1、勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設,目 錄,課程目標 教學大綱 講課方式 課程對象,課程目標,通過課堂教學，使學員初步掌握勝任能力的基本概念，了解構(gòu)建勝任能力模型的基本原理，明確勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設之間的關(guān)系，明確勝任能力模型與基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系之間的關(guān)系，明確勝任能力模型的應用范圍，從而初步懂得如何應用勝任能力模型解決人力資源開發(fā)與管理實踐中的有關(guān)問題。,授課法 + 案例法 分析企業(yè)在績效管理中存在的問題與產(chǎn)生的根源，提出企業(yè)KPI設計思想與基本原則，介紹和君創(chuàng)業(yè)的KPI指標設計技術(shù)，系統(tǒng)闡述KPI指標體系的功能與應用，并通過案例加以說明。,講授方法,人力資源部門,課程對

2、象,熱身小練習,甲和乙的故事 假設你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。有兩個職位需要你去安排，一個是車間的高級技術(shù)員，另一個是生產(chǎn)部主任。在你的手頭上有甲和乙的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位被測試人有很多共同點。例如，都具有20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗，且獲得了國家相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)資格證書。 究竟誰更適合做生產(chǎn)部主任？誰更適合做高級技術(shù)員？你還需要了解和甄別哪些方面的事項？一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應該具備哪些素質(zhì)？一位優(yōu)秀的技術(shù)員應該具備哪些素質(zhì)？ 問題的解答,一、勝任能力與勝任能力模型,1.1 什么是素質(zhì)（competency）,1.1什么是素質(zhì)與勝任能力 1. 素質(zhì)與潛能,“Competency”一詞目前在國內(nèi)有

3、不同的譯法，如譯為素質(zhì)、“資質(zhì)”、“能力”、“勝任能力”、 “才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個人特征總和。人的素質(zhì)可用冰山模型來表示，如圖所示。,如上圖可以看出，個人素質(zhì)猶如一座冰山，包括水面以上看的見得部分和水面以下看不見得的部分。 水面以上部分，我們把這部分素質(zhì)定義為顯性素質(zhì)，它是個人在工作活動過程中（如言談舉止、處理問題的方式和方法、對機器設備的操作技術(shù)等等）以及工作結(jié)果中（如工作績效、生產(chǎn)的產(chǎn)品等），所表現(xiàn)出來的別人能看的見得知

4、識的深度和廣度，對工作技能掌握的熟練程度等。水面以上的素質(zhì)可以較為容易的被分類、被區(qū)分、被衡量，因而，個人水面上的素質(zhì)可以依據(jù)觀察個人工作行為及工作結(jié)果分析進行評價。水面以上素質(zhì)是勝任工作和產(chǎn)生工作績效的基本保證。 水面以下部分，我們把這部分素質(zhì)定義為潛在素質(zhì)，它是個人的態(tài)度、自我形象、社會動機、內(nèi)在驅(qū)動力、品質(zhì)、價值觀、個性等，這些個人潛在素質(zhì)，深藏于心，不易被別人發(fā)現(xiàn)和比較的，見下圖示例。同時又是左右個人行為和影響個人工作績效主要的內(nèi)在原因。個人知識、技能大致相同的兩個人的績效差異，除外部因素影響外，往往是由潛在素質(zhì)狀況所決定的。,1.2素質(zhì)構(gòu)成要素 1.2 素質(zhì)的構(gòu)成要素 個人的素質(zhì)構(gòu)成

5、要素主要由七種要素構(gòu)成,見圖所示。,素質(zhì)示例,在實踐中個人素質(zhì)如何確認呢？如圖所示。,1.3顯性職業(yè)素質(zhì)分類,顯性職業(yè)素質(zhì)是個人在工作活動過程中以及工作結(jié)果中所表現(xiàn)出來的別人能看的見得知識的深度和廣度，對工作技能掌握的熟練程度等。它可以較為容易的被分類、被區(qū)分、被衡量，它可以依據(jù)觀察個人工作行為及工作結(jié)果分析進行評價。顯性職業(yè)素質(zhì)可分為通用素質(zhì)與專業(yè)技能素質(zhì)，見圖5-5所示。(受外在的環(huán)境因素影響而形成的。) 通用素質(zhì)是建立在企業(yè)戰(zhàn)略或行業(yè)發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，企業(yè)各類組織核心能力在領(lǐng)導力素質(zhì)、企業(yè)價值觀等方面的要求和體現(xiàn)； 專業(yè)技能素質(zhì)是企業(yè)各職類職種職層依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及行業(yè)發(fā)展要求，對從業(yè)人員知

6、識、技能、經(jīng)驗和行為標準的總和。,1.4 顯性職業(yè)素質(zhì)分級 顯性職業(yè)素質(zhì)可以在企業(yè)職類職種職層和各職種級別角色劃分的基礎(chǔ)上，對企業(yè)各職類職種職層和各職種級別角色的顯性職業(yè)素質(zhì)進行分級，這種素質(zhì)分級與任職資格標準有著相同的意義和作用。從某種意義上來說，二者是一回事，見圖所示。只是前者更注重對行為方式的界定與評估而已。 顯性職業(yè)素質(zhì)的分級是通過行為事件訪談法，在以本職類職種優(yōu)秀人員與較差人員的行為為標桿，在業(yè)務流程各環(huán)節(jié)上對產(chǎn)生績效的知識、技能與經(jīng)驗及行為方式進行分級（由級別角色定義完成），并在此基礎(chǔ)上對影響績效、從業(yè)所需知識、技能與行為規(guī)范掌握的潛在職業(yè)素質(zhì)進行分級，見表所示。,基層主管 中層管

7、理者 高層管理者 執(zhí)行董事,表 素質(zhì)分級釋義舉例（部分）,1.5 什么是素質(zhì)模型,素質(zhì)模型是建立在對各職類從業(yè)人員潛在職業(yè)素質(zhì)要素分析的基礎(chǔ)上，在明確各職類從業(yè)人員產(chǎn)生高績效的潛在素質(zhì)要素后，依據(jù)職種所在職類的潛在素質(zhì)要素，確定本職種從業(yè)者各種潛在素質(zhì)要素的素質(zhì)級別要求的總和。 素質(zhì)模型是由兩個緯度構(gòu)成的，見圖所示。 （1）素質(zhì)要素。明確每一職類產(chǎn)生高績效的潛在素質(zhì)構(gòu) 成，正是這種潛在素質(zhì)構(gòu)成，使得具有這些潛在素質(zhì)突 出的人在工作中產(chǎn)生了高績效。職類潛在素質(zhì)提煉參見 全腦模型與潛在職業(yè)素質(zhì)。 （2）素質(zhì)級別。明確同一職類不同職種對各種潛在素質(zhì)要求 程度的不同。,1.6 全腦模型與潛在職業(yè)素質(zhì),

8、1.全腦模型理論,科學實驗證明：人腦可分為兩大半球區(qū)，各有專門的功能。美國人奈德赫曼依據(jù)大腦分工與人的思維方式、創(chuàng)造力、學習力的關(guān)聯(lián)，建立了赫曼全腦模型。（潛在職業(yè)素質(zhì)受內(nèi)在的生理因素的影響而形成的） 全腦模型分析技術(shù)對于人的潛在職業(yè)素質(zhì)能夠作出科學的解釋。利用全腦模型分析技術(shù)，可以建立基于“大腦優(yōu)勢”的潛在職業(yè)素質(zhì)模型。所謂基于“大腦優(yōu)勢”的潛在職業(yè)素質(zhì)模型，就是依據(jù)個人的腦部分工特點而產(chǎn)生的興趣偏好，影響個人動機與能力發(fā)展的理論，建立的企業(yè)各職類職層人員產(chǎn)生高績效所需的潛在素質(zhì)類型要求與標準。企業(yè)員工招聘、績效診斷、調(diào)配及晉升時，可以應用本潛在素質(zhì)模型判斷某一員工潛在素質(zhì)是否適合所從事的工

9、作崗位。,直覺的 整體的 融會貫通的 演繹推理的,善交際的 重感覺的 重運動感覺的 情緒主導的,邏輯強的 好分析的 重事實的 強調(diào)量化的,有條理的 循序漸進的 重規(guī)劃的 重細節(jié)的,全腦模型,富有想象力 偏向大圖象思維 善于抽析概念,擅長人際關(guān)系 直覺力強 表達力強,邏輯思維 分析事實 數(shù)字處理,規(guī)劃途徑 組織實施 仔細檢查,A 分析家,D 夢想家,B 組織家,C 交際家,善于推理喜作想象喜歡臆測樂于冒險莽撞急躁愛破成規(guī)喜歡驚奇好奇心重,善于分析 喜作量化 邏輯思考 有批判力 實事求是 喜歡數(shù)字 有金錢觀念 能洞察世事人情,對別人的行動很敏感喜歡教導別人 愛作觸摸 善于支持 善于表達 感情豐富

10、愛講話 感覺敏銳,能防微杜 能建立程序 能完成工作 可靠 組織能力 整齊利落 適時適所 善于計劃,A 理智的本體,D 實驗的本體,B 護衛(wèi)的本體,C 感覺的本體,具代表性的職業(yè)類別,A,B,D,C,科學 理論 技術(shù) 創(chuàng)業(yè) 財務 藝術(shù) 醫(yī)學 開發(fā) 法律 銷售 經(jīng)營 娛樂 管理 輔導 會計 教學 監(jiān)督 社會 集合 照顧 服務 支援,明顯可見的強烈偏好：自100 起 一般而言，思維偏好強的人，其周圍的人大都會知道其偏好，很難隱藏。,偏好：67 99 學識和性向。以偏好象限的模式思考或工作，是愉快的。而且通常看來十分自然。,中等偏好：34 66 必要時用用這一模式思考，還算自在。,極低偏好 / 有可能

11、規(guī)避：到 33 為止。 極不愿用這種方式思考。除非性命攸關(guān)，否則決不會用這方式思考，而且這種不喜歡一般人都能看的出來。,大腦優(yōu)勢剖析圖解讀,分析 推理 量化 想象 邏輯 規(guī)劃 批判 勇于冒險 實際 莽撞 喜歡數(shù)字 打破成規(guī) 有金錢觀念 喜歡驚奇的事物 能掌握世事運作 好奇心重/愛玩 能采取防微杜漸 對他人的反應相當敏感 建立程序 喜歡教導別人 完成工作 喜歡觸摸 可以依賴 喜歡支持別人 有組織能力 善于表達 干凈利落 感情豐富 知道時機 愛講話 善于規(guī)劃 善感,A,B,D,C,左腦型,右腦型,邊緣型,大腦型,邏輯 整體的 分析 直覺的 以事實為準 聯(lián)貫的 量化 綜合的 組織 人際關(guān)系 按部就班

12、 以感覺為準 事先規(guī)劃 動覺 仔細周密 感情豐富,理智的本體,實驗的本體,感覺的本體,護衛(wèi)的本體,左上部分,右上部分,左下部分,右下部分,A,B,C,D,四個不同的本體,全腦模型,大腦優(yōu)勢剖面棋格圖,A,B,C,D,概念和構(gòu)造的基礎(chǔ),行為上的表現(xiàn),范例,“A象限”思維模式 “B象限”思維模式 “C象限”思維模式 “D象限”思維模式,依外界規(guī)律、邏輯和原則思維與行動。,依個人意志與感覺思維和行動。,四大分工的心智運作模式交錯的作用，依情景反復聯(lián)合運作，自然形成大腦某一部分或幾部分的優(yōu)勢。,大腦優(yōu)勢與思維偏好的組織原則,大腦優(yōu)勢 興趣 偏好 弱 動機 強 低 能力 高,大腦優(yōu)勢與偏好、能力的關(guān)系,

13、企業(yè)經(jīng)理人大腦優(yōu)勢剖析圖,A,B,C,D,M: 85 F: 70,M: 76 F: 78,M: 75 F: 76,M: 57 F: 73,男,女,A,B,D,C,A,B,D,C,A,B,D,C,A,B,D,C,相同象限的溝通 同一象限的人際關(guān)系,順暢的流通 具有（相同波長） 但可能也會相互競爭 或形成山頭,相容象限的溝通 有同一左腦或右腦的人際溝通,相互支持 彼此加強 有時會誤以為了解對方,對比象限的溝通 有同一邊緣型或大腦優(yōu)勢的人際關(guān)系,加重型、總效型等 形式作風之間的差別會形成挑戰(zhàn),四象限的溝通 斜角相對象限的人際溝通,互補但也可能對立 可能會出現(xiàn)誤解,大腦優(yōu)勢對人際溝通的影響,護士平均圖

14、形,病理師平均圖形,人事錯配的護士,人事錯配的病理師,領(lǐng)導,管理者,執(zhí)行者,計劃統(tǒng)計,財經(jīng),人力資源開發(fā),稽核,行業(yè)研究,項目管理,傳媒公關(guān),營銷支持,采購銷售,研發(fā),現(xiàn)場技術(shù),質(zhì)檢質(zhì)保,IT技術(shù),高能力高績效,案例一：“等號”在哪里？ 場景1：對某部門經(jīng)理而言，甲和乙的能力相當，都是其手下愛將，但年終懸殊的考核結(jié)果令他大傷腦筋。要怎么跟乙說呢？在“績效改進建議”欄里寫什么呢？ 場景2：甲和乙來自于清華大學同一專業(yè)，在學校和企業(yè)都是重點保護對象，但在業(yè)績上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補，但結(jié)果總不如人意，究竟差距在哪里呢？ 場景3：某公司人力資源部調(diào)職一司齡多年的技術(shù)骨干任部門經(jīng)理

15、。自從事管理工作后，雖秉承了一貫認真負責、事無巨細的工作作風，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績也與預期有很大差距。到了年終述職，經(jīng)理仍然很彷徨，不知道哪里出了問題？ 問題： 顯而易見的是，能力已經(jīng)無法單方面成就組織中員工的高績效，或者說，高績效的產(chǎn)生已經(jīng)不完全取決于人的能力，那么究竟什么因素影響著高績效？“高能力+ ？= 高績效”？企業(yè)人力資源管理活動的基點將會發(fā)生什么樣的變化？,用人標準遭到質(zhì)疑,案例二：“都是能力惹的禍” 場景1：某招聘現(xiàn)場， “我畢業(yè)于清華大學專業(yè)碩士，主持或參與過技術(shù)攻關(guān)項目設計與開發(fā)；平常喜歡看書，寫書法，沒擔任過什么社會工作” 場景2：該經(jīng)理辦公室， “1年前招你來，希

16、望能憑你在方面的經(jīng)驗在公司做點成績出來，直到現(xiàn)在我都不懷疑你的能力，但是業(yè)績怎么總是做不上去呢？是對自己沒信心，還是跟同事溝通有問題？到底出了什么狀況” 場景3：某部門獲得送外深造一名額，經(jīng)理在能力突出者甲、乙中點將，究竟派誰去好呢？無疑應該挑選最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓樱鞘裁词前l(fā)展?jié)摿δ?？如何來衡量與預期？ 問題： 企業(yè)在選人、用人時，到底應該依據(jù)什么樣的標準？能力是首要并且唯一的判斷依據(jù)嗎？基于這種依據(jù)所開展的一系列人力資源管理活動的問題會出在哪里？究竟是“能不能做”重要，還是“適不適合做”重要？哪個在先？,二、 素質(zhì)模型的建立流程與方法,職類職層劃分表 將現(xiàn)有2000多個職位劃分為5個職類

17、、21個職種、5個職層。,XXXX個職位,設計,2,1,4,6,8,11,10,3,5,7,9,12,薪等,骨干層,IT技術(shù),工程技術(shù),工藝技術(shù),銷售,物資采購,專項管理,操作工,質(zhì)量管理,研發(fā),營銷支持,營銷,專項研究,安全管理,人力資源,財務金融,執(zhí)行,管理,技工,計劃統(tǒng)計,經(jīng)營,市場類,作業(yè)類,技術(shù)類,基礎(chǔ)層,中堅層,核心層,專業(yè)類,管理類,職類 職種 職 層,某企業(yè)任職資格劃分表,案例一,為了更好的理解什么是企業(yè)任職資格，我們在給任職資格定義之前，先了解一下現(xiàn)實中一些企業(yè)的任職資格劃分實例。,2.1 任職資格體系的建立,案例二,表某企業(yè)任職角色劃分表,該企業(yè)根據(jù)不同職類的工作性質(zhì)特點，

18、以職類為單位對任職角色劃分進行劃分，如專業(yè)類從低級向高級依次將任職角色劃分為四級職員、三級職員、二級職員、一級職員、高級職員和資深職員六個層級的任職角色。 不同的任職角色需要具備與其所擔當?shù)墓ぷ髀氊熞笙噙m應的知識、技能和經(jīng)驗等，才能勝任工作，并產(chǎn)生應有的績效。這種任職角色的素質(zhì)要求，就是所謂任職資格。,上述案例說明，任職資格是指完成一項工作所需要的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為之總和。 其具體內(nèi)容見下圖所示。,2.2 任職資格定義,2.3 與任職資格相關(guān)的概念,關(guān)于任職資格的概念目前尚無統(tǒng)一定義，它與職類、職種、職層、職等、職級、職位密切相關(guān)，為了在實踐中便于操作，我們對上述概念作了如下界定，

19、見表3-2任職資格相關(guān)概念表 ，形成了和君創(chuàng)業(yè)獨特的與任職資格相關(guān)的概念體系。,任職資格體系的建立是基于能力的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一項基礎(chǔ)性工作，戰(zhàn)略與文化是企業(yè)任職資格體系建立的出發(fā)點。任職資格體系建立的流程，包括以下幾個關(guān)鍵點，如圖36所示。 （1）任職資格系統(tǒng)設計是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為出發(fā)點，戰(zhàn)略決定企業(yè)需要什么樣的流程、組織及什么樣的人才。它為任職資格標準的建立提供了依據(jù)。 （3）對照人才需求，可以進一步分析“現(xiàn)有人員差距在哪”，并評估“現(xiàn)有人員進步如何”，探討“如何促進這種進步”。 （4）基于人才的戰(zhàn)略性思考，任職資格管理的主要工作包括： 1、建立任職資格標準； 2、對現(xiàn)有人員進

20、行任職資格定級評價； 3、根據(jù)現(xiàn)有人員進步表現(xiàn)，對現(xiàn)有人員任職資格進行調(diào)整； 4、通過員工培訓、績效考核、人員任命和員工薪酬等人事政策促進 員工任職資格不斷提升。 （5）基于業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級（職類職種與職級劃分），然后每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同業(yè)務領(lǐng)域，我們需要具備什么能力（能力標準）和有哪些行為特征（行為標準）的人才，任職資格標準隨著企業(yè)戰(zhàn)略與文化的變化而及時調(diào)整和變化。 （6）根據(jù)員工所在職位和職種，首先對員工進行現(xiàn)狀評價，確定其初始任職資格等級；然后在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過一系列的培訓考核與工作業(yè)績

21、評價結(jié)果，定期進行能力和行為表現(xiàn)的動態(tài)評價，實現(xiàn)任職資格調(diào)整管理（即升級、保級和降級）； （7）任職資格評價一方面為培訓、績效考核、人員任用和員工薪酬提供前提基礎(chǔ)，另一方面也通過培訓、考核、任用和薪酬等員工切身利益,2.3任職資格系統(tǒng)的基本框架及設計思路,牽引，反過來使得企業(yè)任職資格標準得以持續(xù)改進。 （8）在人才戰(zhàn)略性發(fā)展思路下的任職資格管理，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與企業(yè)文化的落地提供有力的制度保證。,人才的戰(zhàn)略性發(fā)展,戰(zhàn)略績效 模型,差距 分析,發(fā)展 評估,建立支持 系統(tǒng),任 職 資 格 管 理,任職資格 標準,任職資格 定級評價,任職資格 調(diào)整評價,培訓/薪酬 /任用/績效,職位 分析,職類

22、職種劃分 /職級劃分,組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務流程,企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化,需要什么樣的人才？,現(xiàn)有人員差距在哪？,現(xiàn)有人員進步如何？,如何促進這種進步？,圖 任職資格系統(tǒng)框架,某企業(yè)任職角色劃分表,各專業(yè)職種的級別定義標準表,2. 4顯性職業(yè)素質(zhì)模型的建立,1 什么是顯性職業(yè)素質(zhì)模型 顯性職業(yè)素質(zhì)模型是判斷員工職業(yè)素質(zhì)的標尺之一，它是由能力標準和行為標準兩部分組成。 能力標準：又稱任職資格標準。它描述的是每個職種不同級別的員工應該知道什么，應該能做什么，能夠做到什么程度；它是企業(yè)或組織對任職者（人）任職的資格的要求。它包括三個部分的內(nèi)容： 必備知識； 專業(yè)經(jīng)驗與成果； 專業(yè)技能； 行為標準：描述的是每個職

23、種不同級別員工的業(yè)務行為規(guī)范，員工據(jù)此開展工作更容易取得高績效。它是企業(yè)或組織對任職者做事方式的要求。 2.顯性職業(yè)素質(zhì)模型的基本結(jié)構(gòu),3. 顯性職業(yè)素質(zhì)模型建立程序,顯性職業(yè)素質(zhì)模型建立的程序主要包括五個步驟： （1）業(yè)務分析；（2）級別角色定義；（3）標桿人物行為分析；（4）標桿人物技能分析；（5）職業(yè)素質(zhì)標準定稿。 業(yè)務分析過程中須對業(yè)務標準進行分類；在對任職級別角色定義的基礎(chǔ)上要對級別角色的業(yè)務標準進行分級；然后，選擇標桿人物對其行為進行分析，找出行為模塊、行為要項和行為標準；再確認其完成行為所具備的知識、所用的技能、專業(yè)經(jīng)驗和取得的成果，并在此基礎(chǔ)上形成所謂的職業(yè)素質(zhì)標準。,4 .能

24、力標準的設計,一.必備知識 必備知識要求包括3類知識內(nèi)容： 1、專業(yè)知識 是員工從事本職工作所需要具備的專業(yè)技術(shù)知識，包括與本職工作相關(guān)的其他專業(yè)知識； 2、環(huán)境知識 與本職工作相關(guān)的國家法規(guī)與政策； 企業(yè)競爭對手基本情況； 與本職工作有關(guān)的行業(yè)管理慣例； 與本職工作有關(guān)的國際慣例,圖 必備知識結(jié)構(gòu),3、公司知識 企業(yè)制度與政策； 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及本部門的組織結(jié)構(gòu)； 與本職工作有關(guān)的各業(yè)務流程； 企業(yè)文化； 4、示例：銷售2級人員必備知識要求（部分）,二、專業(yè)技能包括3方面的能力： 1、業(yè)務變革能力 接受新鮮事物，理解新的規(guī)則，更新觀念； 不滿足于現(xiàn)狀，愿意嘗試新的方法與技術(shù)來改進工作，提高效率

25、； 不斷尋求更好的方法，更優(yōu)的流程，持續(xù)改進以增收節(jié)支； 2、業(yè)務運作能力 對工作中需要使用的工具/方法掌握的理解程度與熟練運用程度； 能夠迅速理解問題性質(zhì)，正確分析產(chǎn)生問題的原因并解決業(yè)務問題； 關(guān)注工作流程與質(zhì)量，用高標準嚴格要求，追求卓越績效與成果； 3、人際關(guān)系能力 理解他人，愿意用溝通的方式來說服別人而是過于信賴權(quán)力來壓服； 樂于將自己的方法與經(jīng)驗與他人共享，指導能力低于自己的人； 是優(yōu)秀的團隊成員，與同事保持良好的合作與協(xié)調(diào)，碰到難題相互鼓勵；,圖6-7 專業(yè)技能結(jié)構(gòu),4、示例：銷售2級人員技能標準（部分）,三、專業(yè)經(jīng)驗與成果 專業(yè)經(jīng)驗與成果是企業(yè)員工知識與專業(yè)技能的集中反映，是獲

26、得相應資格的顯性標志。 1、專業(yè)經(jīng)驗 專業(yè)經(jīng)驗是指企業(yè)員工在專業(yè)領(lǐng)域工作的時間長短和參與過、承擔的專業(yè)活動與項目。 2、專業(yè)成果 專業(yè)成果是指企業(yè)員工在公司內(nèi)或公司外從事本專業(yè)工作取得的工作業(yè)績。比如，對于研發(fā)人員來說，常見的是如下一些指標： 申請技術(shù)專利數(shù)； 制定或修訂國家級標準數(shù)； 發(fā)表學術(shù)論文數(shù)； 完成技術(shù)攻關(guān)項目； 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)；,某企業(yè)銷售2級人員專業(yè)經(jīng)驗與成果要求,行為標準包括3個層次的內(nèi)容 1、行為模塊是某職種關(guān)鍵的業(yè)務工作模塊 2、行為要項是有效完成該業(yè)務模塊的關(guān)鍵步驟 3、行為標準有效完成行為要項的關(guān)鍵行為,圖 行為標準結(jié)構(gòu),5.行為標準的設計,4、示例01：銷售2人員行為模

27、塊與行為要項對照表,5、示例02：銷售2級人員行為標準第3行為模塊 項目運作,第3行為模塊 項目運作 行為要項2、業(yè)務談判 行為標準 確定我方談判人員的組成、分工，做到職責分明； 召開項目分析會，預測局方期望值和競爭對手的競爭策略，確定商務策略、談判技巧與控制方法，將會議記錄歸入項目檔案； 預先申請商務授權(quán)，并將商務授權(quán)書及時檔案，嚴格按照公司規(guī)定，使商務條件符合公司要求； 預先申請付款方式授權(quán)，嚴格按照公司規(guī)定，使付款方式符合公司要求，并真實可行； 在談判中使用規(guī)范的語言、舉止，營造良好的談判氣氛； 合理處理客戶要求，當客戶要求超出權(quán)限時，及時向有關(guān)部門、人員申請授權(quán)和確認； 談判后，將談判

28、結(jié)果和所有商務承諾形成文本，存入項目檔案，以備后查； 按照公司規(guī)范簽定合同；,行為要項3、合同執(zhí)行 行為標準 1、主動與相關(guān)人員及資源配合，相互支持，跟蹤監(jiān)控訂單執(zhí)行過程， 保證訂單執(zhí)行的質(zhì)量； 2、主動定期拜訪局方運維及其他相關(guān)部門、人員，以周報或其他規(guī)范形式向客戶匯報訂單執(zhí)行進展狀況； 3、在設備發(fā)貨、安裝、驗收等過程中出現(xiàn)問題時，主動用多種手段妥善解決問題； 4、主動以誠懇、認真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶的意見、對產(chǎn)品發(fā)展的建議等； 5、記錄與分析客戶反映的問題、意見和建議，并及時按流程向相關(guān)部門、人員反饋，及時答復客戶； 6、定期拜訪客戶財務口相關(guān)人員，及時跟蹤客戶支付貨款的情況，主動用各種

29、方式解決回款中出現(xiàn)的問題；,6、示例03：銷售2級人員行為標準第3行為模塊 項目運作(續(xù)),2.5潛在職業(yè)素質(zhì)模型建立的技術(shù)與方法,對素質(zhì)進行研究,驗證素質(zhì)模型的 有效性,素質(zhì)模型的應用,確定專業(yè)技能素質(zhì)/領(lǐng)導力素質(zhì) 選擇業(yè)績優(yōu)秀人員 采用行為事件訪談或小組訪談方法進行信息收集 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼、提煉素質(zhì)項目 描述素質(zhì)特征 建立素質(zhì)模型,選擇國際/國內(nèi)標桿企業(yè)進行比較 利用咨詢公司數(shù)據(jù)庫/專家進行驗證,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 人員甄選 績效管理 評價技術(shù) 培訓與開發(fā) 核心人才管理 薪酬管理 并購中的人員重組,1.素質(zhì)模型建立的流程,素質(zhì)模型的建立，一般需經(jīng)過三個階段：（1）對素質(zhì)進行研究分析，

30、提煉素質(zhì)項目，描述素質(zhì)特征；（2）驗證素質(zhì)模型的有效性，選擇標桿進行比較，利用咨詢公司數(shù)據(jù)庫或?qū)＜疫M行驗證；（3）素質(zhì)模型的應用，見圖所示。,2.素質(zhì)模型開發(fā)技巧行為事件訪談法（BEI）,哈佛大學的心理學的教授麥克利蘭（ David CMcClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法Behavioral Event Interview(BEI)，用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩個群體分別進行訪談，然后將得到的結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質(zhì)特征。 BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定

31、性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務、鼓勵創(chuàng)新、團隊合作、處理危機、分析問題等方面遇到的幾個成功的和失敗的典型事件（一般是各三個），他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。 行為事件訪談分析工具：,行為 素質(zhì),能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法 能有效地與不同文化和背景的人打交道 對自己的行為和錯誤勇于承擔責任 他先聆聽然后總結(jié)對方的談話要點，才發(fā)表自己的獨立見解。 當進行計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點。 定期向員工反饋他們在工作表現(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)

32、績。,溝通技能 適應性 誠信 聆聽 團隊合作 輔導,注：素質(zhì)是可以預見未來成功的一系列行為。 只有能夠預見到未來成功行為才稱其為素質(zhì)。,從行為事件訪談記錄中提煉不同職類從業(yè)者成功的關(guān)鍵素質(zhì)要項，如圖所示：,圖5-13,圖5-14,在開發(fā)素質(zhì)模型的過程中收集信息的技術(shù)主要有： （1）重點群體關(guān)鍵行為訪談；（2）重點群體關(guān)鍵事件訪談；（3）調(diào)查；（4）其他面談；（5）其他方法等。 一般采用重點群體關(guān)鍵行為或事件訪談收集信息較其他方法多。從ACA調(diào)查數(shù)據(jù)可知，見圖所示。,基于戰(zhàn)略的各職類人員素質(zhì)定位,管理職類,專業(yè)職類,作業(yè)職類,市場職類,高績效素質(zhì)模型,后勤事務職類,技術(shù)職類,在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃

33、與經(jīng)營模式下，依據(jù)公司經(jīng)營理念和相關(guān)管理知識背景與經(jīng)驗，配置相關(guān)資源，進行經(jīng)營決策、管理與執(zhí)行、監(jiān)督的職種群。 這類職位在組織結(jié)構(gòu)中存在固定的管理層級與幅度，并對下屬負有管控與監(jiān)督的責任。 職位面臨的例外性事件較多，且其行動對公司的發(fā)展影響較大。,管理職類,優(yōu)秀員工高績效素質(zhì)模型,平均,優(yōu)秀,國際參考標準,各職種模式圖形解析執(zhí)行(1.3),A、D象限占主導優(yōu)勢；長于邏輯分析、融會貫通、創(chuàng)新思維 制定流程、遵守規(guī)范方面弱于國際標準；創(chuàng)新性稍高于國際標準 關(guān)鍵素質(zhì)：成就導向、思維能力、靈活性、主動性 需強化的素質(zhì)：組織意識、獻身精神 需弱化的素質(zhì)：靈活性（創(chuàng)新性）,B、A象限占主導優(yōu)勢；C、D象限

34、均衡；重視程序、規(guī)范、強調(diào)事實、注意細節(jié)、邏輯分析 關(guān)鍵素質(zhì)：組織意識、獻身精神、成就導向、思維能力,圖示解析與“優(yōu)秀”相同,依照公司既定的事業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃，采用專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)、方法和相關(guān)經(jīng)驗，為管理者（特別是直線管理者）行使決策、管理與監(jiān)督職能提供專業(yè)性參謀服務的職種以及附屬職種群。 這類職位通常不直接產(chǎn)生收益，但是能夠幫助其他部門增加收益。 在組織上以職能型的結(jié)構(gòu)與功能型的工作文化為主導。,專業(yè)職類,優(yōu)秀員工高績效素質(zhì)模型,素質(zhì)要求：,平均,優(yōu)秀,國際參考標準,C象限占優(yōu)，B、D均衡；長于人際交往、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新和規(guī)范 關(guān)鍵素質(zhì)：關(guān)系建立、人際理解力、靈活性、組織意識,A象限明顯占優(yōu)，D次之；B

35、象限為劣勢象限；長于邏輯分析、演繹歸納、具有創(chuàng)新精神；不注重程序和規(guī)范 關(guān)鍵素質(zhì)：思維能力、成就導向、收集信息、靈活性 需強化的素質(zhì)：關(guān)系建立、人際理解力、組織意識 需弱化的素質(zhì)：成就導向,A象限占優(yōu)，D、B次之 關(guān)鍵素質(zhì)：思維能力、成就導向收集信息、靈活性 需強化的素質(zhì)：關(guān)系建立、人際理解力、組織意識 需弱化的素質(zhì)：成就導向,各職種模式圖形解析人力資源開發(fā)(2.3),平均,優(yōu)秀,國際參考標準,各職種模式圖形解析財經(jīng)(2.2),A象限占優(yōu)，B、C、D較均衡，長于邏輯分析、演繹歸納，注重條理和細節(jié) 關(guān)鍵素質(zhì)：成就導向、思維能力、收集信息、組織意識,A象限占優(yōu)；C、D較均衡；長于邏輯分析、演繹歸納

36、、創(chuàng)新思維、較強的人際關(guān)系能力；在制定程序、遵守規(guī)范方面低于國際標準、 關(guān)鍵素質(zhì)：思維能力、成就導向收集信息、人際理解力 需強化的素質(zhì)：組織意識 需弱化的素質(zhì)：無,A象限明顯占優(yōu)，C、D分值低于“優(yōu)秀”，接近“國際標準”；長于邏輯分析、演繹歸納 關(guān)鍵素質(zhì)：思維能力、成就導向收集信息 需強化是素質(zhì)：組織意識 需弱化的素質(zhì)：無,在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與研發(fā)組織體制下，根據(jù)相關(guān)領(lǐng)域的知識、技能與實務經(jīng)驗，不斷跟蹤技術(shù)潮流，從事產(chǎn)品、技術(shù)、工藝的研究開發(fā)及設備改良等工作的職種以及附屬的職種群。 在組織上以網(wǎng)絡型或項目團隊的結(jié)構(gòu)與速度型的工作文化為主導。,技術(shù)職類,優(yōu)秀員工高績效素質(zhì)模型,素質(zhì)要求：,平均

37、,優(yōu)秀,國際參考標準,A為優(yōu)勢象限，D次之；擅長邏輯分析、量化思維、重事實、有創(chuàng)新精神 關(guān)鍵素質(zhì)：思維能力、成就導向、收集信息、主動性,A、D象限占明顯優(yōu)勢；擅長邏輯分析、量化思維、重事實、富有想象力和創(chuàng)新精神 關(guān)鍵素質(zhì)：思維能力、成就導向、收集信息、主動性、靈活性 需強化的素質(zhì)：人際理解力 需弱化的素質(zhì)：無,A、D象限占明顯優(yōu)勢、圖示解析與“優(yōu)秀”相同,各職種模式圖形解析研發(fā)(4.1),在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷組織體制下，根據(jù)銷售、外貿(mào)及其他相關(guān)領(lǐng)域的知識與實務經(jīng)驗，進行市場開發(fā)，實現(xiàn)產(chǎn)品訂單，并開展采購與產(chǎn)品銷售等工作的職種以及附屬的職種群。 開展區(qū)域市場調(diào)查，開發(fā)和挖掘客戶資源，收集與

38、分析客戶需求；,市場職類,優(yōu)秀員工高績效素質(zhì)模型,素質(zhì)要求：,平均,優(yōu)秀,國際參考標準,C、D為優(yōu)勢象限；擅長人際關(guān)系、直覺力、表達力強、創(chuàng)新精神 關(guān)鍵素質(zhì)：關(guān)系建立、人際理解力、影響力,A為優(yōu)勢象限，D、C、B較均衡；擅長邏輯分析、創(chuàng)新精神、重人際 關(guān)鍵素質(zhì)：成就導向、思維能力、影響力、人際理解力 需強化的素質(zhì)：關(guān)系建立、影響力 需弱化的素質(zhì)：邏輯思維,A、D為優(yōu)勢象限，C次之，A、B得分低于“優(yōu)秀”，D得分高于“優(yōu)秀”；（差異不顯著）擅長邏輯分析、改良創(chuàng)新 關(guān)鍵素質(zhì)：成就導向、思維能力、影響力、人際理解力 需強化的素質(zhì)：關(guān)系建立 需弱化的素質(zhì)：邏輯思維,各職種模式圖形解析營銷(3.2),三

39、、勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設,“干一行、愛一行”的誤區(qū),案例五：愛一行好難 場景1：某企業(yè)張貼大幅標語：“干一行，愛一行”、“做職業(yè)選手，走職業(yè)素質(zhì)道路” 場景2：某車間員工休息區(qū)，員工議論：“咱們車間流水線上的工作其實是一個不需要多少創(chuàng)造性，只要按部就班，遵守規(guī)則，就能產(chǎn)出效益的工作。但是對我來說，天生就是個喜歡和人交往，喜歡在針鋒中尋找快樂，在說服別人之后享受成就感的人，所以和車間的工作多少還是有些格格不入的。每月雖然工作完成量都在班里靠前，我也常想既然服從分配選擇了這一行，就該把它干好，可讓我”愛“它，太難了，這幾年工作下來，我已經(jīng)漸漸失去剛參加工作時的那份激情了” 場景3：1年后，

40、該企業(yè)標語變成“愛一行、干一行”，“發(fā)揮你的優(yōu)勢，成功就在你手中”. 場景4：該員工在年終企業(yè)銷售明星頒獎大會上，獲得企業(yè)標兵稱號 問題： 對于人與工作而言，究竟應該如何實現(xiàn)人職匹配？換句話說，作為管理者，應該怎樣幫助員工在符合企業(yè)發(fā)展需要的前提下實現(xiàn)其職業(yè)成長？作為員工個人，應該怎樣選擇并規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑？這種幫助與選擇的出發(fā)點是什么？,3.1任職資格要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求,1. 任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力,改革開放以來，中國企業(yè)面臨的發(fā)展機會是空前的。企業(yè)在機會面前總是不斷的制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略，力圖抓住大機會。但是中國的多數(shù)企業(yè)面對機會，有了戰(zhàn)略卻往往力不從心，戰(zhàn)略目標定得很高

41、，卻常常落空，究其原因，多數(shù)企業(yè)不是因為資金不足、政府支持不到位等資源不足而使戰(zhàn)略落空的，而是這些企業(yè)缺乏相應的人力資源和經(jīng)營管理能力，缺乏與競爭對手相比拼的核心能力。 企業(yè)如何形成與戰(zhàn)略相適應的核心能力，核心能力的源泉在哪里？這是關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的關(guān)鍵問題。 企業(yè)的核心能力來自企業(yè)獨特的經(jīng)營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長。 規(guī)范企業(yè)的業(yè)務運作模式、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)；按業(yè)務規(guī)范制定的企業(yè)員工的行為標準以及在此基礎(chǔ)上派生出的企業(yè)員工任職資格標準是企業(yè)核心能力的保證。 企業(yè)要提升自身的核心能力以適應戰(zhàn)略的要求，就必須及時規(guī)范企業(yè)的組織模式，即業(yè)務運作模式、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)及

42、員工行為標準，并按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應戰(zhàn)略要求的人才進入合適的崗位，發(fā)揮應有的作用。這樣的企業(yè)才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，企業(yè)才能不斷的改善績效，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。 當企業(yè)的戰(zhàn)略作了大的調(diào)整或重新制定了新的企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)組織需作相應的調(diào)整或變革，員工的任職資格體系和標準也需作相應的變動和提高。如下圖所示。,2.企業(yè)核心能力是職類職種能力均衡發(fā)展的結(jié)果,企業(yè)核心能力的形成是建立在任職資格體系中各職類職種職位能力的均衡發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)檢點自身經(jīng)營能力不足時需以職類、職種、職位、職層為單位進行，逐一找出問題點并加以改進。,說明任職資格要體現(xiàn)

43、企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求。任職資格如何體現(xiàn)企業(yè)核心能力？ 企業(yè)的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質(zhì)要求。行為能力包括適應戰(zhàn)略要求的知識、技能和經(jīng)驗等；素質(zhì)要求是指適合從事某一職類職種職位職層任職要求的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。 從事不同職類職種職層的工作的人所需的素質(zhì)要求與行為能力是不同的，如技術(shù)類工作的性質(zhì)與特點、工作方式與方法同營銷類工作的性質(zhì)與特點、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術(shù)類工作的員工素質(zhì)要求、行為能力與從事營銷類工作的員工的素質(zhì)要求、行為能力存在較大的不同；同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上有一定的偏重；同一職種不同職位的任職資

44、格原則上應該相同，這樣便于同職種內(nèi)員工的職位調(diào)配、輪換和工作協(xié)同等。 同一職類職種的任職資格要求在企業(yè)戰(zhàn)略相對不變的情況下，相對保持穩(wěn)定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類職種的任職資格要求基礎(chǔ)上，隨組織機構(gòu)調(diào)整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進行若干特定的要求。 企業(yè)在進行人力資源開發(fā)與管理中要注重各職類職種職層員工能力的均衡發(fā)展，各職類職種員工任職能力都要符合戰(zhàn)略要求，尤其是企業(yè)管理者、技術(shù)人員和銷售人員的能力一定要協(xié)調(diào)發(fā)展。只有這樣才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。 企業(yè)高層管理者的領(lǐng)導能力是牽引企業(yè)員工任職能力成長的核心力量。,3 .企業(yè)核心能力提升是通過員工職業(yè)發(fā)展實現(xiàn)

45、的,在基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系中企業(yè)員工是如何完成職業(yè)發(fā)展的呢？,上圖是在模擬新員工進入企業(yè)后職業(yè)發(fā)展的道路，此圖詳細描繪了一位順利通過招聘各環(huán)節(jié)正式成為企業(yè)某一崗位的新員工，在同一職種中從初級人員發(fā)展到中高級人員所必須的過程。 新員工進入企業(yè)后，必須崗前培訓進入試用期，一般員工試用期為3個月，中高級員工試用期可適當調(diào)整。一般員工試用期滿時，考核工作績效，并參與所在職種一級任職資格評價。通過后，正式認定其任職資格等級，且與薪資掛鉤。該員工每年都需參加所在任職資格等級的任職資格評價，如任職資格評價未能通過，則需下調(diào)工資等級，并加強在其所在任職資格等級的相關(guān)培訓，連續(xù)兩年任職資格評價為通過

46、者將進入待崗中心；如通過任職資格評價，則繼續(xù)保留原來的任職資格等級，并可參與高一級任職資格的相關(guān)培訓，并在此基礎(chǔ)上提高工作技能和工作績效。在該員工所在的任職資格等級規(guī)定的最低任職資格時間到期后，申請高一級的任職資格評定，評定通過后，即可調(diào)整薪資，并承擔相應的職責。企業(yè)員工在此任職資格體系中不斷進步，實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展的理想。 新進中高級人員的任職資格進入可采取約定試用期，一般試用期的長短以約定中高級人員完成職責范圍內(nèi)某些具體工作任務所需時間而定，但時間不應超過一年。試用期滿時，對新進中高級人員進行相對應的任職資格評價，確認其任職資格等級，并作為其在企業(yè)中的職業(yè)生涯的起點。,4、素質(zhì)模型與企業(yè)核心

47、能力,企業(yè)核心能力的提升歸根到底是與企業(yè)員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否滿足企業(yè)所從事的行業(yè)對從業(yè)人員特殊素質(zhì)要求有關(guān)。從業(yè)人員的個性特征、興趣偏好與職業(yè)特點是否吻合，企業(yè)員工中這種吻合比率越高，員工的適崗率才有可能達到較高的程度。企業(yè)要改進績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須從改善員工適崗狀況入手，讓合適的人在適合的崗位上工作，讓所有的崗位上都是適合的人在工作，逐步擴大員工的適崗率。 企業(yè)從業(yè)人員的個性特征、興趣偏好決定了員工個人的行為傾向和行為特征。代表多數(shù)員工個性特征、行為偏好的行為傾向和組織行為特征，會直接影響到企業(yè)文化或團隊文化的形成與發(fā)展，影響到企業(yè)或團隊的行為方式及業(yè)務模式等，影響到企業(yè)或團隊核心能力的形

48、成和所形成的核心能力的類型，最終會影響到企業(yè)或團隊的績效。 根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)業(yè)務模式的要求，研究和設計企業(yè)各職類職種從業(yè)人員產(chǎn)生高績效的素質(zhì)要求，編制企業(yè)各職類職種從業(yè)人員的素質(zhì)模型，對于企業(yè)選人、用人、育人和留人有著重要的參考價值。 企業(yè)各職類職種從業(yè)人員的素質(zhì)模型是企業(yè)把好“進人關(guān)”的重要依據(jù)。企業(yè)在對外招聘時，應以素質(zhì)模型為標準來甄別應聘者的個性特征、興趣偏好、個人動機等是否與應聘職位所在職種的素質(zhì)模型相符，這是提高企業(yè)進人工作質(zhì)量的第一關(guān)。 企業(yè)各職類職種從業(yè)人員的素質(zhì)模型是幫助企業(yè)用好人的重要工具。企業(yè)內(nèi)部人員調(diào)配應考慮個性特征、興趣偏好、個人動機等是否與調(diào)配職位所在職種的素質(zhì)模型

49、相符，這是提高員工適崗率的保證。 企業(yè)各職類職種都能按照各自的素質(zhì)模型的要求進人、用人、培養(yǎng)人，這個企業(yè)的整體人力資源素質(zhì)就能得到提高，就能最大限度的滿足組織行為的要求、滿足業(yè)務模式的要求，形成企業(yè)核心能力，從而滿足戰(zhàn)略的要求，最終有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。如圖所示。,圖5-12,5、素質(zhì)模型與企業(yè)經(jīng)營目標的關(guān)系,N=217,資料來源：ACA調(diào)查數(shù)據(jù),圖5-14,依照素質(zhì)模型進人、用人和培養(yǎng)人對于達成企業(yè)經(jīng)營目標是至關(guān)重要的。據(jù)ACA調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，素質(zhì)模型對于企業(yè)控制成本、增加消費者滿意度、增加收入、提高生產(chǎn)率、差異化服務、鼓勵改革和提高效率等有著重要作用。尤其是對于控制成本、增加消費者滿意度及增加

50、收入的作用更大，如圖所示。,6.人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng),人力資源開發(fā)與利用的效益最終體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與對企業(yè)核心能力的貢獻上。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織模式，組織模式?jīng)Q定人力資源配置。戰(zhàn)略目標必須落實到財務指標上和非財務指標上。各類量化指標可分為先行指標和后滯指標，先行指標導致后滯指標的變化。先行指標的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業(yè)員工的行為方式是否符合組織要求決定的。員工行為方式能否滿足組織要求和標準，取決于員工素質(zhì)是否符合從業(yè)所需任職資格要求。如圖所示。 企業(yè)員工任職能力的提升有利于企業(yè)組織核心能力的形成，企業(yè)組織的核心能力提升決定企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 人力資源開

51、發(fā)與利用效益的評價要與企業(yè)經(jīng)營績效的評價相銜接，它是從戰(zhàn)略實施狀況評價到組織運行效率評價，再到員工顯性職業(yè)素質(zhì)評價的過程。 企業(yè)績效改進的過程應從員工顯性職業(yè)素質(zhì)的缺陷與不足開始，通過改進員工的行為能力提高組織效率，最終達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。,四、如何進行素質(zhì)評價,4.1如何進行顯性職業(yè)素質(zhì)評價 一.顯性職業(yè)素質(zhì)評價的內(nèi)容 1、能力評價 對應于任職資格的能力標準,能力評價包括3部分內(nèi)容:,顯性職業(yè)素質(zhì)評價方法,必備知識考核:通過培訓考核,達到相應級別必備知識學分要求; 評價會:通過專家小組召開任職資格評價會進行技能等級和專業(yè)經(jīng)驗與成果的評價; 2、行為評價 行為評價不會產(chǎn)生行為評價結(jié)果,而是與績效

52、考核結(jié)合起來,以業(yè)績積分的形式參與員工任職資格的評價。,二、顯性職業(yè)素質(zhì)評價特點 1、顯性職業(yè)素質(zhì)評價是多要素評價，而非單一要素評價 從上文我們可以看出，顯性職業(yè)素質(zhì)評價需要考察相互關(guān)系的4個要素（知識、技能、績效與經(jīng)驗），這樣可以保證更全面地了解員工的能力水平，而不象過去能力考察的方式（如國家職稱評定等），只是單純從知識、績效或技能某一個方面考慮。 2、顯性職業(yè)素質(zhì)評價更關(guān)注操作技能，而非認知技能 顯性職業(yè)素質(zhì)評價關(guān)注的是員工實際是會做什么，而不是他（她）知道什么。每位員工要獲得某個級別的任職資格，必須提供相應的事實證據(jù)來說明自己已經(jīng)達到該級別的要求，而且這些事實證據(jù)是來自自己日常工作中的。

53、“知不等于會”，是顯性職業(yè)素質(zhì)評價最重要的理念之一，因為任職資格更關(guān)心員工實際的操作能力，而不僅僅是認知能力。 3、顯性職業(yè)素質(zhì)評價是雙向交流，而非單向判定 顯性職業(yè)素質(zhì)評價的過程是評價者與被評價者溝通交流的重要方式。評價者不僅僅是裁判，更是教練，他們在任職資格評價時要向被評價人說明優(yōu)點和不足，與被評價者溝通討論下一步該如何改進，而不是只告訴被評價者是哪個任職資格等級而已。,圖 任職能力評價特點,三、顯性職業(yè)素質(zhì)評價循環(huán) 1、根據(jù)申請人績效積分判定員工是否具有資格評定的資格； 2、判斷申請人是否滿足相應級別的知識積分要求； 3、判斷申請人專業(yè)經(jīng)驗與成果是否與申請級別的標準要求相符； 4、上述三

54、步為職業(yè)素質(zhì)能力評價，完成后就可確定申請人是否可以獲得申請的資格級別； 5、申請人在獲取相應的資格等級后，聘用上崗，在崗位上按該級別行為標準的要求進行行為評價、績效考核和知識培訓與考核，符合要求，可以申請更高級別的顯性職業(yè)素質(zhì)評價。,圖 ： 顯性職業(yè)素質(zhì)評價循環(huán),四、顯性職業(yè)素質(zhì)評價流程,圖 能力評價主流程,1、必備知識評價 必備知識評價實行學分制。員工要申請某一任職資格等級，必須首先達到該等級的知識考核積分要求。換言之，員工要申請某一級別的前提條件之一就是是否達到相應級別的知識考核學分要求。 知識考核的相關(guān)管理規(guī)定由培訓部門負責制定并組織實施。 2、專業(yè)經(jīng)驗與成果評價 員工通過顯性職業(yè)素質(zhì)評價申請材料提供本人專業(yè)經(jīng)驗與成果方面真實有效的證據(jù)，由職業(yè)素質(zhì)評價專家小組在評價會議上集體鑒定。 各職種職業(yè)素質(zhì)評價專家小組可以根據(jù)能力標準要求，制定專業(yè)經(jīng)驗與成果評價細則，指導評價。 3、專業(yè)技能評價 員工通過任職資格評價申請材料提供本人專業(yè)技能方面真實有效的證據(jù)，由職業(yè)素質(zhì)評價專家小組在評價會議上集體鑒定。 各職種職業(yè)素質(zhì)評價專家小組可以根據(jù)能力標準要求，制定專業(yè)技能評價細則，指導評價。,圖 能力評價方法,