1、論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文中不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過(guò)的作品成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全明確本聲明的法律責(zé)任，本人對(duì)本論文導(dǎo)致的所有問題承擔(dān)全部責(zé)任。論文作者簽名： 日期： 年 月 日目 錄一、重慶鋼鐵集團(tuán)成本控制制度及運(yùn)行情況11、原料采購(gòu)成本控制制度12、企業(yè)管理成本控制制度13、資金管理成本控制制度1二、當(dāng)前重慶鋼鐵集團(tuán)成本控制存在的主要問題11、成本分析機(jī)制的缺失12、考核機(jī)制的不完善性33、成本控制水平低，控制效果差

2、34、缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)45、成本控制體制過(guò)于陳舊4三、重慶鋼鐵集團(tuán)成本控制存在問題的原因51、成本分析機(jī)制缺失的根源52、考核機(jī)制缺乏原因63、成本控制不力的原因64、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不到位的根源65、管理體制落后的原因6三、完善加工企業(yè)成本控制的途徑71、建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制72、建立健全的考核機(jī)制83、嚴(yán)格成本控制84、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制105、創(chuàng)新管理體制11四、總結(jié)11致謝11參考文獻(xiàn)11試論市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下重慶鋼鐵集團(tuán)的成本管理摘 要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，由于國(guó)家在宏觀經(jīng)濟(jì)上的調(diào)控，既加強(qiáng)了我國(guó)對(duì)加工行業(yè)的投入和支持，也為了各個(gè)企業(yè)提供了有利的發(fā)展空間。但是在實(shí)施的過(guò)程中仍然存在著一定的問題，

3、由于在過(guò)去的施行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)間生產(chǎn)企業(yè)的粗放式管理，在管理的過(guò)程中只是看重業(yè)務(wù)但是不看重生產(chǎn)的企業(yè)成本，最后導(dǎo)致了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益受到損傷。所以，完善對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的成本控制的工作，對(duì)提高生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益發(fā)起著重要的作用。本文以重慶市鋼鐵集團(tuán)成本控制為例，分析了我國(guó)加工行業(yè)當(dāng)前成本控制存在的問題，并指出了解決問題的對(duì)策。關(guān)鍵詞：加工企業(yè) 成本控制 問題 對(duì)策隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，我國(guó)企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力，加強(qiáng)企業(yè)成本管理有利于提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，推進(jìn)企業(yè)管理有序開展。研究社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制之下的重慶鋼鐵集團(tuán)成本管理，對(duì)于其他企業(yè)同樣具有重要意義，本文分析了重慶鋼

4、鐵集團(tuán)在成本控制過(guò)程中，所存在的問題，并探究了問題背后的原因，指出了重慶鋼鐵集團(tuán)成本管理的未來(lái)發(fā)展思路。一、重慶鋼鐵集團(tuán)成本控制制度及運(yùn)行情況重慶鋼鐵集團(tuán)成本控制制度主要分為成本控制制度和企業(yè)管理成本控制制度、資金管理成本控制制度，通過(guò)原料采購(gòu)成本控制制度，重慶鋼鐵集團(tuán)能夠從第一時(shí)間對(duì)原料采購(gòu)進(jìn)行有效管控，從能避免出現(xiàn)違規(guī)購(gòu)買原料行為。重慶鋼鐵集團(tuán)通過(guò)建構(gòu)企業(yè)管理成本，能夠降低人力財(cái)力，提高企業(yè)員工的工作積極性。重慶鋼鐵集團(tuán)通過(guò)資金管理成本控制方式，能夠有效調(diào)用資金實(shí)現(xiàn)自身效益最大化。1、原料采購(gòu)成本控制制度重慶鋼鐵集團(tuán)從源頭進(jìn)行成本控制，一方面對(duì)鐵礦石等原材料進(jìn)行限價(jià)購(gòu)買，另一方面對(duì)多種商家

5、貨物進(jìn)行有針對(duì)性地對(duì)比，從而能夠準(zhǔn)確獲得成本信息，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。2、企業(yè)管理成本控制制度重慶鋼鐵集團(tuán)不斷優(yōu)化管理模式，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化管理，通過(guò)一系列管理舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)效益最大化。比如說(shuō)在鍋爐房管理中通過(guò)建立表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)方式，來(lái)鼓勵(lì)操作人員降低成本，獲得獎(jiǎng)勵(lì)。3、資金管理成本控制制度當(dāng)前重慶鋼鐵集團(tuán)生產(chǎn)儲(chǔ)備資金雄厚，但是隨意使用費(fèi)用的形式嚴(yán)重影響了資金管理使用效率，對(duì)成本造成了不利影響。因此重慶鋼鐵集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)資本進(jìn)行有效管理，從而穩(wěn)步推進(jìn)資金管理開展。二、當(dāng)前重慶鋼鐵集團(tuán)成本控制存在的主要問題1、成本分析機(jī)制的缺失成本分析是指在成本發(fā)生之后，根據(jù)成本核算的資料，把實(shí)際成本和預(yù)算成本差異及其原因匯總并且去

6、進(jìn)行分析和研究，并找出成本差異的原因，為下一項(xiàng)目的目標(biāo)成本的制定提供改進(jìn)意見，以達(dá)到成本不斷的改善、經(jīng)濟(jì)效益不斷的提高，但是目前很多加工企業(yè)沒有真正的認(rèn)真去進(jìn)行成本分析，往往是一個(gè)項(xiàng)目完工后，該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員和管理人員可能很快就又轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目的工作中去，卻很少對(duì)本項(xiàng)目的盈虧進(jìn)行分析，或者是分析很簡(jiǎn)單，更加別說(shuō)通過(guò)各種方法對(duì)成本差異進(jìn)行科學(xué)、詳細(xì)、客觀的分析。所以，在這種成本控制模式下是無(wú)法為下一個(gè)項(xiàng)目的成本目標(biāo)的制定提供意見，最后造成第一手資料的缺失。所以成本控制一直在最低水平，最后導(dǎo)致了利潤(rùn)大大的低于我國(guó)各類行業(yè)的平均水平我國(guó)各個(gè)行業(yè)的平均凈利潤(rùn)率是8%10%，但是加工行業(yè)凈利潤(rùn)率卻始終在

7、1.2%2.3%之間徘徊非常的低建筑產(chǎn)品造價(jià)，王池昭編著，2003年7月第1版，北京人民出版社。（1） 項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)上的滯后性按照國(guó)際上的慣例，加工企業(yè)應(yīng)該是先完成投標(biāo)項(xiàng)目的成本預(yù)算，然后再去投標(biāo)報(bào)價(jià)。但是很多加工企業(yè)在投標(biāo)階段仍然是按照政府規(guī)定的預(yù)算的定額而去忽略掉項(xiàng)目成本的預(yù)算，直接去計(jì)算項(xiàng)目的投標(biāo)價(jià)格。對(duì)完成投標(biāo)項(xiàng)目所需要的成本僅僅只是一種平均、粗略的估計(jì)，如果項(xiàng)目中標(biāo)的話，再重新去對(duì)這個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的成本進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算或者是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的按照中標(biāo)的價(jià)格去確定一個(gè)降低比率。（2）對(duì)成本控制的缺少的認(rèn)知由于對(duì)成本控制意識(shí)的缺少還有受到各種各樣的因素的影響，不少的生產(chǎn)企業(yè)成本控制普遍的存在著重要的事

8、排在后面較輕的事情排在前面、比較看重靜態(tài)的變化而看輕動(dòng)態(tài)的變化、看重短期利益忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)的收益、看重?cái)?shù)量卻忽略了質(zhì)量、看重局部看輕全局、看重具體看輕宏觀、無(wú)法透過(guò)表面看本質(zhì)、看重內(nèi)部而忽略了外部、重視戰(zhàn)術(shù)而忽略了戰(zhàn)略的弊病。而有的企業(yè)卻受到了“成本無(wú)法再降低”了的思維方式的束縛，習(xí)慣了按傳統(tǒng)的思想觀念去想問題、做事情，靠完成任務(wù)、擴(kuò)大投資、謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的盈利，忽視了企業(yè)是以達(dá)到追求利潤(rùn)最大化為目地的經(jīng)濟(jì)組織和企業(yè)成本控制追求極限的最基本的特點(diǎn)全國(guó)統(tǒng)一建筑產(chǎn)品基礎(chǔ)定額北京市消耗量定額，北京市產(chǎn)品建設(shè)造價(jià)管理總站主編，2008年7月第一版，中國(guó)計(jì)劃出版社。2、考核機(jī)制的不完善性相當(dāng)一部分的

9、企業(yè)考核機(jī)制落后，成本目標(biāo)管理無(wú)法到位，責(zé)、權(quán)、利并不是真正的對(duì)稱。重慶鋼鐵集團(tuán)雖然是建立了目標(biāo)的考核制度，但是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中或者是結(jié)束后，無(wú)法根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核，或者是進(jìn)行了考核，但是無(wú)法根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，造成了大家都爭(zhēng)著不計(jì)成本的去做項(xiàng)目。重慶鋼鐵集團(tuán)缺少完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，最后也會(huì)出現(xiàn)了干多干少都是一個(gè)樣，干好干壞都是一個(gè)樣的局面，即使是兌現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)懲罰這一規(guī)定也是要么受獎(jiǎng)的覺得不公平，要么受罰的覺得不服氣。對(duì)于本來(lái)應(yīng)該得到重獎(jiǎng)的人員，就是隨便意思意思一下就算了；或者是對(duì)本來(lái)該接受到處罰的人員，卻礙于情面就批評(píng)一下了事。所以這種只是安排工作而又不考核他的工作效果的，或

10、者是只獎(jiǎng)不罰或是獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅僅會(huì)嚴(yán)重挫傷了有關(guān)人員的工作積極性，而且也會(huì)給今后的成本控制工作帶來(lái)無(wú)法想象的損失，因?yàn)槁毠にP(guān)心的東西，就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利互相結(jié)合的原則是否有力度。3、成本控制水平低，控制效果差（1）控制的手段落后缺少采用現(xiàn)代化的管理方法來(lái)進(jìn)行成本分析，所以無(wú)法找出影響成本的主要問題，以便采取相應(yīng)的對(duì)策。（2）受控部門范圍過(guò)于的狹窄成本控制的職責(zé)主要是集中在財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目經(jīng)理部門，無(wú)法充分的發(fā)揮其他部門在成本控制中應(yīng)該有的作用。因?yàn)樵谏衔奶岬搅顺杀究刂剖且粋€(gè)全員參加的系統(tǒng)性的過(guò)程（3）受控時(shí)間的準(zhǔn)確項(xiàng)目成本的控制范圍只會(huì)從項(xiàng)目開工到項(xiàng)目竣工，而是過(guò)程項(xiàng)目成本的內(nèi)涵不僅僅

11、只是包括項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本，而且還應(yīng)該包括項(xiàng)目的前期市場(chǎng)調(diào)查、項(xiàng)目信息的追蹤和投標(biāo)的成本，和質(zhì)量保修的成本等等。（4）成本控制動(dòng)態(tài)管理比較差成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時(shí)點(diǎn)上往往是在成本發(fā)生以后才知道去控制，最后導(dǎo)致無(wú)法對(duì)成本目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的管理，也不能充分的發(fā)揮出成本控制的作用，就算是控制了控制的效果也很差。4、缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)缺少風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在傳統(tǒng)計(jì)價(jià)的模式下的成本控制方法是預(yù)算成本的管理，是政府建設(shè)行政主管部門按照社會(huì)平均水平制定的產(chǎn)品預(yù)算定額為主要計(jì)價(jià)依據(jù)來(lái)核算的一種管理方法，加工企業(yè)在招投標(biāo)的時(shí)候不承擔(dān)價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)，他的成本價(jià)格反映的就是社會(huì)平均得水平，就是社會(huì)平均的成本、措

12、施的費(fèi)用包括在定額中的，在計(jì)價(jià)時(shí)是按照產(chǎn)品的造價(jià)管理機(jī)構(gòu)發(fā)布的有關(guān)規(guī)定以及定額中的基礎(chǔ)價(jià)格計(jì)價(jià)的，無(wú)法反映企業(yè)的真正水平，使得企業(yè)缺乏了風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 建設(shè)產(chǎn)品產(chǎn)品量清單計(jì)價(jià)規(guī)范宣貫輔導(dǎo)教材（gb50500-2008），2008年9月第一版，中國(guó)計(jì)劃出版社。5、成本控制體制過(guò)于陳舊成本控制的方法過(guò)于的落后，管理理念過(guò)于的陳舊?，F(xiàn)在，大多數(shù)加工企業(yè)產(chǎn)品做完后成本才會(huì)被反映出來(lái)。而這種成本控制方法不能及時(shí)的收集、傳遞、處理、儲(chǔ)存生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所出現(xiàn)的大量的數(shù)據(jù)信息，沒有辦法對(duì)成本信息做到正確而有效的選擇和使用；無(wú)法及時(shí)的準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本控制中所存在的根本問題和原因，無(wú)法對(duì)癥下藥，而采取有效的

13、措施來(lái)降低成本，最后使的效益大量的流失。現(xiàn)行的成本核算體制已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要傳統(tǒng)的加工企業(yè)的成本控制，主要是依據(jù)財(cái)務(wù)部門的決算報(bào)告，這種核算體制經(jīng)常會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員提出報(bào)告的時(shí)效性的滯后而無(wú)法發(fā)揮成本控制的作用。因?yàn)槿狈Τ杀究刂浦械氖虑暗念A(yù)測(cè)與過(guò)程的控制，僅僅只是能夠靠制度被動(dòng)地“卡”住。一旦反映在財(cái)務(wù)賬面上成本失控了，既已成了事實(shí)，就無(wú)可挽回了。這種管理模式與符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差的非常的遠(yuǎn)。上面提出的問題在我國(guó)加工企業(yè)中是普遍存在的，他們已經(jīng)成為了制約這些企業(yè)向前發(fā)展的重大阻礙。在現(xiàn)代社會(huì)里，當(dāng)價(jià)款確定時(shí)，產(chǎn)品的造價(jià)就差不多確定了，加工企業(yè)只能在項(xiàng)目成本控制上下功夫了，最大限度地

14、把成本控制在合同價(jià)格款范圍內(nèi)。如果生產(chǎn)成本過(guò)高了，這一定是以降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為代價(jià)。如果繼續(xù)使用以前的管理方法，那么問題就將無(wú)法解決，企業(yè)最終將面臨倒閉的命運(yùn)。相信每個(gè)企業(yè)都不希望自己的企業(yè)倒閉，那么唯一的出路就是根本解決生產(chǎn)成本控制。三、重慶鋼鐵集團(tuán)成本控制存在問題的原因1、成本分析機(jī)制缺失的根源長(zhǎng)期以來(lái)，加工企業(yè)缺乏成本分析機(jī)制的根本原因在于不規(guī)范化管理，市場(chǎng)運(yùn)作完全憑靠自身經(jīng)驗(yàn)，尚未建立科學(xué)高效的管理機(jī)制。同時(shí)企業(yè)管理層對(duì)成本控制機(jī)制重要性認(rèn)識(shí)不到位，始終沒有把成本控制和企業(yè)生存發(fā)展聯(lián)系在一起王華海、張華西、徐麗 生產(chǎn)安全管理005。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，加工企業(yè)在成本控制認(rèn)識(shí)上存在著誤區(qū)，

15、都以為企業(yè)成本控制是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，有些經(jīng)理更簡(jiǎn)單了事地將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸就于項(xiàng)目成本控制主管或者是財(cái)務(wù)人員。而這件事的結(jié)果是技術(shù)人員僅僅只是負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，組織人員只是負(fù)責(zé)生產(chǎn)的生產(chǎn)和產(chǎn)品的進(jìn)度，材料管理人員只是負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)和檢驗(yàn)還有發(fā)放工作。這樣表面上是看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，但是唯獨(dú)卻沒有成本控制責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而不顧后果的增加人員還有設(shè)備，這必然會(huì)導(dǎo)致發(fā)生窩工現(xiàn)象而浪費(fèi)直接人工費(fèi)用；如果技術(shù)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)計(jì)算的不夠精確，就必然會(huì)發(fā)生材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，采用了可行但是沒有想到資金方面的措施，就使得成本的增加。這樣就

16、必須需要產(chǎn)品項(xiàng)目各環(huán)節(jié)人員改變?cè)瓉?lái)的認(rèn)知，既要分工也要協(xié)調(diào)，才能弄好產(chǎn)品成本控制 成本控制是一項(xiàng)全體人員參與的系統(tǒng)過(guò)程，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)、人才和信息資源的相互結(jié)合。但是最近較多的加工企業(yè)成本控制所需要的大量信息流無(wú)法有效地流轉(zhuǎn)，最后導(dǎo)致了技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的分離了，整個(gè)成本控制缺少了系統(tǒng)的觀念。比如技術(shù)人員提出的生產(chǎn)方案雖然能夠完成設(shè)計(jì)要求，但是從經(jīng)濟(jì)方面考慮；來(lái)看，就不是最好的，大大的縮小了加工企業(yè)的利潤(rùn)空間。2、考核機(jī)制缺乏原因我國(guó)企業(yè)多數(shù)成長(zhǎng)在改革開放階段，企業(yè)發(fā)展往往因?yàn)閭€(gè)人能力而成長(zhǎng)起來(lái)，因此人治管理觀念對(duì)企業(yè)發(fā)展影響是非常深刻的，同時(shí)由于我國(guó)處于一個(gè)巨大的人情網(wǎng)絡(luò)，因此加工企業(yè)考核機(jī)制不健全也

17、有不足為怪了。從我國(guó)企業(yè)文化氛圍來(lái)看，由于我國(guó)企業(yè)管理尚未成為一種制度模式，多半是人為操作，由此導(dǎo)致了管理者與被管理者處于一種不平等的關(guān)系，因此企業(yè)內(nèi)部的考核管理已經(jīng)成為了一紙空文。3、成本控制不力的原因長(zhǎng)期以來(lái)，加工企業(yè)管理層把企業(yè)成本控制工作交付到財(cái)務(wù)部門。實(shí)際中加工企業(yè)成本控制需要生產(chǎn)階段、加工階段和原料購(gòu)置階段多個(gè)方面的操控，單靠某一方面的成本控制顯然是難以影響大局的。4、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不到位的根源在一個(gè)企業(yè)里，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不到位是由多方面原因造成的，最主要的原因是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人意識(shí)造成的，在管理層并沒有認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的重要性，由此導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不到位。有些加工企業(yè)缺乏了成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，市場(chǎng)應(yīng)變能力

18、較差。最近幾年來(lái)，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，加工市場(chǎng)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。所以面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沉重的壓力，不少生產(chǎn)企業(yè)不顧后果的接任務(wù)，不惜賠血本招標(biāo)中標(biāo)，使的企業(yè)陷入了越干越虧的境界；也有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展開來(lái)，用貸款墊資生產(chǎn)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)背上了沉重的包袱，危及到企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，忽視了最基本的市場(chǎng)調(diào)查，缺少了最基本的成本控制意識(shí)，最后導(dǎo)致了大量的無(wú)效成本增加，給企業(yè)造成了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。5、管理體制落后的原因在加工企業(yè)中，管理者始終把業(yè)績(jī)作為重要依據(jù)，沒有把成本控制放到管理層面，對(duì)成本控制沒有形成有效的條文，使之成本控制始終難以成形。當(dāng)投標(biāo)中標(biāo)開始的時(shí)候，通過(guò)組

19、織生產(chǎn)到全部產(chǎn)品完工然后再是到項(xiàng)目解體為止，整個(gè)運(yùn)行過(guò)程都將會(huì)影響到成本的變化。但是現(xiàn)代企業(yè)的成本控制就是緊緊的圍繞這影響成本變化的各環(huán)節(jié)來(lái)做出相對(duì)應(yīng)的計(jì)劃和解決方案，成本控制范圍的變化是決定著成本控制本質(zhì)上的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化相當(dāng)于是成本控制創(chuàng)新上的一次飛躍。所以，成本控制是由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)決定成本，然后在一步一步的向成本干擾著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開拓型成本控制方向發(fā)展的；并且向企業(yè)的預(yù)算的領(lǐng)域滲透；還有向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴(kuò)展。成本控制的對(duì)象除了生產(chǎn)成本以外，已經(jīng)慢慢的擴(kuò)展至預(yù)測(cè)決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計(jì)成本、體制機(jī)制成本和人才培養(yǎng)成本等等。又有事前、事中的成本的管理，

20、又有事后的成本控制；既有對(duì)已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行了核算，又有對(duì)未發(fā)生的成本或者是預(yù)計(jì)未來(lái)可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)；既有財(cái)務(wù)收支數(shù)據(jù)作為依據(jù)的成本報(bào)告，又有方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無(wú)形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)作為根據(jù)的成本報(bào)告。這些新的成本控制的理念，必然將會(huì)從生產(chǎn)成本擴(kuò)展至企業(yè)的各領(lǐng)域。所以，樹立新的成本控制理念將是做好生產(chǎn)企業(yè)成本控制工作的必經(jīng)之路。三、完善加工企業(yè)成本控制的途徑加工企業(yè)的成本控制是全過(guò)程的系統(tǒng)產(chǎn)品，無(wú)法將成本控制僅僅只是限于生產(chǎn)過(guò)程中的管理，但實(shí)際生活里，從項(xiàng)目的投標(biāo)開始，直到產(chǎn)品完工結(jié)束后然后再保修，一直貫穿在產(chǎn)品的全過(guò)程里。所以我以為：加強(qiáng)成本控制和控制重點(diǎn)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手

21、：1、建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制以重慶鋼鐵集團(tuán)為例項(xiàng)目的核算人員應(yīng)該按月就應(yīng)做原始資料的收集還有整理。計(jì)算月度實(shí)際發(fā)生的成本，并且和目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行對(duì)比和分析，來(lái)找出兩者的不同。并且的及時(shí)的告訴各個(gè)部門，以便他們可以積極的預(yù)防措施來(lái)糾正錯(cuò)誤。項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該做的就是在生產(chǎn)對(duì)項(xiàng)目成本要有預(yù)算和計(jì)劃；成本的控制目標(biāo)應(yīng)該層層都要分解，并且和經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系，用來(lái)加強(qiáng)全體人員的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，定期的舉行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的研討會(huì)。主要內(nèi)容是：現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)完成產(chǎn)品任務(wù)，監(jiān)察的人員已經(jīng)在產(chǎn)品任務(wù)上簽了字；直接人工消耗還有制造費(fèi)用，還有未來(lái)一周的每日用工的計(jì)劃；直接材料的消耗、運(yùn)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、修舊利廢，材料節(jié)約還是超過(guò)定額量的情況和原因，

22、未來(lái)一周材料所需要的種類和數(shù)量；對(duì)項(xiàng)目部門費(fèi)用控制提出的整理和改正的措施，建立項(xiàng)目成本的管理檔案。2、建立健全的考核機(jī)制以重慶鋼鐵集團(tuán)為例依據(jù)不同的管理層次，要逐級(jí)的分解來(lái)下達(dá)任務(wù)，明確的制定各層次的考核指標(biāo)。要以科學(xué)合理地原則來(lái)制定，實(shí)行成本倒算，所規(guī)定的考核指標(biāo)必須在相應(yīng)的層次的可控制的范圍里。在考核指標(biāo)下達(dá)以后，就要制定相對(duì)應(yīng)的考核制度，將各層次的責(zé)權(quán)利加以確認(rèn)。所以企業(yè)要在考核的過(guò)程中應(yīng)該數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、核算細(xì)化、獎(jiǎng)懲公平，以來(lái)維護(hù)考核制度的嚴(yán)肅性和公平性。3、嚴(yán)格成本控制（1）投標(biāo)階段的成本控制關(guān)于投標(biāo)階段的成本控制，最主要的是進(jìn)行成本的預(yù)算，就是指確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。成本預(yù)算是一份具體而又系統(tǒng)

23、的工作，要依據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的勘察，然后結(jié)合產(chǎn)品的特點(diǎn)，確定工藝流程、選擇適合產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)措施、制定合理又合法的組織計(jì)劃、進(jìn)行機(jī)器和工具的配備、預(yù)計(jì)未來(lái)可能發(fā)生的保修服務(wù)費(fèi)，最后能夠算出產(chǎn)品的直接支出，并且把這個(gè)價(jià)錢作為投標(biāo)的最低底價(jià)價(jià)格。（2）生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的成本控制 當(dāng)項(xiàng)目中標(biāo)以后，就應(yīng)該及時(shí)組織人員對(duì)該項(xiàng)目成本來(lái)進(jìn)行仔細(xì)的測(cè)算，來(lái)確定目標(biāo)成本，來(lái)作為生產(chǎn)過(guò)程的控制依據(jù)。測(cè)算沒到單元應(yīng)該消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料和機(jī)械等生產(chǎn)的要素，來(lái)進(jìn)行成本倒逼。其一直接人工費(fèi)用的控制以重慶鋼鐵集團(tuán)為例對(duì)生產(chǎn)的人工費(fèi)用的控制，應(yīng)該根據(jù)定額、生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)和分解的目標(biāo)的責(zé)任的成本，以班組為基本的考核單位，推行供料

24、單位價(jià)格承包并且簽訂承包合同，明確班組的責(zé)權(quán)利。在項(xiàng)目經(jīng)理部產(chǎn)品承包制中，應(yīng)該做到：第一，在產(chǎn)品開工以后，要嚴(yán)格的控制人員，勞動(dòng)定額，出勤率和加班加點(diǎn)等問題；及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決人員安排的不合理，派工的不恰當(dāng)，還有一時(shí)緊一時(shí)松，窩工還有停工等問題。第二，在生產(chǎn)開始之前，不僅僅只是要安排生產(chǎn)進(jìn)度的計(jì)劃，也應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃案排出每道工序工人用工的計(jì)劃，依據(jù)用工計(jì)劃時(shí)簽訂的專項(xiàng)任務(wù)勞動(dòng)合同，并且用這個(gè)來(lái)計(jì)算工人工費(fèi)。第三，在生產(chǎn)過(guò)程中，應(yīng)該強(qiáng)化工人負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識(shí)和法律意識(shí)。當(dāng)遇到調(diào)配工人、追究責(zé)任等問題，應(yīng)該直接和工人負(fù)責(zé)人進(jìn)行交涉；還有應(yīng)該在生產(chǎn)開始前和工人負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書和承包書等，以便明確責(zé)

25、任。其二材料費(fèi)用的控制材料費(fèi)用占項(xiàng)目成本的75%左右，所以對(duì)材料費(fèi)用的控制就更加顯得十分的重要。直接材料的費(fèi)用控制主要包括兩個(gè)方面：一個(gè)是控制價(jià)格，還有是數(shù)量的控制。首先是要通過(guò)貨比三家來(lái)降低材料的價(jià)格，采購(gòu)量如果很大的話可以采用招標(biāo)的方式來(lái)進(jìn)行采購(gòu)或者是盡量從廠家直接進(jìn)貨，減少了中間環(huán)節(jié)；零星的材料可以實(shí)行代儲(chǔ)代銷，以減少現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存的積存；版主領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格控制材料以免浪費(fèi)。建議材料采購(gòu)部門和現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)人員應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，做好材料采購(gòu)前的基礎(chǔ)工作。在產(chǎn)品開工前，項(xiàng)目經(jīng)理、工長(zhǎng)必須反復(fù)認(rèn)真的對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行熟悉和分析，然后根據(jù)產(chǎn)品的測(cè)定材料實(shí)際數(shù)量。材料采購(gòu)部門應(yīng)該建立詢價(jià)小組，來(lái)

26、對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)查，然后公開廠家的聯(lián)系方式，來(lái)增大監(jiān)督的力度，還有提高透明度，來(lái)保證做到“貨比三家”的優(yōu)質(zhì)低價(jià)購(gòu)料。第二，材料的使用在生產(chǎn)過(guò)程中要加強(qiáng)材料量的管理。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)分項(xiàng)產(chǎn)品都要控制材料的使用即材料的定額量。物資的消耗，特別是指鋼材、木材和砂石料等嚴(yán)格按定額供應(yīng)，應(yīng)該實(shí)行限額領(lǐng)料。在材料的領(lǐng)取、入庫(kù)出庫(kù)、投料、用料、補(bǔ)料、退料、廢料的回收等環(huán)節(jié)上一定要重視起來(lái)，嚴(yán)格的進(jìn)行管理。比如一家公司對(duì)經(jīng)過(guò)這個(gè)生活小區(qū)項(xiàng)目部門全體管理人員對(duì)所招標(biāo)的城北居住區(qū)414號(hào)住宅樓從開工到竣工結(jié)算的過(guò)程成本控制，在成本控制上取得了一定的成績(jī)，實(shí)際成本為2853萬(wàn)元，預(yù)計(jì)結(jié)算價(jià)為2854萬(wàn)元，上交公

27、司管理費(fèi)為398萬(wàn)元，預(yù)計(jì)盈利65萬(wàn)元，盈利率為1.96%，真正地體會(huì)到過(guò)程成本控制給我們帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。其三機(jī)械費(fèi)用的控制以重慶鋼鐵集團(tuán)為例，公司生產(chǎn)機(jī)械占用總成本的20%左右，由于生產(chǎn)機(jī)械的使用和管理也是成本控制的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實(shí)行的是機(jī)械調(diào)配權(quán)歸于職能部門所有，在這種的管理方式下如果是實(shí)行項(xiàng)目部門產(chǎn)品承包制那么就要求做到以下幾點(diǎn)：第一，確定機(jī)械手的崗位職責(zé)，每天記錄自有的機(jī)械和外租機(jī)械使用的情況。機(jī)械手不應(yīng)該僅僅只是單純的維修和保修機(jī)械，也應(yīng)該確實(shí)的排人到工地中去，以便了解產(chǎn)品的進(jìn)度。第二，因?yàn)橹匾墓ば蛩褂玫闹匾獧C(jī)械，機(jī)械手可以在生產(chǎn)工序開始前向項(xiàng)目部提出申請(qǐng)承保

28、機(jī)械種類、數(shù)量和臺(tái)班數(shù)，等到工序完成以后如果臺(tái)班數(shù)節(jié)約了那么所節(jié)約的臺(tái)班數(shù)費(fèi)用來(lái)兌現(xiàn)。第三，非生產(chǎn)性的行政費(fèi)用的控制要減少管理機(jī)構(gòu)里的人員；壓縮費(fèi)用生產(chǎn)性人員占總?cè)藬?shù)的比重。依據(jù)生產(chǎn)項(xiàng)目的大小，對(duì)現(xiàn)在的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行資源整合，重新洗牌。重新劃分部門的職能，提高職能部門的辦事效率。第四，產(chǎn)品結(jié)算階段的成本控制為了要做好產(chǎn)品技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔、及時(shí)的辦理竣工決算。用來(lái)明確債權(quán)和債務(wù)的關(guān)系。然后應(yīng)該派專業(yè)人員負(fù)責(zé)和業(yè)主方聯(lián)系，積極地組織合理和合法的索賠，并且盡量讓資金能夠回籠，已達(dá)到了加快資金的周轉(zhuǎn)的目的。4、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制加工企業(yè)成本控制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制可以分為兩個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)。第一，行業(yè)之內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。加工企業(yè)要和同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本