1、績(jī)效管理講座 一、公司為什么要推行績(jī)效管理？ 二、推行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么 難點(diǎn)？ 三、如何解決與克服？ 四、公司績(jī)效管理運(yùn)行總結(jié),一、為什么要推行績(jī)效管理？ 企業(yè)發(fā)展 顧客忠誠(chéng) 顧客滿意 優(yōu)異的服務(wù) 高效的員工隊(duì)伍 員工滿意 員工個(gè)人發(fā)展需要得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到提升和實(shí)現(xiàn)。,持續(xù)發(fā)展,股票增值,實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng),忠實(shí)客戶,敬業(yè)員工,優(yōu)秀經(jīng)理,因才適用,發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì),蓋洛普路徑 Gallup Path,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型,對(duì)企業(yè)的 好處,建立績(jī)效管理體系的目的假設(shè),如果可以建立一套完整的管理體系，使企業(yè)及內(nèi)部下屬各單位的目標(biāo)都很清楚，并且使這些目標(biāo)與每位員工的任務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么組織

2、將會(huì)更有效率。當(dāng)員工們都知道自己的工作對(duì)公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會(huì)提高。,對(duì)各級(jí)管理者的 好處,建立績(jī)效管理體系的目的假設(shè),如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時(shí)間。,對(duì)員工的 好處,建立績(jī)效管理體系的目的假設(shè),員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作目標(biāo)及工作職責(zé)有清楚的認(rèn)識(shí)而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過(guò)程中，有更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和施展個(gè)人才華的機(jī)會(huì)，個(gè)人價(jià)值將會(huì)因此而得到提升，將由于對(duì)組織的出色貢獻(xiàn)而獲得升遷或加薪。,二、運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點(diǎn)？

3、 1、 對(duì)推行績(jī)效管理心理上有畏難情緒。 績(jī)效管理不能解決目前公司存在的所有問題，但它作為一項(xiàng)管理平臺(tái)，體現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得現(xiàn)行管理模式下的弊端得以凸現(xiàn)，如管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)性薪酬體系的建立、公司管理和經(jīng)營(yíng)壓力的全員性傳遞、市場(chǎng)化勞動(dòng)力配置和使用等，都需要配合績(jī)效管理的推行而逐步完善。公司機(jī)制創(chuàng)新正在加大力度，加快進(jìn)度，員工應(yīng)對(duì)公司構(gòu)建科學(xué)、合理的制度體系充滿信心。,2、 不了解公司績(jī)效管理的推進(jìn)規(guī)劃。 2001年：績(jī)效管理的機(jī)制研討、現(xiàn)場(chǎng)交流、試點(diǎn)推動(dòng)和全員啟動(dòng)。 2002年：全員實(shí)施績(jī)效管理，并與薪酬掛鉤。 2003年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標(biāo)的任務(wù)分配體系，建立

4、中高層管理人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，完成工作崗位的重要性評(píng)估，探索與市場(chǎng)化勞動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)接軌的辦法。 2004年：以績(jī)效管理為平臺(tái)，初步構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的人員調(diào)配使用、薪酬分配、員工個(gè)人生涯規(guī)劃的一體化系統(tǒng)。,3、 認(rèn)為做了績(jī)效考核就是做好了績(jī)效管理。 做了員工績(jī)效考核不等于做好了績(jī)效管理，員工績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)前推行績(jī)效管理存在的主要問題是注重考核而忽略了持續(xù)性書面業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定?？?jī)效考核和績(jī)效管理的具體差異列表如下：,4、 未明確公司績(jī)效管理的導(dǎo)向。 運(yùn)行績(jī)效管理有三種導(dǎo)向：行為導(dǎo)向（工作方式和工作態(tài)度）、能力導(dǎo)向（工作能力和基本素質(zhì)）、結(jié)果導(dǎo)向（工作效果和創(chuàng)造的價(jià)值）。我公司主要是

5、依據(jù)員工對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)即結(jié)果導(dǎo)向，行為導(dǎo)向和能力導(dǎo)向作為輔助標(biāo)準(zhǔn)。有些服務(wù)性崗位如乘務(wù)員、值機(jī)員崗位，其行為規(guī)范就可保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，因此也可基于行為方式制定績(jī)效管理方案。,5、未充分重視崗位評(píng)估。 一個(gè)部門是不同崗位的有機(jī)結(jié)合體，但崗位本身的重要性是有差異的，其市場(chǎng)價(jià)位也不一樣，甚至存在不可比的情況。如果事前不做崗位評(píng)估，可能導(dǎo)致績(jī)效管理結(jié)果分檔的不合理或操作上的困難。要通過(guò)績(jī)效管理逐步拉開崗位之間的差距。由于進(jìn)行崗位評(píng)估需要對(duì)工作流程運(yùn)行的嚴(yán)格分析，工作量和難度都比較大，但作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，還是必須去做。,公司對(duì)崗位評(píng)估的研究與結(jié)果 見:職位評(píng)估報(bào)告0420.doc,6、對(duì)實(shí)行強(qiáng)制分布法

6、有保留意見。 強(qiáng)制分布法是績(jī)效評(píng)估的主要方法之一，有利于提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。在使用過(guò)程中，要注意：（1）對(duì)各檔人員的描述要體現(xiàn)“改變狀態(tài)，以人為本”的理念，對(duì)于無(wú)法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的員工，才放在最后一檔。（2）對(duì)每檔人員的激勵(lì)手段應(yīng)多樣化，有針對(duì)性。（3）分配到各個(gè)檔位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不斷調(diào)整和提升。,7、三級(jí)副以上的領(lǐng)導(dǎo)未實(shí)行績(jī)效管理。 根據(jù)公司下發(fā)的指導(dǎo)意見，二級(jí)正B（含）以上的管理者，不納入績(jī)效管理的被評(píng)估者范疇。除此以外，所有人員將參加績(jī)效管理。 管理人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與確立是當(dāng)前工作的難點(diǎn)，我們應(yīng)加快研究進(jìn)程，建議結(jié)合公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略（或工作報(bào)告），制定管理人員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

7、。,8、 個(gè)人必須了解團(tuán)隊(duì)其他人的績(jī)效結(jié)果也是誤區(qū)之一。 超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工需要對(duì)自身取得的進(jìn)步與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的提高負(fù)責(zé)，而不是去打聽其他人的結(jié)果。自己和自己比，本部門的業(yè)績(jī)與過(guò)去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。,9、 個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)很少與績(jī)效管理相結(jié)合。 績(jī)效管理是為了促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，因此在確定工作任務(wù)時(shí)，要考慮員工的能力特點(diǎn)和發(fā)展需要，共同協(xié)商公司對(duì)員工的培養(yǎng)計(jì)劃，并將其作為工作任務(wù)的一個(gè)組成部分，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。培養(yǎng)方式有：培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、崗位鍛煉等。,專員,資深專員,首席專家,T5,T3,T4,T6,專家,專業(yè)技術(shù)崗位序列（Technology）

8、,助理,T2,專家級(jí),專員級(jí),助理級(jí),操作員,T1,操作員級(jí),企業(yè)員工職業(yè)化過(guò)程,10、考核標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作性不強(qiáng)。 崗位職責(zé)描述了崗位的業(yè)務(wù)范圍，但常常脫離于工作任務(wù)，沒有建立可衡量的指標(biāo)，同時(shí)工作任務(wù)的變化性導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)的變化，因而崗位職責(zé)難以衡量績(jī)效。在沒有建立基于流程分析基礎(chǔ)之上的崗位評(píng)估系統(tǒng)以前，可針對(duì)任務(wù)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)必須與工作計(jì)劃聯(lián)系在一起來(lái)考核才具有操作性。 目前考核標(biāo)準(zhǔn)以崗位職責(zé)或德能勤績(jī)四大類標(biāo)準(zhǔn)較多，沒有引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，因此考核標(biāo)準(zhǔn)繁雜，工作量較大，重點(diǎn)不突出。,11、有人說(shuō)：“沒有時(shí)間做績(jī)效管理?！?績(jī)效管理是各級(jí)管理者日常工作的主體

9、，無(wú)需配備專門的員工來(lái)做。關(guān)鍵還在于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔有效的績(jī)效管理方案。如采取分級(jí)負(fù)責(zé)制、側(cè)重大事要事的計(jì)劃性，還可通過(guò)增加定期的績(jī)效面談來(lái)減少考核的次數(shù)。,三、如何解決與克服？1、進(jìn)一步理解公司績(jī)效管理的理念 2、進(jìn)一步掌握績(jī)效管理的操作技術(shù),1、進(jìn)一步理解公司績(jī)效管理的理念 見2001/9/3王昌順總經(jīng)理簽發(fā)的中國(guó)南方航空股份有限公司關(guān)于全面推進(jìn)績(jī)效管理工作的指導(dǎo)意見基本原則: 1、突出績(jī)效，量化評(píng)價(jià)：弱化不產(chǎn)生績(jī)效的指標(biāo)，以數(shù)據(jù)來(lái)解釋業(yè)績(jī)。 2、分層分類，逐級(jí)考核：每個(gè)員工可由直接主管考核，更上一級(jí)確認(rèn)和調(diào)整，并與公司戰(zhàn)略相聯(lián)。 3、從實(shí)際出發(fā)，公正、公平：結(jié)合年度工作任務(wù)和崗位特點(diǎn)制定考核標(biāo)準(zhǔn)

10、和辦法。 4、突出重點(diǎn)，便于操作：對(duì)易量化的崗位來(lái)說(shuō)，3-5個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就可涵蓋一個(gè)員工80%以上的責(zé)任。 5、考核結(jié)果的應(yīng)用：獎(jiǎng)懲不是目的，但它是一種價(jià)值導(dǎo)向，是必不可少的一環(huán)。,第三條：（績(jī)效管理的定義） 績(jī)效管理是根據(jù)公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對(duì)部門和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì)，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過(guò)程?？?jī)效評(píng)估和激勵(lì)均屬于績(jī)效管理中的一環(huán)。,第四條：（績(jī)效管理的基本理念） 績(jī)效管理的基本理念是改變狀態(tài)、以人為本。將公司面臨的壓力逐級(jí)傳遞到每一位員工，建立賽馬機(jī)制，激活工作狀態(tài)，增強(qiáng)生存危機(jī)感。同時(shí)，尊重員工能力和需求的差異，量才而用；支

11、持員工的個(gè)人發(fā)展，追求公司發(fā)展和員工事業(yè)的共同進(jìn)步。,第五條：（績(jī)效管理的工作重心） 績(jī)效管理的工作重心是事前指導(dǎo)、全程跟進(jìn)、充分交流。績(jī)效管理應(yīng)從事后考評(píng)轉(zhuǎn)移到事前指導(dǎo)上來(lái)，管理者與員工注意密切聯(lián)系，相互溝通，管理者必須一直跟進(jìn)、評(píng)估和改善員工的績(jī)效行為，把握工作節(jié)奏。,第二十三條：（人力資源部門在績(jī)效管理工作中的角色） 各單位的人力資源部門是政策的制定者、推行者和監(jiān)督者，也是培訓(xùn)師和咨詢顧問，又是服務(wù)中心。各級(jí)管理者也有責(zé)任去積極向其下屬作宣傳、輔導(dǎo)、釋疑工作。,第二十四條：（各級(jí)管理者的責(zé)任定位） 各級(jí)管理者的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、任務(wù)分配能力、判斷決策能力、輔導(dǎo)協(xié)調(diào)能力等將在很大程度上影響本單

12、位的整體績(jī)效和其下屬員工的績(jī)效，其壓力與責(zé)任將遠(yuǎn)大于其下屬。,三、如何解決和克服？ 2、進(jìn)一步掌握績(jī)效管理的操作技術(shù),績(jī)效管理的周期（過(guò)程）,核心價(jià)值觀,行為準(zhǔn)則,技術(shù)知識(shí),Planning,Feedback,Reward,Development,計(jì)劃,反饋,評(píng)估與發(fā)展,激勵(lì),績(jī)效管理的過(guò)程之一：計(jì)劃 1. 對(duì)比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個(gè)領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。 2. 保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對(duì)公司或部門目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。 3. 確定每個(gè)領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級(jí)。 4. 確定測(cè)量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。 5. 確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。 6. 編寫績(jī)效計(jì)劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測(cè)量方法和標(biāo)準(zhǔn)）,績(jī)效計(jì)劃的

13、三個(gè)載體： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 用來(lái)衡量評(píng)估對(duì)象主要工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作效果最直接衡量方式。 關(guān)鍵工作任務(wù) 由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)完成的主要工作及其效果，它是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔導(dǎo)性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進(jìn)行考核。 能力發(fā)展計(jì)劃 主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況。,企業(yè)愿景和使命,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,成功關(guān)鍵因素（CSF）,戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI,KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接,KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),KPI指標(biāo)庫(kù),KPI指標(biāo)體系,落實(shí),對(duì)接,經(jīng)營(yíng)檢

14、討機(jī)制,常規(guī)KPI指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo),績(jī)效管理體系,愿景,公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）,關(guān)鍵成功要素KSF,工作目標(biāo),公司級(jí)KPI,部門級(jí)KPI,員工級(jí)KPI,頭腦風(fēng)暴法,載體一： 確定KPI的步驟,學(xué)習(xí)與發(fā)展 - 雇員滿意度 - 團(tuán)隊(duì)精神 - 信息利用程度 -員工培訓(xùn)時(shí)間與培訓(xùn)投入,財(cái)務(wù) -成本最優(yōu) -利潤(rùn) -流動(dòng)資金,愿景 使命 戰(zhàn)略,客戶 - 客戶滿意度 -市場(chǎng)占有率,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 - 有效的內(nèi)部控制 - 有效的供應(yīng)商管理 - 綜合利用多種獲得資源的途徑 - 流程不斷改進(jìn),設(shè)計(jì)工具平衡記分卡,平衡記分卡內(nèi)在邏輯,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與發(fā)展,因,果,測(cè)試關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） A、該指標(biāo)是

15、否可理解？ 是否可用通用業(yè)務(wù)語(yǔ)言定義？ 能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？ 是否有可能被誤解？ B、該指標(biāo)是否可控制？ 對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？ 績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？ C、該指標(biāo)是否可實(shí)施？ 是否可以用行動(dòng)來(lái)改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？ 員工是否明白應(yīng)采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？ 該指標(biāo)是否可信？ D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源來(lái)支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？ 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？ 數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） E、該指標(biāo)是否可衡量？ 指標(biāo)可以量化嗎？ 指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？ F、該指標(biāo)是否可低成本獲取？ 有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)

16、準(zhǔn)表上獲得？ 獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價(jià)值？ 該指標(biāo)是否可以定期衡量？ G、該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？ 該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ 指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ H、該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)一致？ 該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？ 該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 設(shè)計(jì)案例 見：南航部門KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)040419.doc,載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）工作目標(biāo)分解與設(shè)定,遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,利益相關(guān)者,利益相關(guān)者,公司目標(biāo),業(yè)務(wù)單元目標(biāo),部門經(jīng)理目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),目標(biāo)的基本原則SMART原則,具體的

17、（Specific)：具體的績(jī)效或成果 可衡量的(Measurable)：質(zhì)量數(shù)量時(shí)間的及時(shí)性費(fèi)用 互相認(rèn)可的（Agreed-upon)：上級(jí)和下屬均認(rèn)可 實(shí)際可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相關(guān)（Tie-to-business)：與企業(yè)的成功緊密相關(guān),目標(biāo)的基本原則SMART原則,目標(biāo)規(guī)范,做什么？（動(dòng)詞） “增加” 做的對(duì)象？（影響的對(duì)象） “新訂單” 什么結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果） “10” 什么時(shí)間？（時(shí)間性） “到2002年2月1日”,目標(biāo)的三個(gè)來(lái)源,目標(biāo),職位說(shuō)明書,業(yè)務(wù)計(jì)劃,業(yè)務(wù)實(shí)際,載體三:能力發(fā)展計(jì)劃,通過(guò)個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)

18、效指標(biāo)與關(guān)鍵工作任務(wù)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個(gè)人能力，并制定出行動(dòng)計(jì)劃：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)輪崗參與相關(guān)項(xiàng)目）、何時(shí)發(fā)展、如何評(píng)估（如：合格證書專業(yè)資格證書輪崗工作表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果），通過(guò)對(duì)個(gè)人行為的觀察與對(duì)能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。,標(biāo)準(zhǔn)的制定,基于個(gè)人特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn) 側(cè)重于員工的個(gè)人特點(diǎn)，如：忠誠(chéng)度，獨(dú)立性，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)才能是什么樣的人，而不是他做了什么。 可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)椋?A、標(biāo)準(zhǔn)必須同工作本身聯(lián)系起來(lái)； B、個(gè)人的特性非常難以定義。（Q：如何定義獨(dú)立性？）,基于行為的標(biāo)準(zhǔn) 側(cè)重于工作是如何完成的。 當(dāng)工作崗位要求很多的

19、人際交往時(shí)，這類標(biāo)準(zhǔn)就十分重要。 當(dāng)基于行為的標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效反饋結(jié)合起來(lái)時(shí)這類標(biāo)準(zhǔn)就十分有用。 可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)。,基于結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn) 這類標(biāo)準(zhǔn)正越來(lái)越流行，因?yàn)楣驹絹?lái)越強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 這類標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作的結(jié)果，而不是工作是如何完成的。 當(dāng)公司并不在意工作是如何完成時(shí)，這些是很好的標(biāo)準(zhǔn)，但并不是每項(xiàng)工作都適合這類標(biāo)準(zhǔn)，有人據(jù)此批評(píng)這類標(biāo)準(zhǔn)不尊重工作職位本身。 說(shuō)明： 我們當(dāng)前制定的崗位標(biāo)準(zhǔn)與扣分加分標(biāo)準(zhǔn)均可繼續(xù)使用，但一定要基于工作目標(biāo)與計(jì)劃。,人力資源開發(fā)與利用效益評(píng)價(jià)系統(tǒng),財(cái)務(wù)目標(biāo),非財(cái)務(wù)目標(biāo),業(yè)務(wù)運(yùn)作模式,業(yè)務(wù)運(yùn)作流程,組織結(jié)構(gòu),行為方式,行為能力,素質(zhì)要求,工作活動(dòng) 工作規(guī)范

20、 工作質(zhì)量,知識(shí) 技能 經(jīng)驗(yàn),動(dòng)機(jī) 個(gè)性 興趣,客戶 內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),收入 利潤(rùn) 成本,員工任職資格要求,組織目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),績(jī)效改進(jìn),績(jī)效評(píng)價(jià),確定周期性的績(jī)效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的工作步驟: 1、管理者確定一個(gè)與員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間。 2、管理者與員工共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃。 3、雙方共同討論對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排。 4、管理者和員工在員工績(jī)效計(jì)劃上簽字，并澄清員工工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。,績(jī)效計(jì)劃樣本,培訓(xùn)中心績(jī)效合約 部門：_ 合約期：2002年7月1日至2002年12月31日,績(jī)效計(jì)劃樣本,培訓(xùn)中心績(jī)效合約 部門：_ 合約期：2002年7月1

21、日至2002年12月31日,績(jī)效計(jì)劃樣本,培訓(xùn)中心績(jī)效合約 部門：_ 合約期：2002年7月1日至2002年12月31日,IBM公司績(jī)效計(jì)劃樣本,During this assessment period, I commit to: Win Objectives: Results: Execute Objectives: Results: Team Objectives: Results:,Pepsi公司績(jī)效計(jì)劃樣本,Part1:Objectives(工作目標(biāo)與計(jì)劃） 1.Driven Objective: (驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，最多列出5項(xiàng)） 2.Long Term Objective: （長(zhǎng)期目標(biāo)）

22、 3.People Development Objective（團(tuán)隊(duì)發(fā)展） 4.Personal Development Objective:（個(gè)人發(fā)展） 上述每項(xiàng)共同部分: Performance Weight （績(jī)效權(quán)重） Bonus Weight（獎(jiǎng)金權(quán)重） Calibration:（標(biāo)準(zhǔn)） Appraisal:（評(píng)價(jià)）,Pepsi公司績(jī)效計(jì)劃樣本,Part2:Employee Comments(員工描述） Part3:Rating (SAT,AT,OT,BT四檔） Part4:Salary Recommendation(薪酬建議） Part5:Incentive Plan (激勵(lì)計(jì)劃）

23、,績(jī)效管理的過(guò)程之二：績(jī)效反饋 管理者就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，進(jìn)行不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展步驟。 績(jī)效輔導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行，應(yīng)側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識(shí)、技能或態(tài)度，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)。在進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)及強(qiáng)化時(shí)，可以采用以下兩種方式： （1） 經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋； （2） 定期召開績(jī)效回顧會(huì)議。,績(jī)效管理的過(guò)程之三評(píng)估,1、管理人員周期性的審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)。 2、評(píng)估員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī)。 3、在評(píng)估討論時(shí)，應(yīng)該側(cè)重于對(duì)

24、以前目標(biāo)的建設(shè)性回顧和未來(lái)的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)。 4、管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過(guò)程，就員工的績(jī)效與要求具備的能力提供反饋。 5、評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)去共同討論員工的短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 6、員工應(yīng)該利用績(jī)效評(píng)估的機(jī)會(huì)與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙。 7、員工和管理者都應(yīng)該在完成的績(jī)效評(píng)估表格上簽字。,評(píng)估的周期,1、取決于工作本身的特點(diǎn)。 （1）區(qū)分高級(jí)職位與低級(jí)職位 （2）避免過(guò)長(zhǎng)與過(guò)短 2、取決于評(píng)估的目的。 （1）溝通 （2）提升與培訓(xùn) （3）薪酬分配,誰(shuí)參與評(píng)估？（評(píng)估參與人）,參與評(píng)估的人可包括：上級(jí)、員工本人、同事或團(tuán)隊(duì)成員、下 屬、

25、客戶和計(jì)算機(jī)評(píng)估系統(tǒng)。注意確定各參與人評(píng)估的權(quán)重。 舉例：見績(jī)效管理制度040419(P3）.doc,評(píng)估方法有哪些？ 1、圖尺度評(píng)價(jià)法。 2、關(guān)鍵事件法。 3、行為錨定法。 4、目標(biāo)管理法。,graphic rating scale,圖尺度評(píng)價(jià)法：在一張圖表中列舉出一系列績(jī)效評(píng)價(jià)要素并為每一要素列出幾個(gè)備選的工作績(jī)效等級(jí)。然后，主管人員從每一要素的備選等級(jí)中分別選出最能夠反映下屬雇員實(shí)際工作績(jī)效狀況的工作績(jī)效等級(jí)，并按照相應(yīng)的等級(jí)確定其各個(gè)要素所得的分?jǐn)?shù)。,critical incident method,關(guān)鍵事件法：首先將員工在平時(shí)工作中表現(xiàn)出來(lái)的特別不尋常的優(yōu)秀績(jī)效或者特別突出的惡劣績(jī)效

26、記錄下來(lái)，然后再在一個(gè)預(yù)先確定下來(lái)的時(shí)間與員工進(jìn)行討論和審查。,behaviorally anchored rating scale, BARS,行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：一種試圖將關(guān)鍵事件描述法和量化評(píng)價(jià)技術(shù)結(jié)合在一起的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)，它將定量評(píng)價(jià)尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績(jī)效或劣等績(jī)效的實(shí)例描寫結(jié)合在了一起。,Management by Objectives，MBO,目標(biāo)管理法：先與員工共同確定下來(lái)某種便于衡量的工作目標(biāo)，然后定期與員工就工作目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)度進(jìn)行討論的工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法。,四種工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具的主要優(yōu)缺點(diǎn),績(jī)效評(píng)估中可能出現(xiàn)的問題 缺乏明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，或標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強(qiáng)，不現(xiàn)實(shí)，可衡量

27、性太差、評(píng)估者的失誤，暈輪效應(yīng)（HALO EFFECT）、居中趨勢(shì)、偏松或偏緊傾向、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見、溝通反饋不良。 解決辦法 制定合理科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn) 建立反饋機(jī)制,建立績(jī)效評(píng)估的反饋系統(tǒng),工作績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)面談通常是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的中心部分。 面談的三種類型： 令人滿意可以提升制定開發(fā)計(jì)劃 令人滿意不能提升維持現(xiàn)有績(jī)效 不令人滿意可以改善績(jī)效改善計(jì)劃 不令人滿意不能改善調(diào)整崗位 看CD光碟。(績(jī)效面談，20分鐘。）,績(jī)效評(píng)估的等級(jí)區(qū)分,見績(jī)效管理制度040419(P6）.doc,績(jī)效管理的過(guò)程之四：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 把員工的獎(jiǎng)勵(lì)和員工的績(jī)效結(jié)合起來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展是評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用。 薪酬與績(jī)效的結(jié)合創(chuàng)造了一個(gè)高度激勵(lì)員工去取得在工作計(jì)劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)形式可考慮個(gè)性化。 對(duì)于員工而言，回報(bào)的手段可以多種多樣，其中物質(zhì)回報(bào)包括：激勵(lì)性獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（培訓(xùn)、考察學(xué)習(xí)、晉升），精神回報(bào)包括：榮譽(yù)稱號(hào)、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。,績(jī)效管理關(guān)鍵技術(shù)小結(jié),核心價(jià)值觀,行為準(zhǔn)則,技術(shù)知識(shí),Pla