1、第七章 績效管理,We realize the value of people,2,1、什么是績效,3,關(guān)于績效的不同觀點,績效結(jié)果行為,績效是結(jié)果,績效是行為,4,對績效的理解,績效就是完成工作任務(wù) 每個員工的任務(wù)都能明確界定嗎？ 績效就是工作結(jié)果或產(chǎn)出 ？結(jié)果或產(chǎn)出都源于員工的努力？ 績效就是行為 理由：工作結(jié)果不一定與行為有關(guān)；行為與個體相關(guān)性強；強調(diào)結(jié)果會忽視程序和人際關(guān)系因素；執(zhí)行任務(wù)的機會不均等；工作中的行為并非都與工作有關(guān)。,5,績效結(jié)果行為（過程） 不同的企業(yè)、不同的員工對結(jié)果和過程（行為）重視程度不同 績效做了什么能做什么,對績效的理解,6,績效定義的適用范圍,7,績效的不同

2、理解,一個人在郊外游玩時碰到一樁很奇怪的事：有兩個人，前面的一個人在使勁的挖坑，后面的一個人在拼命的填土。他很奇怪，為什么挖了又馬上填上了呢，便上前詢問。挖坑的人回答道：“我們在種樹?！边@更讓人迷糊了！挖坑的人又補充說：“我們單位是嚴(yán)格按照規(guī)章制度考核的。我挖一個坑可以得到20元，他填滿一個坑可以得到15元，本來還有一位同事的，他負(fù)責(zé)種樹澆水及施肥，每種一棵樹可以得到10元。不過他今天生病了沒有來，但我們的工作不能停啊，所以，你就只看到我們倆在這里挖坑和填土了?！?8,個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)并不一定能保證組織績效目標(biāo)實現(xiàn) ！ 原因是什么？,根本原因就是個人績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)沒有關(guān)系！,脫離組織戰(zhàn)略

3、目標(biāo)的績效沒有任何價值！,9,2、績效的衡量績效指標(biāo),我們要評估什么？即從哪些方面衡量績效 可分為量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)。 非量化指標(biāo)是考核的難點。,10,各指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達到什么樣的水平。 對于量化指標(biāo)，需要明確指出數(shù)量或范圍。 對于非量化指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)用描述性語言劃定標(biāo)準(zhǔn)。,績效的衡量績效標(biāo)準(zhǔn),11,基本標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估對象經(jīng)過努力都能達到的水平。 主要用來判斷績效是否滿足基本要求 卓越標(biāo)準(zhǔn)是只有一小部分人經(jīng)過努力才能達到的水平 主要用來識別角色榜樣，以進行激勵,績效的衡量基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn),12,基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的比較,13,績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量,是對績效指標(biāo)達成程度的描述,績效標(biāo)準(zhǔn),非量化標(biāo)準(zhǔn),量化標(biāo)

4、準(zhǔn),14,非量化標(biāo)準(zhǔn)的衡量,對非量化指標(biāo)通常采用描述性標(biāo)準(zhǔn)進行衡量。 為了能夠在考核時更有操作性，最好分要素進行描述。 描述要準(zhǔn)確，等級劃分要清楚。,15,績效考核的概念,績效考核是考評主體在對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考證方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。,3 、績效考核,16,績效考核的目的,1.以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績效考核,2.以實現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核,17,戰(zhàn)略層面的績效考核,績效考核能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合起來，幫助企業(yè)提高核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核常常被忽視。,

5、18,人力資源管理層面的績效考核,績效考核,人員 任用,人員 培訓(xùn),薪酬 確定,人員 激勵,人員 調(diào)配,人員 招聘,19,績效考核的用途,20,什么是績效管理,定義一：績效管理是通過明確一個崗位在組織與業(yè)務(wù)流程中所承擔(dān)的功能與價值貢獻，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、個人利益與組織利益、個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，進而提升組織與個人績效，促進目標(biāo)達成的一套管理方法與管理工具。 定義二：績效管理是指為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為的過程,4、 績效管理,21,績效管理管什么？“人”還是事”？,A航是按照飛行員飛行時間的長短來考

6、核，飛行時間越長績效就越高，所以其結(jié)果就是飛機越飛越慢；而B航則按飛行員的飛行里程數(shù)來考核，跟飛行時間無關(guān)，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機艙門打開的時候算落地，是跟機場結(jié)算的，艙門一關(guān)就算起飛，是跟空管結(jié)算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機經(jīng)常是艙門一關(guān)，在機場轉(zhuǎn)兩圈就回來了，乘客在飛機上坐半天，結(jié)果航班被取消。而B航絕不會這么做。為什么？A航在機場轉(zhuǎn)兩小時算起飛，B航在機場轉(zhuǎn)10個小時飛行里程也是0公里。,22,兩家航空公司的組織目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都是安全順利到達目的地 考核指標(biāo)不同，產(chǎn)生了不同的組織績效,績效管理的目的是什么？,23,績效管理的目的,戰(zhàn)略目的：,企業(yè)戰(zhàn)略,期望

7、的工作方式、結(jié)果、特征,工作方式、工作結(jié)果、人員特征出現(xiàn),績效 管理,24,績效管理的目的（續(xù)）,管理目的,績效管理,調(diào)薪,晉升,調(diào)動,解雇,留用,獎勵,25,開發(fā)目的 找出員工的不足之處 找出績效不佳的原因 進行針對性指導(dǎo)和培訓(xùn)，促進個人發(fā)展,績效管理的目的（續(xù)）,26,5、 績效管理VS績效考核,績效計劃： 活動：與員工一起確定 績效目標(biāo)，行動計劃。 時間：新績效期間開始,績效評估： 活動：評估員工的績效。 時間：績效間隔期間,績效實施與管理： 活動：觀察、記錄和總結(jié)績 效，反饋、探討、指導(dǎo)。 時間：整個績效期間,績效反饋面談： 活動：主管就評估的結(jié) 果與員工討論。 時間：績效期間結(jié)束時,

8、績效管理循環(huán),評估結(jié)果適用： 員工發(fā)展計劃、人事變動 薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn),27,績效管理 績效評估,是一個完整的系統(tǒng) 是一個過程，注重過程的管理 幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來 有著完善的計劃、監(jiān)督和控制手段和方法 注重能力的培養(yǎng) 能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系 事先的溝通與承諾,是績效管理系統(tǒng)的一部分 一個階段性的總結(jié) 回顧過去一個階段的成果，不 具備前瞻性 只是提取績效信息的一個手段 只注重成績的大小 使得經(jīng)理與員工站到了對立的兩面 事后評價,績效管理VS績效考核,28,6 、政府績效評估,運用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對政府機關(guān)的業(yè)績、成就和實際工

9、作作出盡可能準(zhǔn)確的評估，在此基礎(chǔ)上對政府績效進行改善和提高。 效率 效益,29,政府績效評估（續(xù)）,考核主體：主管、人事部門、第三方、公眾 考核內(nèi)容：德、能、勤、績、廉 考核客體：公務(wù)員：素質(zhì)（人格、心理和行測） 考核方法 成功的人總是不改變自己的目標(biāo)，而不斷的修正自己的方法；失敗的人總是不斷地改變自己的目標(biāo)，而堅持自己的方法。,30,績效考核方法的分類,績效考核方法,相對考核,絕對考核,描述法,比較法(人與人相比較),量表法(人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較),目標(biāo)管理法(人與目標(biāo)相比較),7、績效考核方法,31,相對考核法：比較法,對考核對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。 優(yōu)點：使用方便，

10、評價結(jié)果一目了然，可用于各種管理決策。 缺點： 基于整體印象，而不是具體比較因素，難以找出問題所在，不適于建議、反饋和輔導(dǎo)。 說服力不強，容易引起爭議 主管因素太強 分類 排序法 強制正態(tài)分布法,32,排序法直接排序法,33,排序法直接排序法,34,排序法交替排序法,35,排序法配對比較法,36,選出一名員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，其他員工與之比較。,排序法人物比較法,37,操作步驟,獲取職位信息 選擇等級參照物并對職位分等 選擇報酬因素 對職位進行排序 綜合排序結(jié)果,38,強制分布法,最好,最差,較差,較好,中等,39,強制分布法,人數(shù)太少時不能用 應(yīng)根據(jù)部門業(yè)績決定績效等級分配比例，不能

11、平均分配 要與其他評價方法結(jié)合使用,40,操作 步驟,由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分 求出每個員工的平均分 計算出部門所有員工的業(yè)績考評平均分 用每個員工的平均分除以部門平均分，就得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分,41,優(yōu)點： 等級清晰，操作簡便 刺激性強 強制區(qū)分，避免一邊倒現(xiàn)象 缺點 評估者個人喜好對評估結(jié)果影響過大 造成強者越強模式 部門間考核標(biāo)準(zhǔn)不一，但獎懲標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，造成部門間的矛盾及員工心理上的不平衡。 強制分布，容易造成員工不滿 難以具體比較員工差別，不利于為績效指導(dǎo)提供信息,42,絕對考核法：量表法,指標(biāo)名稱： 分類：硬指標(biāo)與軟指標(biāo)、財務(wù)

12、與非財務(wù)等 指標(biāo)定義：揭示考核要素的關(guān)鍵可變特征 績效考核指標(biāo)的三個構(gòu)成要素 標(biāo)志：指標(biāo)中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定 標(biāo)度：對各個級別所包含的范圍作出規(guī)定 標(biāo)號：指不同程度的標(biāo)記符號，如：A、B、C、D、E等，沒有獨立的意義。,43,示例,指標(biāo)名稱：協(xié)作性 指標(biāo)定義：在與同事共同工作時表現(xiàn)出來的合作態(tài)度,標(biāo)志和標(biāo)度往往被合稱為“尺度”,44,考核尺度分類,量詞式考核尺度：好、較好、一般、差、較差 等級式考核尺度：優(yōu)、良、中、差 數(shù)量式考核尺度：離散型，連續(xù)型,45,定義式考核尺度：為每一個考核指標(biāo)的不同標(biāo)志設(shè)計了相應(yīng)的標(biāo)度,46,1.圖示量表法,工作質(zhì)量,太粗糙,不精確,基本精確,很精確,最精

13、確,工作數(shù)量,完成任務(wù),完成任務(wù)較差,超額完成,完成任務(wù)極差,大幅超額完成,得分： _,得分： _,總分： _,47,2.等級擇一法,48,對前兩種方法的總結(jié),優(yōu)點：使用方便，開發(fā)成本?。贿m用范圍廣；便于橫向比較。 缺點：與戰(zhàn)略脫節(jié)；不能對員工的行為起指導(dǎo)作用；不能為績效反饋提供足夠的信息；信度和效度較差,49,3.行為錨定量表法,操作步驟： 確定關(guān)鍵事件：由一組對工作內(nèi)容較了解的人完成。 初步建立績效評價指標(biāo)：將關(guān)鍵事件合并為幾個績效指標(biāo)，并給出指標(biāo)定義。 重新分配關(guān)鍵事件，確定績效考核指標(biāo)。由另外一組人重新判定關(guān)鍵事件的分類。 確定各關(guān)鍵事件的評價等級。 建立最終的行為錨定評價表,50,大

14、學(xué)教授授課考核 知識傳授維度,示例一,51,示例二,52,行為錨定量表法的優(yōu)缺點,優(yōu)點,1.指標(biāo)間的獨立性高 2.考核尺度更精確 3.具有良好的反饋功能 4.可以用于獎金分配,缺點,1.導(dǎo)致期望績效的行為并不唯一，因而操作中會產(chǎn)生困惑 2.有時員工會出現(xiàn)量表中的多種行為，因而無法作出判斷,53,4.行為觀察法,確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評價者打分。 只適用于行為比較穩(wěn)定，不太復(fù)雜的工作,54,行為觀察法示例一,55,關(guān)鍵績效指標(biāo)法,KPI（Key Performance Idex）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)

15、鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI的具體含義： KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化的指標(biāo)或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略的橋梁。 通過在KPI上達成承諾，管理者與員工可以在工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面進行溝通,56,20/80原理,20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的 只要抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，就能抓住績效考核的重心,57,KPI與傳統(tǒng)績效考

16、核的區(qū)別,58,建立KPI體系的規(guī)則,體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關(guān)鍵要點 SMART原則 強調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進部門協(xié)調(diào) 主線明確、重點突出、簡潔實用,59,KPI體系的三個層次,公司級KPI：由公司戰(zhàn)略演化而來 部門級KPI：由公司級KPI、部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程來確定 具體崗位的KPI：由部門級KPI、崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)流程分解而來,60,KPI體系建立的步驟,1、梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)策略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這些是設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的出發(fā)點和依據(jù)。 2、明確崗位或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司業(yè)務(wù)相互影響，以及影響的因素； 3、確定每一崗位和部門的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，判斷實際因素是否達到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略和途徑。 4、確認(rèn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，通過理論分析和實踐檢驗，判斷每一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達到的實際因素； 5、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從企業(yè)到各部門，最后到崗位，進行層層分解與落實，確定各部門、各崗位具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。 6、根據(jù)實際執(zhí)行的效果進行評估、完善和改進，以保證這些指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的