1、精細(xì)化管理 專業(yè)精細(xì)化管理顧問和研究機構(gòu),北京博士德管理顧問有限公司 北京大學(xué)精細(xì)化管理研究中心,2001 2011北京博士德管理顧問有限公司,歷史終將證明 我們倡導(dǎo)的“精細(xì)化管理”，正在成為中國營利和非營利組織管理的發(fā)展趨勢，我們構(gòu)建的精細(xì)化管理體系與信息化管理的融合對接必將成為中國營利和非營利組織管理的示范標(biāo)桿。,精細(xì)化管理在管理實戰(zhàn)中的應(yīng)用,王志軍 資深管理顧問 研究員,專家介紹,北京博士德管理顧問有限公司 高級合伙人 北京大學(xué)精細(xì)化管理研究中心 研究員 曾于中國第一重型(集團)股份有限公司、深圳中華自行車（集團）股份有限公司、深圳石化(集團) 股份有限公司、清華同方股份有限公司、北京多

2、星管理咨詢有限公司從事技術(shù)和管理及管理咨詢工作，歷任產(chǎn)品部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、合伙人及資深管理顧問。十六年大型上市集團公司產(chǎn)品工藝及設(shè)計、市場營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃以及業(yè)務(wù)運營管理經(jīng)驗，近六年管理咨詢業(yè)合伙人、資深管理顧問及管理研究工作經(jīng)驗； 擅長“戰(zhàn)略與精細(xì)化管理”和“精細(xì)化管理在管理實戰(zhàn)中的應(yīng)用”的追蹤和實踐，曾為包括多家大型國有企業(yè)集團、外資企業(yè)、民營企業(yè)、中外合資企業(yè)提供管理教學(xué)、咨詢服務(wù)； 服務(wù)的客戶包括：空軍某部隊、香港華潤燃?xì)饧瘓F、正大集團（泰國）、東風(fēng)汽車股份有限公司、上海寶山鋼鐵集團公司、河北津西鋼鐵集團公司（香港上市）、天津達億鋼鐵集團公司、北京生產(chǎn)力中心、三

3、亞海源實業(yè)有限公司、興古綠洲集團等大型外資、國有、民營企業(yè)。,王志軍,精細(xì)化管理的起源,I,精細(xì)化管理定義、深度解讀和研究方法,II,精細(xì)化管理在管理實戰(zhàn)中如何應(yīng)用,III,精細(xì)化管理應(yīng)用實例,IV,目 錄,第二次世界大戰(zhàn)后，美國日本為什么迅速成為世界第一第二經(jīng)濟強國?,思 考 -,被譽為科學(xué)管理之父的泰勒(1856-1915) 1911年，泰勒發(fā)表了科學(xué)管理原理一書，這是世界上第一本精細(xì)化管理著作。 名言：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的?！?精細(xì)化管理的起源,精細(xì)化管理的起源,泰勒提出了提高工作效率的途徑： 分析某一特定工

4、作，找10或者15個特別擅長這一工作的人； 研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具； 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作； 把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。,有意思的是，管理的理論往往形成于美國，而在日本得到應(yīng)用、普及開花和結(jié)果. 精細(xì)化管理來自豐田生產(chǎn)方式,精細(xì)化管理的起源,豐田生產(chǎn)方式，即中國認(rèn)為的精益生產(chǎn)，始于豐田佐吉，經(jīng)豐田喜一郎，到大野耐一成形。 豐田生產(chǎn)方式出書始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產(chǎn)

5、方式，目的在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率”。,精細(xì)化管理的起源,精益思想：低成本、零缺陷和持續(xù)改善,起因 顧客單一性向多樣性轉(zhuǎn)變 目的 消滅一切浪費 定義 浪費指會增加成本卻無法增加價值的一切事物 方法 準(zhǔn)時化、自動化 永久工程 造人 工具 看板、可視化,現(xiàn)場管理5S,整理 整頓 清掃 清潔 “身美” 注重行動： 靈魂精神達到統(tǒng)一,中國第一重型集團股份有限公司 深圳中華自行車集團股份有限公司 清華同方股份有限公司,日本豐田株式會社 日本京瓷集團株式會社 日本松下電器株式會社,中日規(guī)模上市公司發(fā)展模式對比,聯(lián)想集團股份有限公司 深圳華為技術(shù)有限公司 青島海爾股份有限公司,公元前5

6、51年9月28日被認(rèn)為孔夫子的誕生日，出生于現(xiàn)在中國山東省曲阜。 孔夫子是歷史上最偉大的思想家、教育家和社會哲學(xué)家之一。他創(chuàng)立的哲學(xué)思想對世界各國包括中國、朝鮮（韓國）、日本和越南的社會和政治思想產(chǎn)生了深刻影響并且在繼續(xù)發(fā)揮影響力。 孔夫子倡導(dǎo)自省、自修、真誠和社會關(guān)系中的相互尊重，以在個人和公共生活中實現(xiàn)公正和道義，體現(xiàn)最高境界的道德品質(zhì)。 孔夫子所教導(dǎo)的“己所不欲，勿施于人”和“已欲立而立人，已欲達而達人”是道德品行的典范，也能促進人和人之間的和諧。 孔夫子教導(dǎo)我們說理想的政府應(yīng)建立在忠誠、尊老和承認(rèn)家庭重要性基礎(chǔ)上。 孔夫子教導(dǎo)我們說政界人士必須成為誠實和道德的模范。這些都提醒著我們，要

7、以至高榮譽和尊重履行自己的職責(zé)。 因此，眾議院向誕生2560年的孔夫子致敬并認(rèn)可他哲學(xué)、社會和政治思想方面做出的無價貢獻。 2009年9月29日，美國民主黨眾議員，來自德克薩斯州的艾爾-格林，代表41名眾議員提交了紀(jì)念孔子誕辰2560周年的決議草案，10月底，該草案被提交眾議院全體會議辯論。該決議全名是： 紀(jì)念孔子誕辰2560周年并承認(rèn)他在哲學(xué)與社會政治思想方面的無價貢獻,美國眾議院關(guān)于紀(jì)念孔子的784號決議案,以孔子為代表的儒家文化，不靠武力，遠(yuǎn)播海外，輻射到周邊國家，形成了廣大的儒學(xué)文化圈，覆蓋的人口超過全人類的四分之一?？鬃游幕?6世紀(jì)末、17世紀(jì)初傳到歐洲，造成很大震動。 中國的文官

8、制度經(jīng)歐洲人改造，成為西方的文官制度； 孔子、儒家思想還啟發(fā)了歐洲啟蒙思想家，在思想啟蒙運動中發(fā)揮了積極作用； 法國霍爾巴赫主張道德代替基督教； 狄德羅認(rèn)為中華民族的歷史、藝術(shù)、智慧、政治、哲學(xué)趣味，無不在所有民族之上； 伏爾泰認(rèn)為儒家是最好最合人類理性的哲學(xué)，并將“己所不欲，勿施于人”寫入法國最早的人權(quán)和公民權(quán)宣言中； 萊布尼茲主張中國文化與歐洲文化相互結(jié)合、溝通；而黑格爾的精神現(xiàn)象學(xué)所用的精神辯證法與中國儒家經(jīng)典大學(xué)的辯證法相吻合； 費爾巴哈汲取孔子“己所不欲，勿施于人”的思想，強調(diào)對己以合理的自我節(jié)制，對人以愛，并試圖把這種道德推廣到家庭、集團、社會、民族和國家中去。,孔子思想在世界的傳

9、播和影響,Placeholder text,職業(yè)訓(xùn)練 能力提升,團隊文化 勝任能力,管理規(guī)則 考核驅(qū)動,核心要素 1 核心要素 2,精細(xì)化管理研究要點,核心要素 3,人,效率,效果,目標(biāo),西方管理理論的主題與脈絡(luò),效率,效果,人,科學(xué)管理 理論,管理科學(xué) 理論,業(yè)務(wù)流程 重組,電子商 務(wù)化,戰(zhàn)略規(guī)劃,行為科學(xué) 理論,競爭戰(zhàn)略 理論,資源能力 理論,創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè),企業(yè)文化 理論,人力資源 管理理論,西方管理理論發(fā)展到今天，絕非空中樓閣，而是有堅實的理論和實踐基礎(chǔ)， 也有著明確、清晰、連貫性強的理論發(fā)展脈絡(luò),精細(xì)化管理的起源,I,精細(xì)化管理定義、深度解讀和研究方法,II,精細(xì)化管理在管理實戰(zhàn)中如何應(yīng)

10、用,III,精細(xì)化管理應(yīng)用實例,IV,目 錄,精細(xì)化管理定義,1,精細(xì)化管理深度解讀,2,精細(xì)化管理研究方法,3,目 錄,精細(xì)化管理 -精細(xì)化管理是一種以管理理論為基礎(chǔ)，從管理實戰(zhàn)出發(fā)的管理理念和管理技術(shù)，是通過實戰(zhàn)管理的系統(tǒng)化和細(xì)化，使組織管理各單元精確、協(xié)同和高效運行，并最終完成（盈利或非盈利）組織的發(fā)展目標(biāo)。,5條解釋,精細(xì)化管理作為一種管理技術(shù)可以將方法、工具復(fù)制到員工，完成“經(jīng)驗梳理為規(guī)則、規(guī)則訓(xùn)練成習(xí)慣、習(xí)慣沉淀為文化”的過程； 精細(xì)化管理強調(diào)實戰(zhàn)管理的系統(tǒng)化和細(xì)化，從明確目標(biāo)、細(xì)化內(nèi)容、量化標(biāo)準(zhǔn)、改進方法、規(guī)范程序、完善制度、創(chuàng)新機制、執(zhí)行落地的系統(tǒng)角度完善規(guī)則； 精細(xì)化管理強調(diào)

11、“團隊意識”，重視“責(zé)任協(xié)同”，通過協(xié)助責(zé)任（補位）、補丁責(zé)任、共管責(zé)任、銜接責(zé)任，培養(yǎng)員工承擔(dān)勇于軟性責(zé)任，提高公司和團隊的整體效率； 精細(xì)化管理強調(diào)管理優(yōu)化和執(zhí)行落地，針對公司發(fā)展的不同階段，不斷的持續(xù)完善內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度等核心要素，實現(xiàn)公司的高效運行和發(fā)展目標(biāo)； 管理規(guī)則不可能覆蓋企業(yè)活動的全部，但在精細(xì)化管理階段，企業(yè)活動的大多數(shù)內(nèi)容是可控的，不可控的部分很多也能夠通過文化管理和不斷細(xì)化找到一般規(guī)律，完成管理要求。,精細(xì)化管理定義,1,精細(xì)化管理深度解讀,2,精細(xì)化管理研究方法,3,目 錄,基本概念,管理 規(guī)則 （規(guī)范、準(zhǔn)則、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化） 流程、程序 崗位 制度 執(zhí)行,管理：

12、使有限的資源發(fā)揮最大效能的過程(計劃、組織、激勵、控制) 規(guī)則：規(guī)范和準(zhǔn)則的統(tǒng)稱 規(guī)范：群體成員共同遵守可接受的標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)則：對管理者的特別要求 規(guī)范化：組織依靠規(guī)則指導(dǎo)雇員行為的程度(正確做事的程度和要求) 標(biāo)準(zhǔn)化：為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復(fù)使用的規(guī)則的活動(正確做事的程度和要求) 流程：兩個或兩個以上崗位完成的組活動的步驟 程序:某一崗位為完成某一活動的步驟和標(biāo)準(zhǔn)(正確做事的步驟) 崗位：相同或相近的工作位置(什么條件的人該做什么事) 制度：通過激勵和約束使崗位符合流程程序的方法(防止做錯事的規(guī)定) 執(zhí)行：按上述規(guī)定進行的檢查和考核,重要名詞解釋,制度

13、是管理的顯規(guī)則，是行為契約； 文化是管理的潛規(guī)則，是心理契約； 潛規(guī)則有積極和消極之分，潛規(guī)則一但形成，在許多時候潛規(guī)則具有比顯規(guī)則強大得多的力量和功能，人們總是潛意識地按潛規(guī)則辦事；,制度與文化剛性與柔性,制度不可能涵蓋管理的所有內(nèi)容，它是有空隙的，但制度之間的空隙可以用文化填充。 也就是說，文化可以在制度發(fā)揮不了作用的地方發(fā)揮作用，這就是我們?yōu)槭裁匆F隊文化或者團隊亞文化的原因。,制度與文化剛性與柔性,精細(xì)化管理定義,1,精細(xì)化管理深度解讀,2,精細(xì)化管理研究方法,3,目 錄,管理的兩個一般性假設(shè)： 1：管理對象是壞人 2：管理對象是傻瓜 目的是： 壞人做不了壞事 傻瓜做不了傻事,研究

14、對象,管理理念 公司發(fā)展之本 多年的管理教學(xué)、管理咨詢、管理培訓(xùn)實踐，中國公司已有長足進步，但理解還缺乏深度； 工具方法 公司成長階梯 多年的管理教學(xué)、管理咨詢、管理培訓(xùn)實踐，中國公司已掌握了大量工具方法，但很多企業(yè)還缺乏實用工具； 靈活應(yīng)用 公司進步之魂 多年的管理教學(xué)、管理咨詢、管理培訓(xùn)實踐，絕大多數(shù)中國公司管理知識的運用還不熟練。,研究背景,精細(xì)化管理的起源,I,精細(xì)化管理定義及深度解讀,II,精細(xì)化管理在管理實戰(zhàn)中如何應(yīng)用,III,精細(xì)化管理應(yīng)用實例,IV,目 錄,管理實戰(zhàn)中需要掌握的精細(xì)化管理核心知識點是什么?,思考 -,制定戰(zhàn)略與目標(biāo)體系,1,梳理和完善規(guī)則體系,2,固化與優(yōu)化考核

15、體系,3,構(gòu)建和豐富訓(xùn)練體系,4,如何“揚棄”公司文化,5,目 錄,戰(zhàn)略 戰(zhàn)爭中對抗各方制勝的謀略。 1.背景：戰(zhàn)爭 2.主體：參戰(zhàn)各方 3.目的：制勝 4. 活動：謀劃與行動,戰(zhàn) 略,企業(yè)戰(zhàn)略 商戰(zhàn)中競爭各方制勝的謀略 1背景：風(fēng)險環(huán)境 2主體：競爭各方（企業(yè)生命體） 3目的：制勝實現(xiàn)持續(xù)的生存和發(fā)展 4活動：重大的，全局性的，長遠(yuǎn)性的， 綱領(lǐng)性的謀劃與行動,企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn) 略 地圖上指揮作戰(zhàn)的藝術(shù)，做正確的事； 戰(zhàn) 術(shù) 實戰(zhàn)中指揮作戰(zhàn)的藝術(shù)，將正確的事做對； 戰(zhàn)略管理 圍繞戰(zhàn)略決策的組織實施而進行的一系列管理活動； 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略目標(biāo)，實施措施以及戰(zhàn)略重點的選擇。,相關(guān)概念及基本特

16、征,戰(zhàn)略規(guī)劃制定,說明,未來五年收入、利潤和回報等關(guān)鍵財務(wù)目標(biāo),未來五年行業(yè)排名，影響力和競爭力等戰(zhàn)略性目標(biāo),重點關(guān)注的產(chǎn)品/服務(wù)，及其價值鏈定位,重點關(guān)注的客戶群及其特征描述；客戶的開發(fā)、管理和維護,盈利模式描述，核心競爭力的定義和來源,具體戰(zhàn)略舉措，說明舉措的制定原因、詳細(xì)內(nèi)容和達成目標(biāo),戰(zhàn)略舉措實施的時間表，包括年度里程碑,目標(biāo)計劃、策略計劃、行動計劃的計劃管理體系為組織發(fā)展提供源動力,戰(zhàn)略規(guī)劃/年度計劃,自已申報 崗位調(diào)查/技能分析,能力開發(fā)計劃,業(yè)績 能力/素質(zhì) 自我發(fā)展愿望 上司評價/推薦,人事考核,晉升,晉級/獎金,福利,目 標(biāo),目 標(biāo) 是個人或組織希望在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達到的

17、預(yù)期成果，它為所有管理決策指明了方向，并且可以作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量實際的工作績效。 特 征 明確性 衡量性 可接受性 可實現(xiàn)性 時限性,目標(biāo)體系（目標(biāo)的層層細(xì)化）,目標(biāo)設(shè)計方法-,目標(biāo)管理法 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 平衡計分卡法 全方位績效考核法,目標(biāo)體系實用文案,公司及部門目標(biāo)制定 公司及部門管理制度 公司及部門工作計劃 公司及部門實施計劃 公司及部門實施總結(jié)報告,制定戰(zhàn)略與目標(biāo)體系,1,梳理和完善規(guī)則體系,2,固化與優(yōu)化考核體系,3,構(gòu)建和豐富訓(xùn)練體系,4,如何“揚棄”公司文化,5,目 錄,規(guī)則體系指從公司戰(zhàn)略出發(fā)進行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與管理控制系統(tǒng)設(shè)計，旨在通過目標(biāo)計劃體系的層層細(xì)化、落實過程的步步督導(dǎo)、

18、績效管理的有效實施來提高組織效能進而完成組織發(fā)展目標(biāo)。,規(guī)則體系框架,規(guī)則體系,外部環(huán)境 內(nèi)部能力,設(shè)置組織架構(gòu),設(shè)計制度流程,目標(biāo)計劃及 落實考核激勵,影響的“力場”,管理模式,需要構(gòu)筑規(guī)則體系來保證落實過程的步步督導(dǎo)、管理模式的有效實施,提高利潤 降低風(fēng)險 有效掌控,構(gòu)筑規(guī)則體系來保證管理模式的有效實施,組 織,組 織 組織是兩個以上的人，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，而結(jié)成的分工協(xié)作關(guān)系體； 釋 義 作為一項管理職能，根據(jù)計劃要求和組織原則，將完成組織目標(biāo)必須的活動進行分解與合成，并把工作編排組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構(gòu)體系，以便實現(xiàn)適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)部優(yōu)化組合。,組織結(jié)構(gòu) 是全體

19、員工為實現(xiàn)公司目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系； 釋 義 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工協(xié)作關(guān)系； 組織結(jié)構(gòu)的目的是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)； 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是在職、責(zé)、權(quán)的結(jié)構(gòu)體系。,針對信息化建設(shè)， 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（舉例）,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思想,根據(jù)規(guī)則體系的要求設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，并在設(shè)計過程中考慮良好的過渡以保證可操作性,流程的定義與組成要素,流程 英文是process,也譯為過程，是“工作流轉(zhuǎn)的過程”的縮寫，這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨

20、部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。,要把“流程”作為管理對象，而不是把“部門”和“個人”作為管理對象，關(guān)鍵在于利用一條“流轉(zhuǎn)的線”，把一些基本要素好好串聯(lián)起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價值，我們稱其為“流程的6要素”。,流程的6要素,目標(biāo)性 流程有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)、產(chǎn)品的及時送達等等。 內(nèi)在性 流程包含于任何事物或行為中。所有的事物或行為，可以這樣描述“輸入了何種資源，輸出了何種結(jié)果，中間的一些列活動是怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。 整體性 流程至少由兩個活動組成。流程，隱含“流轉(zhuǎn)”的含義，至少兩個

21、活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn)。 動態(tài)性 流程不是一個靜態(tài)的過程，它是一個活動到另一個活動，按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。 層次性 流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動。 結(jié)構(gòu)性 流程的結(jié)構(gòu)有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。,流程的特點,流程體系是運營系統(tǒng)的重要部分，管理流程、業(yè)務(wù)流程及其程序文件共同構(gòu)成了流程體系,2,3,1,管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及運營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義,流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶,流程是聯(lián)

22、結(jié)外部、內(nèi)部，進行公司活動的載體，是建立公司績效管理的基石,明晰的戰(zhàn)略、合理的組織結(jié)構(gòu)固然非常重要，但公司績效的提升還取決于有效的管理及運營流程支持及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉D和程序文件是流程體系有效運作的保障，同時與各單位職責(zé)緊密相關(guān),流程,制度,按照流程描述的控制點，歸結(jié)各個單位和關(guān)鍵崗位的職責(zé),組織結(jié)構(gòu),組織管理制度 預(yù)算管理制度 績效考核制度 .,流程圖示意,程序文件,管理流程,核心流程,管理支持流程,制訂組織管理文件，崗位手冊是明確職責(zé)、匯報體系和流程落實的關(guān)鍵,舉例：崗位手冊,與主要流程建立接口,明確任職資格,公司戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn),明確職責(zé)和重點工作,說明匯報關(guān)系,

23、說明匯報關(guān)系,與任職者溝通落實,層層授權(quán),在職位說明書的基礎(chǔ)上，明確上級與下級單位授權(quán)體系，作為組織運作和授權(quán)的基礎(chǔ),權(quán) 限 審 批 一 覽 表,x客戶舉例,制定戰(zhàn)略與目標(biāo)體系,1,梳理和完善規(guī)則體系,2,固化與優(yōu)化考核體系,3,構(gòu)建和豐富訓(xùn)練體系,4,如何“揚棄”公司文化,5,目 錄,績效考核概念,素質(zhì)、行為、結(jié)果（績效）的全面考核和評估,投入,轉(zhuǎn)換（過程）,產(chǎn)出,規(guī)范化的績效管理體系是激勵的基礎(chǔ)，以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力,戰(zhàn)略規(guī)劃/年度計劃,自已申報 崗位調(diào)查/技能分析,能力開發(fā)計劃,業(yè)績 能力/素質(zhì) 自我發(fā)展愿望 上司評價/推薦,人事考核,晉升,晉級/獎金,福利

24、,績效管理由以下四大環(huán)節(jié)組成,關(guān)鍵活動,主要成果,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重,考核指標(biāo)體系,制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,績效合同,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分 績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等,績效考核結(jié)果,績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,簽訂績效合同,制定績效指標(biāo),績效考評,進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見,第一、二、四環(huán)節(jié)是重點，第三環(huán)節(jié)則必須由部隊自身操作，顧問可提供相應(yīng)輔導(dǎo),期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)

25、控，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo),A業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,B 進行績效輔導(dǎo),C 同意新的行動計劃,業(yè)績報告,績效輔導(dǎo),行動計劃,建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI 1,驅(qū)動力,根本原因,及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,高層管理者,中高層管理者,中基層管理者,資深專家,中高層專家,核心骨干,骨干,基層人員,公司高層首長,公司中層領(lǐng)導(dǎo),公司基層領(lǐng)導(dǎo),首席專家,資深專家B,主任工程師,資深專家A,技術(shù)專家,高級工程師A,高級工程師B,工程師B,工程師A,助理工程師,管理線,業(yè)務(wù)技術(shù)線,職業(yè)發(fā)展雙通道,制定戰(zhàn)略與目標(biāo)體系,1,梳理和完善規(guī)則體系,2,固化與優(yōu)化考核體系,3,構(gòu)建和豐富訓(xùn)練體系,4,如何“揚棄”公司文化,5,目 錄,培訓(xùn)開發(fā)管理制度,培訓(xùn)目的 實現(xiàn)公司和個人的共同成長，支撐公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 培訓(xùn)分類 任職資格代表了組織對認(rèn)知能力的評價與認(rèn)可； 培訓(xùn)方式 培訓(xùn)管理平臺； 培訓(xùn)制度-培訓(xùn)流程 培訓(xùn)對象； 培訓(xùn)內(nèi)容。,培訓(xùn)分類,后備人才管理體系包括崗位盤點、后