和偶然發(fā)身的壞習慣演變成了組織的行為方式。這個配貨中心未能做到有備而戰(zhàn)，于是，它的員工現在只能為他們的個人生計和組織生存而奔忙。,自問：“我們是否曾經在沒有任何事前通知、缺少相關資源、信息和技能的情況下被要求去完成一項工作？” 問題背后的黑洞：當一個組織或公司將這種打無準備之仗的做法變成一種慣例而非反?；蚺既磺闆r！此時災難已經來臨,圖3.1 準備戰(zhàn)斗：四項關鍵的做法,四種正確備戰(zhàn)的方法,在各個

42、層次上開展系統(tǒng)化的計劃活動，使突發(fā)事件和混亂無序成為一種例外而非慣例。 實行進行式人員配備，確保您的組織在恰當的時間，有具備合格的技能的合適的人員，擔負相應的工作。這一方法包括有效的人力資源規(guī)劃、出色的人員甄別和篩選技巧，以及有效的工作進程安排。 確保所有的員工都受過良好的培訓和教育，能夠勝任他們的工作并具有商業(yè)思維。 確保您的員工擁有完成工作所需的工具、設備、技術、信息和資源,未認真對待準備工作的回答：,過分依賴“只管去做而別管外部環(huán)境如何”這一信條。 未能投入時間去做準備工作。 有更為急迫而棘手的問題有待解決。 并不完全理解準備工作的重要性。 認為其控制工作受到了組織政策和程序的限制。 與

43、員工之間缺少感情溝通。,圍繞核心問題：您為達到取得成功所必需的那些成果進行有效準備了嗎？充分準備無借口！,四種正確備戰(zhàn)的方法,方法一：開發(fā)運用系統(tǒng)而即時的計劃工作方法,績效定律：有效的計劃工作方法對于成果導向型的領導者來說絕不是可有可無的，因為組織的快速發(fā)展比以往任何時候都需要系統(tǒng)化的前瞻性思考。,這項技能眾所周知，它就是計劃技能和對計劃的堅持貫徹，因為公司的管理者必須要有遠見為將來做好準備，不管我們所說的將來指今天下午或是下一周、下一月、下一季度，甚至下一年，否則他們就會陷于無法拯救和難以預見之中。,有效計劃的重要性,計劃是制定決策和進行“前瞻性思考”的過程，通過這一過程將確定如何完成使命和

44、實現目標。其意味著形成一系列未來行動方案,舉槍=瞄準=射擊計劃 射擊=準備=瞄準現實過程狀態(tài),一個管理過程模型： 闡述環(huán)境分析的必要性如何設立清晰的目標并制定行動計劃貫徹執(zhí)行并跟蹤其效果運用反饋以便在過程中進行調整，以保證各項工作朝正確的方向前進,兩個難點： 各級管理者能否有效貫徹系統(tǒng)化的計劃流程 能否與其他具體計劃的執(zhí)行人員有效地溝通,作為處于組織中某一層級的一名領導者，您具備相應的計劃技能嗎？您能有條不紊地進行計劃工作嗎？,現場診斷您能運籌帷幄嗎？,哪一類計劃工作對我的工作最為重要？ 我需要提高哪些計劃方面的技能？ 通常情況下，我在計劃上投入了足夠的時間嗎？ 工作很忙的時候，我如何對待計劃

45、？ 我的員工需要我做哪些計劃才能完成他們的工作？ 我的上司給了我制訂有效計劃所需的信息和指示嗎？如果沒有，我應該怎么辦？,太忙或過于懶散而不去做計劃； 在做的計劃與您在組織中所處的地位不相稱； 在尚未獲得充分信息和上司意見的情況下做計劃； 在沒有獲得計劃執(zhí)行者意見的情況下閉門造車； 制訂計劃不切合實際或過于復雜而難以落實； 未能貫徹執(zhí)行計劃； 計劃缺少精確數據； 計劃缺乏明確的方向或目的。,計劃方面要避免的八個常見錯誤：,無論制訂何種計劃，首先考慮：“什么示我們真正追求的結果？” 辨識您所要制訂的計劃的層次何類型，確保您所問的問題與您所做的計劃類型相稱。明確您所處的環(huán)境何組織的計劃需求。 形成

46、您自己的計劃工作模型，包括分析您自己的處境，設訂清晰的目標，制訂行動計劃，執(zhí)行并監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況以確保其有效性，以及進行反饋。切記您的計劃模型必須與環(huán)境的要求和員工的需求相適應。 確定您需要采取哪些行動來領導組織的計劃工作以及何時行動。將這些行動寫入您的績效備忘錄。千萬別忘了計劃種最重要的一點籌劃如何利用好您的時間和精力。 形成一個合理的計劃工作周期。定期檢查、更新、執(zhí)行您的計劃，然后利用反饋信息改進計劃以及計劃流程。 讓核心員工參與計劃的過程。聽取他們的意見、建議以及對計劃現實性的看法，并激發(fā)他們對您計劃的主動參與性。切記，利益攸關者（團隊核心成員）的意見對于您獲得成功至關重要。 保持自律

47、。一旦建立了計劃工作流程，您就必須堅持向前看（擯棄短淺目光）并堅持將既定的計劃貫徹執(zhí)行下去。,如何才能有效地提高計劃工作的有效性：,實戰(zhàn)案例一家制造工廠的計劃活動,某家工廠的生產率正在大幅度下降，幾近谷底。經過作業(yè)流程檢查發(fā)現：流水線的生產進度安排直到最后一分鐘才決定，人員配備計劃滯后，生產庫存無人監(jiān)控，工作任務分派在開班前的幾分鐘才決定，設備運行的維修保養(yǎng)更是危機四伏根本不存在預防性維護。一名新廠長與各級營運經理們共同努力，建立了一個特別的計劃模型，對以上這些問題定期核查并解決問題。這一做法的結果令人回味：按此模型作業(yè)的經理們花在計劃上的時間由每班十分鐘變?yōu)槊堪鄡蓚€小時；這已列入了他們的職務

48、說明書并成為激勵工資的一部分。用一位營運經理的話就是：“通過建立一個符合實際的計劃流程并加以堅持貫徹，我們能從混亂中走向有序，如果您能夠預見下一步會發(fā)生什么，工作就會變得容易得多。”由這一案例我們可知，成功得戰(zhàn)前準備首先必須有一個行動計劃。,方法二：按工作進程配備人員將員工放在第一位,績效定律：不高度重視人力資源規(guī)劃、人員甄別選拔和工作進度安排，您就難以獲得理想得成果。,按工作進程配備人員并不是簡單地填補一個空缺或安排一個新職位。它全面關注在適當的時間，確保在合適的崗位上配備合理數量的合格員工。這要求管理者在人力資源規(guī)劃、人員甄別選拔和工作進度計劃流程方面具有高超的技能。在此過程中會遇到許多意

49、想不到的困難，包括對員工流動情況估計不準、某一作業(yè)人員配置過多或不足、職務要求不明、招聘人員來源過于局限、缺乏有效的人員甄別選拔程序以及沒有認真制訂工作進度安排表。 要確保組織引進最優(yōu)秀的人才，而不是降格以求。高效經理人明白，人員配備不當和降低選拔標準從長遠來看將后患無窮。正如俗話所講：“值得做的事就值得全力做好”,您很重視組織的人員配備嗎這些人能夠達成您所期望的成果嗎？根據您的實際情況對照以下陳述給自己打分（1/2/3）（1）很少；（2）有一點；（3）經常,現場診斷您是否根據目標配備人員？,我制訂計劃以便預測人員流動和未來人員需求 - 我力圖確保組織擁有適量的能夠勝任工作的員工 - 在開始人

50、員選拔之前我先分析該職務的任職要求 - 我很清楚每一項工作所需的任職技能 - 我們運用多種選拔程序（障礙）以選拔最優(yōu)秀的人選 - 我們堅持平等工作機會原則 - 我們最終按照業(yè)績能力選拔人員 - 我制訂符合組織和員工需要的工作進度表 -,如果對以上陳述的打分是1或2分，就應該注意并加以改善，因為以上是按工作進程配備人員的精髓所在。我們可以將其歸納為三大職能： 計劃和預測人員變化 開發(fā)并運用有效的選拔測試手段 重視工作進程表的制訂,計劃和預測人員需求,人員配置不足不足的組織尤其要注意預測成長需求和人員流動，因為從要人到找人直到用人，有一個時間差。如果您對業(yè)務擴張和人員需求增長有所計劃，就能更有效地

51、找到合適的人選并讓他們迅速到位開始工作。,五項有效篩選手段： 手段一：審閱簡歷和求職申請表 手段二：面試 手段三：正規(guī)測試 手段四：核查證明人 手段五：健康體檢,手段一、二最有控制力,手段一：審閱簡歷和求職申請表,在審閱過程中注意發(fā)現以下潛伏的問題和應聘者的弱點：,工作經歷不全或含糊不清 經歷不連續(xù)，這說明應聘者在工作、個性、個人、生理或者心理等方面可能存在問題 對薪資和福利的要求與該職位提供的條件相差很大 自身資格條件（工作經驗、教育程度）遠遠高于或低于所應聘的職位 由于負面原因而離開前一家單位（如人際關系矛盾、不喜歡這一工作或單位、被解雇或降職）,手段二：面試,做好面試的幾個要點：,面試的

52、準備 建立面試的程序 進行面試 確定下一步雙方行為,面試的準備,在預定的面試之前，請采取以下幾個準備步驟：,回顧一下職務說明書和職務要求 仔細閱讀申請表和簡歷，查核上列的證明人 確定要詢問的方面并準備好要問的問題 安排適宜的面試環(huán)境 留出足夠的面試時間,此外，參加面試的人都會提出一些問題，請?zhí)崆白龊脺蕚洌?你們?yōu)槭裁催x擇我參加面試 你們需要多長時間做出錄用決定 你們將告知我面試結果嗎 如果是的話，什么時候、通過什么方式、由誰通知我面試的結果,建立面試的程序,每一回面試應依次包括以下六個步驟,一開始首先作自我介紹，握手寒暄并歡迎應聘者。請注意，謹防第一印象和在最初四分鐘內形成的偏見（通常稱為“四

53、分鐘障礙”），因為他們可能對您接下來的面試產生重大影響。 穿插一些輕松的、業(yè)務以外的話題 從應聘者那里獲取相關信息 向應聘者介紹和宣傳組織的有關情況 請應聘者提出問題并給予直接的答復 結束面試,請關注步驟三，因為您要通過這一步驟獲取作初決策所需的信息,進行面試,面試的目的在于獲取更多的信息，因為從根本上，選拔過程屬于預決策，您必須掌握充分的信息以判斷哪位候選人最適合擔任這一職務,要獲取更多得信息，您就必須掌握提問得藝術和科學方法。在很大程度上取決于提問得技巧。面試交流中最大得錯誤就是不讓應聘者說話，作為主考官，最好得策略就是多聽少說。按此策略，面試中平均有75%得時間是應聘者在講。 同時面試結

54、束得時候，務必明確下一步雙方將怎么做。,作出錄用決定好比從賽馬場中選出一匹馬投注。賽馬一覽表、分析每一匹馬的實力、研究其比賽成績：泥濘賽道還是干燥賽道跑得好？是否在最近八輪比賽全部進入前三名、是否在某位騎手得駕馭下跑得特別好？等等,手段三：正規(guī)測試,以盡可能客觀的手段來衡量申請人的資格條件，此法也適用于內部員工的轉崗和提升,其第一大優(yōu)點是可以通過測試來發(fā)現申請人的許多資格和能力； 可以盡量避免面試主考官或者經理按主觀偏見而非候選人的潛能作初選拔判斷； 專業(yè)化的測試也是避免組織被指稱為有雇傭歧視行為的最佳手段,正規(guī)測試包括績效測試、性向和智力測試、興趣測試以及性格和心理測試。精心設計和實施測試能

55、幫助我們找到更為優(yōu)秀的人選。,手段四：核查證明人,徹底核查申請人以前得工作經歷和教育背景，其重要性再怎么強調也不為過，它是有效選拔得必經程序。不幸的是，許多經理人不愿花時間和精力去好好核查一下申請人以往的工作經歷和教育情況。一種自我挫敗的態(tài)度可能會使經理們認為，無論如何也很難從候選人的前雇主那里得到真實、全面和確切的回答。在更多的情況下，在證明人核查方面投入的時間和精力將得到豐厚的回報。管理者將獲取有關申請人過去工作經歷方面大量極富價值的有用信息。事實上，在核查之前，管理者很難或根本無法確定申請人在簡歷和申請書以及面談中提供的信息的有效性。核查證明人最常用的方法是：電話、信件溝通、或者進行面對

56、面的征詢，也可以幾種方法同時使用。,手段五：健康體檢,隨著健康福利費用和企業(yè)必須支付的勞工補償費的不斷上升，招募身體狀況良好的員工對企業(yè)來講顯得日益重要。,評估和決策,務必保證對申請人的每一項結論性判斷都有據可查，這可能會在以后的法律訴訟中派上用場。尤其要注意對申請人與該職位有關的優(yōu)缺點的評價。表3。1提供了在對申請人最后評估時所需的總體評價標準。,杰出申請人具備所有必須的資格條件，且無任何不良品質 優(yōu)秀申請人完全符合招聘條件，但表現不算特出，盡管在基本能力、個性或者品性方面存在一些細小的缺點，因此并不能算是什么問題 一般應聘者在許多方面都表現平平，只有沒有更好的候選人時方可以考慮 尚可應聘者

57、的表現處于錄用標準的邊緣，其工作能力存在嚴重疑問，在這種情況下，如果優(yōu)更好的候選人就應當不予錄用 不合格應聘者的表現不能令人滿意，不具備該職位所要求的一項或幾項關鍵條件，哪怕該職位存在空缺也應予回絕,以下是管理者評估申請人的情況和做出錄用與否決策的最常用、最關鍵的十個方面(10Ps)。,推銷（promotion）：應聘者的簡歷、求職申請表和面試表現 產品（product）：應聘者所具備的與職務有關的技能、能力、態(tài)度、價值觀和經驗 包裝（package）：個人整體形象衣著、打扮、舉止 地點（place）：是否愿意出差或另外安置 價格（price）：應聘者對薪水或工資以及附加福利的要求 準備（pr

58、eparation）：對所應聘的企業(yè)及其產品和服務以及所申請的職位的了解程度 積極的態(tài)度（positive attitude）：應聘者應當樂觀、自信、熱情，因為這些品質將會被帶到工作中，從而影響到績效表現 個性（personality）：應聘者表現出的個性。應聘者應當有不錯的聲音，堅定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的禮儀 堅持（persistence）：應聘者對這一職位堅持不懈的追求 綜合表現（performance-putting it all together）：總體來看，應聘者是否在前九項都表現良好而足以成為一名頂尖的候選人,制訂有效的工作進程表 PAGE 53,實戰(zhàn)案例認真對待人員配備,陳鵬所在的企業(yè)在當地很受求職者的