1、人員規(guī)劃一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。 (二)狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃;人員補充計劃;人員晉升計劃。(二)廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃;員工薪酬激勵計劃;員工職業(yè)生涯規(guī)劃;其他計劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求;促進企業(yè)人力資源管理的開展;協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃;提高企業(yè)人力資源的利用效率;使組織和個

2、人發(fā)展目標相一致。一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境： (一)外部環(huán)境：經(jīng)濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會因素 (二)內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。二、 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循的原則：確保人力資源需求的原則，與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。能力要求一、 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測

3、及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而詳實的資料。3.在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。5.人員規(guī)劃的評價與修正。實際操作請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規(guī)劃的程序與方法有行編制一份企業(yè)年度人力資源計劃書：立鵬公司2007源

4、計劃書2006要結(jié)束，為了做好2007年的人力資源計劃，特就公司2007年的戰(zhàn)略目標及實際情況，作出2007年的人力資源規(guī)劃：人員配備計劃：在2006年銷售量400萬的基礎(chǔ)上，2007年再增加1000萬的前提下，計劃從內(nèi)部人力資源信息系統(tǒng)中培訓(xùn)一些優(yōu)秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現(xiàn)有的500人的前提下，根據(jù)人力資源需求分析，適當?shù)恼衅敢徊糠謫T工;人員補充計劃：按照內(nèi)部供給分析，預(yù)測內(nèi)部供給人數(shù)，再進行外部供給分析，預(yù)測外部供給人數(shù)，根據(jù)公司增加100萬銷售的戰(zhàn)略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預(yù)測分析，確定最終的補充人數(shù);人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標

5、，進行綜合的考核，確定人員晉升計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上;人員培訓(xùn)開發(fā)計劃：制定2007年的年度培訓(xùn)計劃，有效的開發(fā)人員培訓(xùn)與開發(fā)。培訓(xùn)計劃包括：受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費用的預(yù)算等。最大極限的開發(fā)員工的潛能;員工薪酬激勵計劃：為了保證公司人工成本與經(jīng)過狀況之間的恰當比例關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預(yù)算，并設(shè)計、制定、實施未來一年的激勵措施，以充分調(diào)動員工的積極性;員工績效管理計劃：通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個人職業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來，從而有效留住人才，穩(wěn)定公司的員工隊伍。開展績效考核制度

6、，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在公司發(fā)揮出更大的作用;其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產(chǎn)計劃等，確保員工在最需要幫助的時候給予一定的援助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產(chǎn)，最大能力地保障生產(chǎn)需要。既為企業(yè)節(jié)省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達到招聘與配置一、對崗位進行工作分析的作用，主要體現(xiàn)在下面這些方面： 1、是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)； 2、有助于選拔和任用合格人員； 3、有助于設(shè)計積極的員工開發(fā)計劃； 4、可以為績效評估提供標準和依據(jù)； 5、有助于實現(xiàn)公平報酬； 6、有助于人力資源開發(fā)與管

7、理之整合功能的實現(xiàn)； 7、是實現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。 二、招聘主要程序與步驟 廣義的招聘包括：招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段； 狹義的招聘即指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇、錄用三個步驟。 招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)。 錄用人員質(zhì)量的評估是對員工的工作績效、行為、實際能力、工作潛力的評估。 而招聘收益成本比。它既是一項經(jīng)濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。三、招聘計劃一般包括：(1)人員需求清單；(2)招聘信息發(fā)布的時間和渠道：(3)招聘團人選；(4)招聘者的選擇方案；(5)招聘的截止日期；(6)新員工的上崗時間；(7)招聘費用

8、預(yù)算；(8)招聘工作時間表；(9)招聘廣告樣稿。 四、招聘來源分析與選擇（應(yīng)理解性重點掌握） 內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞士氣，激勵性強費用較低來源廣，有利于招到高質(zhì)量人員。帶來新思想、新方法，樹立組織形象缺點來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性五、各種招聘渠道的分析與選擇（應(yīng)理解性重點掌握） 1、應(yīng)選擇適合招聘人員的招聘渠道； 2、應(yīng)根據(jù)單位和崗位特點選擇招聘來源與渠道； 3、使用獵頭公司招聘的技巧

9、。 招聘方法 適用對象 不太適用 發(fā)布廣告 中下級人員 借助中介機構(gòu) 中下級人員 熱門、高級人員 獵頭公司 熱門、尖端人員 中下級人員 上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng)驗的人員 熟人推薦 專業(yè)人員 非專業(yè)人員 六、面試的步驟與方法 1、面試準備階段：制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）準備面試問題（確定崗位才能的構(gòu)成和比重、提出面試問題）評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）4、培訓(xùn)面試考官】2、面試的實施階段：關(guān)系建立階段。導(dǎo)入階段。核心階段。確認階段。結(jié)束階段。3、面試的總結(jié)階段：綜合面試結(jié)果（綜合評價、面試結(jié)論）。面試結(jié)果的反饋（

10、了解雙方更具體的要求、關(guān)于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）面試結(jié)果的評價階段。七、招聘應(yīng)變方案 (一)招聘備選方案的提出 1、將其他部門的人員調(diào)配過來；2、加班；3、轉(zhuǎn)包；4、尋找大學(xué)生等兼職人員；5、租賃員工； 6、工作的重新設(shè)計。 （二）當招聘需求為正值時 1、外部招聘；2、內(nèi)部招聘；3、內(nèi)部晉升；4、技能培訓(xùn)。 (三)當招聘需求為負值時 1、招聘凍結(jié)；2、提前退休；3、增加無薪假期；4、裁員八、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論概念、實施步驟、評價與總結(jié)、題目設(shè)計方法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論概念：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderless group discussion 簡稱LGD)是評價中心方法的主要組成部分，是指

11、由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進行評分。 實施步驟：一、 前期準備 (一) 編制討論題目;1、對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應(yīng)具備的特點、技能，根據(jù)這些特點和技能收集和編制有關(guān)試題。2、討論題目必須要有爭論性，題材要為大家據(jù)熟悉。3、題目不

12、會誘發(fā)被測評者的防御心理。4、使題目真正具備科學(xué)性、實用性、可評性、易評性。 (二) 設(shè)計評分表;評分表包括評分標準及評分范圍。評分范圍給出各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)良中差四個等到級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表是確定測評能力指標的重點。1、 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標。2、 評價指標不能太多、太復(fù)雜。3、 確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占的分數(shù)。然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。應(yīng)對每一測評指標制定量化標準，確保公平。(三) 編制計時表;(四) 對考官的培訓(xùn); (五) 選定場地;(六) 確定討論小組;二、 具體實施階段 (一) 宣讀指導(dǎo)語(二) 討論階段 (

13、三) 評價與總結(jié)評價與總結(jié)：考官應(yīng)著重評估被評者以下幾方面的表現(xiàn)：1、 參與程度。2、 影響力。3、 決策程序。4、 任務(wù)完成情況。5、 團隊氛圍與成員共鳴感。討論會有兩個作用：1、 通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應(yīng)聘者做出更加全面的評價。2、 若不同評分者對同一被評價者的評價產(chǎn)生了分歧，他們可以進行充分的討論。最后，根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被評價者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。(三)評價與總結(jié)：(P 132) 題目設(shè)計方法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性很大程度取決于題目的設(shè)計，同時還和所測量的能力要素或維度有很大關(guān)系。1、無領(lǐng)導(dǎo)小組

14、討論的原理無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、動機、價值觀等)、知識和技能、外在行為三部分，其中內(nèi)在素質(zhì)只能通外在行為來衡量。如果想對被評價者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素：（1）價者的知識和經(jīng)驗。（2）被評價者暴露的外在行為的范圍。2、題目的類型 (一) 開放式問題 (二) 兩難式問題 (三) 排序選擇型問題 (四) 資源爭奪型題目 (五) 實際操作型題目3、設(shè)計題目的原則 (一) 聯(lián)系工作內(nèi)容 (二) 難度適中 (三) 具有一定的沖突性4、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計的一般流程

15、： (一)選擇題目類型 (二) 編寫初稿1、 團隊合作。2、 廣泛收集資料。1) 與人力資源部門溝通。2) 與直接上級溝通。3) 查詢相關(guān)信息。 (三) 調(diào)查可用性。 (四) 向?qū)＜易稍?。主要咨詢以下?nèi)容：1、 題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力。2、 如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡。3、 題目是否城要繼續(xù)修改、完善。 (五)試測。要著重觀測以下幾個方面：1、題目的難度。2、平衡性。 (六) 反饋、修改、完善。工作人員要收集試測結(jié)果及反饋信息，并對其進行分析，主要是以下三方面的意見：1、參與者的意見。2、評分者的意見。3、統(tǒng)計分析的結(jié)果。評價中心的含義(P12

16、5)評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。培訓(xùn)與開發(fā)一、制定培訓(xùn)規(guī)劃基本步驟：1. 培訓(xùn)需求分析：明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。2. 工作崗位說明：收集有關(guān)新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)。3. 工作任務(wù)分析：明確崗位對于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難。4. 培訓(xùn)內(nèi)容排序：排定各項學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的先后次序。5. 描述培訓(xùn)目標：編制目標手冊。6. 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)培訓(xùn)目標確立培訓(xùn)具體項目和內(nèi)容。7. 設(shè)計培訓(xùn)方法：根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法。8. 設(shè)計評估標準：選擇測評的工具，明確評估的指標和標準。9. 試驗驗證：對培訓(xùn)規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進行改進。

17、二、我國常用的教學(xué)設(shè)計程序，主要步驟：1、確定教學(xué)目的;2、闡明教學(xué)目標;3、分析教學(xué)對象的特征;4、選擇教學(xué)策略;5、選擇教學(xué)方法及媒體;6、實施具體的教學(xué) 計劃;7、評論學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進行反饋修正。三、設(shè)計合適的培訓(xùn)手段，要考慮以下幾個方面：1、 課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法：2 、學(xué)員的差異性;3、 學(xué)員的興趣與動力;4、 評估手段的可行性。四、開發(fā)培訓(xùn)班教材的方法：1、培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)最 新信息的材料。2、資料包的使用。3、利用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材。4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的先進成果，把單一的文字擴

18、充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)，以及其他各種可利用的媒體。5、 設(shè)計視聽材料。五、企業(yè)內(nèi)不同員工培訓(xùn)的內(nèi)容1、管理人員的層次等級:高層管理人員;中層管理人員; 基層管理人員2、 管理人員的技能組合：專業(yè)技能：是指對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的特定知識、程序和工具的理解和掌握;人文技能：是指在組織中建立融洽人際關(guān)系并作為群體一員的有效工作能力;理念技能：是指從整體中把握組織目標、洞察組織與環(huán)境的相互關(guān)系的能力;對高層管理人員：理念技能最重要，占到其能力的42.7%;2、對中層管理人員：人文技能最重要，占到其能力的42.4%;3、對基層管理人員：專業(yè)技能最重要，占到其能力的50.3%;企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)：1、知識補

19、充與更新。2、技能開發(fā)。3、觀念轉(zhuǎn)變。4、思維技巧。六、企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方法： (一) 高層管理人員的培訓(xùn)方式：高級研習(xí)班、研討會、自學(xué)等;到相關(guān)院校參加MBA、EMBA等到教育;出國考察等。防止走過場。(二) 接班人的教育培訓(xùn)：1、在企業(yè)內(nèi)部矛盾進行教育培訓(xùn);2、 參加公司外部的各種研討班;3、 到國內(nèi)外高等到學(xué)校的工商管理學(xué)院進修;4、 到子公司實習(xí)，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體驗;5、 將上述若干種培訓(xùn)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。七、企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)方法： (一) 中層管理人員培訓(xùn)的目標：提高其勝任未來工作所必須的經(jīng)驗、知識和技能;使其適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;使其能夠宣傳和深化

20、企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化;培訓(xùn)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。(二) 中層管理人員培訓(xùn)班的內(nèi)容：開發(fā)任職能力，提高業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力，理解現(xiàn)代管理體系和經(jīng)營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。八、培訓(xùn)課程設(shè)置的具體操作過程 1、前期準備工作；2、設(shè)定課程目標；3、信息和資料的收集；4、課程模塊設(shè)計；5、課程演習(xí)與試驗；6信息反饋與課程修訂。 九、課程設(shè)置的基本原則 1、符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求； 2、培訓(xùn)課程設(shè)置要符合成人學(xué)習(xí)者的認知規(guī)律，這是培訓(xùn)課程設(shè)計的主要原則； 3、體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標。 績效管理一、績效管理的總流程

21、可包括五個階段，準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。二、績效管理的作用1、人員培訓(xùn)與開發(fā)；2、勞動工資與報酬； 3、員工的崗位調(diào)配； 4、員工提升與晉級；5、人力資源管理的專題研究；6、基礎(chǔ)管理的健全與完善。 三、績效管理的功能（一）對企業(yè)的功能 1、診斷功能；2、監(jiān)測功能；3、導(dǎo)向功能；4、競爭功能；5、規(guī)范功能。 (二)對員工的功能 1、激勵功能；2、發(fā)展功能；3、控制功能；4、溝通功能。 四、績效考評指標體系的設(shè)計原則1、針對性原則；2、科學(xué)性原則；3、明確性原則五、360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)

22、以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。六、360度考評的實施程序(一)評價項目設(shè)計1. 進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2.編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。(二)培訓(xùn)考評者(三)實施360度考評1.實施考評2.統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果3.對被考評者進行培訓(xùn)4.企業(yè)管理部門針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。(四)反饋面談(五)效果評價薪酬管理一、 工作崗位分類的基本步驟1、崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別;2、崗位的縱向分級，即根據(jù)

23、每一崗位繁簡難易程度、責任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3、根據(jù)崗位分類結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書;4、建立企業(yè)崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況。二、工作崗位橫向分類和縱向分級的原則、步驟與方法工作崗位橫向分類的原則1.崗位分類的層次宜少不宜多。2.直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定;而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。3.大類、小類的數(shù)目多少與劃分的精細程度有關(guān)，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應(yīng)以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。工作崗位橫向分類的步驟1、將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位、按照工作性質(zhì)

24、分為若干大類，即職門。2、將各職門內(nèi)的崗位。根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)細分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組。3、將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作性質(zhì)細分，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。工作崗位橫向分類的方法1、按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。2、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分三、工資制度設(shè)計的程序(一)、確定工資策略1.高彈性類。該類工資結(jié)構(gòu)的特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與資金占的比重較大。以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)屬于這種類型。2.高穩(wěn)定性。該類工資結(jié)構(gòu)的特點是：員工的工資與實際績效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況。3.折中類

25、。即有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。(二)、崗位評價與分類崗位評價的目的在于通過量度企業(yè)內(nèi)部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來保證工資制度的內(nèi)部公平性，其主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級。(三)、工資市場調(diào)查工資的市場調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他企業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。 (四)、工資水平的確定1.將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。2.根據(jù)工資曲線確定工資水平。 (五)、工資結(jié)構(gòu)的確定1.工資構(gòu)成項目的確定2.工資構(gòu)成項目的比例確(六)、工資等級的確定1.工資等級類型的確定2.

26、工資檔次的劃分3.浮動工資的設(shè)計 (七)、企業(yè)工資制度的實施與修正四、薪酬計劃制定的方法、程序 制定薪酬計劃的方法：(一)從下而上法顧名思義，“下”指員工，“上”指各級部門，以至企業(yè)整體。從下而上法的工作程度是，根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯總所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。 (二)從上而下法，與從下而上法相對照，從上而下法的工作程序是，先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。各部門按照所分配的計劃數(shù)額，根據(jù)本部門內(nèi)部的實際情況，將

27、數(shù)額分配到每一位員工。從上而下法雖然可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。制定薪酬計劃的程序1.通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平 (這里的薪酬水平上是指總薪酬水平，包括工資、資金、福利、長期激勵等)。2.了解企業(yè)財務(wù)狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平。3.了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4.將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃表。5.根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較，如果

28、計算的比值小于或等于同業(yè)或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行;如果大于同業(yè)或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。6.各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況、各員工的基本情況如工齡、業(yè)績考核結(jié)果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。7、 如果匯總的各部門薪酬計劃與整體計劃不一致，需要再進行調(diào)整。8、 將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批。勞動關(guān)系管理一、勞動爭議處理的原則和程序勞動爭議處理的原則1. 著重調(diào)解及時處理的原則2. 在查清事實的基礎(chǔ)上依法處理的原則3. 當事人在適用法律上一律平等的原則 勞動爭議處理的程序1.根據(jù)我國勞動立法的有關(guān)規(guī)定，當發(fā)生勞動爭議時，爭議雙方應(yīng)協(xié)商解決;2.不愿協(xié)商或協(xié)商不成，當事人可以申請企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解;3.調(diào)解不成或不愿調(diào)解，當事人申請勞動爭議仲裁機構(gòu)仲裁;4.當事人一方或雙方不服仲裁規(guī)定，則申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出最終判決。二、勞動爭議仲裁的特點和程序勞動爭議仲裁的含義勞動爭議仲裁機構(gòu)根據(jù)勞動爭議當事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當事人應(yīng)承擔的責任做出判斷和裁決的活動特征：主體具有特定性;對象具有特定性;強制原則三、勞動爭議仲裁程序 (一) 申請和受理。當