1、第10章 物流成本績效評價,10.1 物流成本績效評價概述 10.2 物流責(zé)任中心 10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核 10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析 10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,10.1 物流成本績效評價概述,10.1.1 物流成本績效評價的含義 物流成本績效評價是物流企業(yè)績效評價的重要內(nèi)容，其實質(zhì)是對物流成本的效益進(jìn)行分析，通過對物流財務(wù)指標(biāo)的分析，力求比較全面地反映物流成本效益水平，為物流成本管理和決策提供依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是效益的最大化，因此必須對企業(yè)物流經(jīng)營的各個方面進(jìn)行詳細(xì)的了解和掌握，及時發(fā)現(xiàn)問題，挖掘潛力，為企業(yè)持續(xù)降低成本不斷提高效益奠定堅實的基礎(chǔ)。,下一頁

2、,返回,10.1 物流成本績效評價概述,物流成本績效評價是以物流活動分權(quán)管理為基礎(chǔ)，將企業(yè)物流過程劃分為各種不同形式的責(zé)任中心，對每個責(zé)任中心明確其權(quán)力、責(zé)任及其績效計量和評價方式，建立起一種以責(zé)任中心為主體，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的機(jī)制，通過信息的積累、加工、反饋，從而形成的物流系統(tǒng)內(nèi)部的一種嚴(yán)密控制系統(tǒng)。 知識拓展 績效評價是管理學(xué)的概念，我國企業(yè)目前還沒有直接以“物流預(yù)算”名義存在的預(yù)算體系，而是分解為諸如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、設(shè)備預(yù)算和人員預(yù)算等等，因此可以從上述預(yù)算中抽取合并成物流預(yù)算。,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,物流成本績效評價的基礎(chǔ)工作包括以下內(nèi)容：

3、 1.合理劃分責(zé)任中心，明確規(guī)定權(quán)責(zé)范圍 實施物流成本績效評價首先要按照分工明確、責(zé)任明確、便于考核的原則，合理劃分物流責(zé)任中心。其次必須依據(jù)各個物流責(zé)任中心的特點，明確規(guī)定其權(quán)責(zé)范圍，使每個物流責(zé)任中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，獨立行使其職責(zé)。 2.定期編制責(zé)任預(yù)算，明確各物流責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn),上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,定期編制責(zé)任預(yù)算，使物流活動的總體目標(biāo)按各個物流責(zé)任中心進(jìn)行分解、落實和具體化，并以此作為開展日常物流經(jīng)營活動的準(zhǔn)則及評價工作成果的基本內(nèi)容?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具有可控性、可計量性和協(xié)調(diào)性，其考核內(nèi)容應(yīng)作為物流責(zé)任中心可控制的因素；考核指標(biāo)的實際執(zhí)行情況，要能準(zhǔn)

4、確計量和報告，并使各個物流責(zé)任中心在完成物流活動總目標(biāo)的過程中，明確各自的目標(biāo)和任務(wù)，以實現(xiàn)局部與整體的統(tǒng)一。 3.區(qū)分各個物流責(zé)任中心的可控和不可控費用,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,對各個物流責(zé)任中心工作成果的評價與考核，應(yīng)僅局限于其可控項目，不能把不該由它負(fù)責(zé)的不可控項目列為考核項目。因此，要對企業(yè)所發(fā)生的全部物流成本一一判別責(zé)任歸屬，分別落實到各個物流責(zé)任中心，并根據(jù)可控費用來科學(xué)地評價各個物流責(zé)任中心的成績。 4.合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 為分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，正確評價各個物流責(zé)任中心的工作成果，各物流責(zé)任中心之間互相提供的產(chǎn)品、勞務(wù)和服務(wù)，要根據(jù)各物流責(zé)任中心經(jīng)營活動

5、的特點，合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并據(jù)此進(jìn)行結(jié)算。企業(yè)內(nèi)部制定的轉(zhuǎn)移價格，要有利于調(diào)動各方面的工作積極性和主動性，有利于實現(xiàn)總體目標(biāo)。,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,5.建立、健全嚴(yán)密的記錄、報告系統(tǒng) 要建立一套完整的日常記錄，計算和考核有關(guān)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，以便計量和考核各物流責(zé)任中心的實際經(jīng)營業(yè)績，并對各個物流責(zé)任中心的實際業(yè)績起反饋作用。一個良好的報告系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)具有相關(guān)性、適時性和準(zhǔn)確性等特征，報告的內(nèi)容要適應(yīng)各級管理人員的需要，要列出其可控范圍內(nèi)的有關(guān)信息；報告的時間要適合報告使用者的需要；報告的信息要有足夠的準(zhǔn)確性，保證評價和考核的正確合理性。 6.制定

6、合理有效的獎懲制度,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,要對各個物流責(zé)任中心制定一套既完整又合理有效的獎懲制度，根據(jù)其實際工作成果的好壞進(jìn)行獎懲，做到功過分明，獎懲有據(jù)。獎懲制度及其執(zhí)行包括以下內(nèi)容： 獎懲制度必須結(jié)合各物流責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)制定，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。 要形成嚴(yán)格的考評機(jī)制，包括建立考評機(jī)構(gòu)、程序，審查考評數(shù)據(jù)，按照制度進(jìn)行考評，執(zhí)行結(jié)果。 要把過程考核和結(jié)果考核結(jié)合起來，把即時考核和期間考核結(jié)合起來，一方面要求在績效評價過程中隨時考核各物流責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)和執(zhí)行情況，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,獎懲

7、；另一方面要求一定時期終了，根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對各物流責(zé)任中心進(jìn)行全面考評，并進(jìn)行相應(yīng)獎懲。 10.1.2 物流成本績效評價的步驟 物流成本績效評價可以按以下步驟進(jìn)行： 1.確定評價工作的組織機(jī)構(gòu) 評價工作的組織機(jī)構(gòu)直接組織實施評價活動。該機(jī)構(gòu)成員要具備豐富的物流管理經(jīng)驗和財務(wù)會計專業(yè)知識，熟悉物流成本績效評價業(yè)務(wù)，能夠堅持原則，秉公辦事，并具有較強(qiáng)的綜合分析判斷能力。,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,2.制定評價方案 評價工作機(jī)構(gòu)在制定評價方案時，應(yīng)當(dāng)明確評價對象。物流成本績效評價的對象是整個物流企業(yè)。其次是建立評價目標(biāo)，選擇評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法和報告形式，評價目標(biāo)是整

8、個評價工作的指南；評價指標(biāo)是評價的具體內(nèi)容，是評價方案的重點和關(guān)鍵；評價標(biāo)準(zhǔn)由年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和物流行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定，標(biāo)準(zhǔn)的選擇取決于評價目標(biāo)；物流成本績效評價主要采取定量評價的方法；根據(jù)評價目標(biāo)，形成績效報告形式。 3.收集和整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,需要收集的相關(guān)數(shù)據(jù)資料包括：物流企業(yè)以前年度的物流成本績效評價報告；同行業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法；物流企業(yè)的各項物流作業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)。 4.進(jìn)行績效評價 根據(jù)既定的評估方案和確定的評估方法，利用收集的數(shù)據(jù)資料加以整理，計算評價指標(biāo)的數(shù)值。 5.編制績效評價報告 根據(jù)評價方案中的評價報告形式，將績效評價的

9、實際指標(biāo)值填列到報告中，并對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析。,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,6.得出績效評價報告 對評價過程中形成的各種書面材料進(jìn)行分析，并結(jié)合相關(guān)材料，得出績效評價結(jié)果，形成績效評價報告，建立績效評價檔案。 10.1.3 物流成本績效評價的原則和意義 在物流成本績效評價時要堅持以下原則： 1.整體性原則 績效評價要反映整個物流系統(tǒng)的運營情況，不僅僅是某一個環(huán)節(jié)的運營情況，在設(shè)計評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時，要著眼于整體的優(yōu)化，不因為局部利益而損害整體利益。,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,2.動態(tài)性原則 績效評價要反映未來物流系統(tǒng)的運營情況，對未來的趨勢進(jìn)

10、行預(yù)測，這就要求通過成本績效評價，預(yù)見未來趨勢并作出正確的判斷。 3.例外性原則 物流活動涉及面廣，內(nèi)容較多。通過評價，要找到例外情況的存在，使管理人員將注意力集中到少數(shù)嚴(yán)重脫離預(yù)算的因素和項目，并對其進(jìn)行深度的分析。,上一頁,下一頁,返回,10.1 物流成本績效評價概述,物流成本績效評價的意義在于可以正確評價物流企業(yè)過去的業(yè)績狀況，指出企業(yè)取得的成績，找出存在的問題以及產(chǎn)生的原因；可以全面反映和評價物流企業(yè)的現(xiàn)狀；可以準(zhǔn)確估價物流企業(yè)的潛力，滿足投資者的需求；還可以充分揭示物流企業(yè)存在的風(fēng)險。,返回,上一頁,10.2 物流責(zé)任中心,10.2.1物流責(zé)任中心的含義 為了對企業(yè)物流活動實施有效的

11、績效評價，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，通常將企業(yè)的物流經(jīng)營過程劃分為若干責(zé)任單位，明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、具有的權(quán)力和享有的經(jīng)濟(jì)利益，促使各責(zé)任單位各負(fù)其責(zé)又協(xié)調(diào)配合。物流責(zé)任中心就是承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并具有一定的權(quán)力和享有經(jīng)濟(jì)利益的各級物流組織和各個物流管理層次。 企業(yè)為了保證預(yù)算管理的順利實施，可以把總預(yù)算中確定的目標(biāo)和任務(wù)，按照物流責(zé)任中心逐層進(jìn)行指標(biāo)分解，形成物流責(zé)任預(yù)算，并以此為依據(jù)對各個物流責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和業(yè)績評價。因此，建立物流責(zé)任中心是進(jìn)行物流績效評價的基礎(chǔ)。,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,10.2.2物流責(zé)任中心的特征 物流責(zé)任中心具有以下

12、特征： 1.物流責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的實體 每個物流責(zé)任中心要對一定的財務(wù)指標(biāo)的完成承擔(dān)責(zé)任，同時企業(yè)賦予物流責(zé)任中心與其責(zé)任大小和范圍相對應(yīng)的權(quán)力，并制定相應(yīng)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和利益分配標(biāo)準(zhǔn)。 2.物流責(zé)任中心具有相對獨立的經(jīng)營活動和財務(wù)收支活動 物流責(zé)任中心具有與經(jīng)營活動相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力和利益，并對其負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動項目具有可控性，一般來講，責(zé)任層次越高，可控范圍就越大。物流責(zé)任中心具有履行經(jīng)營活動的能力，并對其后果承擔(dān)責(zé)任。,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,3.物流責(zé)任中心進(jìn)行獨立經(jīng)濟(jì)核算 物流責(zé)任中心不僅要劃清責(zé)任而且要單獨核算，劃清責(zé)任是前提，單獨核算是保證。只有進(jìn)行獨

13、立經(jīng)濟(jì)核算的物流企業(yè)內(nèi)部單位，才能作為一個物流責(zé)任中心。 10.2.3物流責(zé)任中心的分類 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各物流責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍及業(yè)務(wù)特點的不同，可以分為物流成本中心、物流利潤中心和物流投資中心三大類。 1.物流成本中心,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,在企業(yè)內(nèi)部，通常形成一個自上而下、層層負(fù)責(zé)的物流成本中心體系。企業(yè)物流成本中心只對成本和費用負(fù)責(zé)，一般包括企業(yè)內(nèi)部從事物流采購、運輸、倉儲、配送、流通加工、包裝以及信息處理等部門給予一定費用指標(biāo)的物流管理部門。 企業(yè)物流成本中心分為技術(shù)性物流成本中心和酌量性物流成本中心。技術(shù)性物流成本中心是指其成本發(fā)生數(shù)額可以通過技術(shù)分析相對準(zhǔn)確地

14、估算出來，例如，商品在包裝和流通加工過程中發(fā)生的直接材料、直接人工和間接制造費用等，技術(shù)性物流成本可以通過彈性預(yù)算予以控制。酌量性物流成本中心是指其成本發(fā)生數(shù)額可以通過管理人員決定，主要包括,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,各種物流管理費用和間接成本，如商品的研發(fā)費用、信息系統(tǒng)費用等，酌量性物流成本的控制著重在預(yù)算總額的控制上 物流成本中心的成本與傳統(tǒng)物流成本有很大的區(qū)別，第一，它是以物流責(zé)任中心為對象進(jìn)行成本收集、核算，是責(zé)任成本。第二，它所計量和考核的成本是可控成本，是針對特定責(zé)任中心而言的，其業(yè)績評價和考核以其可控成本作為主要依據(jù)，不可控成本僅作參考。 2.物流利潤中心 物

15、流利潤中心既能控制成本，也控制銷售收入和利潤，一般是具有獨立經(jīng)營決策權(quán)的物流組織和部門。,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,企業(yè)物流利潤中心包括兩種形式，一是自然物流利潤中心，它是企業(yè)內(nèi)部的一個責(zé)任單位，如企業(yè)內(nèi)實行獨立核算的運輸、配送等物流部門。二是人為物流利潤中心，這種物流利潤中心僅對本企業(yè)提供各種物流服務(wù)，不面向市場提供勞務(wù)和服務(wù)。 物流利潤中心業(yè)績的考核和評價，主要是通過一定期間實際實現(xiàn)的利潤同“責(zé)任預(yù)算”所確定的預(yù)計利潤進(jìn)行比較，對差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任進(jìn)行具體分析，從而對物流利潤中心進(jìn)行業(yè)績評價和獎懲。通常以“邊際貢獻(xiàn)”作為業(yè)績評價指標(biāo)，其計算公式為： 邊際貢獻(xiàn)=銷售收入

16、總額一變動成本總額 (10-1),上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,對物流利潤中心進(jìn)行業(yè)績評價時，必須正確區(qū)分部門經(jīng)理業(yè)績與部門業(yè)績。因此邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)用于物流利潤中心業(yè)績評價時，有分部經(jīng)理毛益和分部毛益兩種。 (1)分部經(jīng)理毛益 衡量分部經(jīng)理業(yè)績的分部經(jīng)理毛益的計算公式為： 銷售收入 減去變動成本和邊際貢獻(xiàn) 減去經(jīng)理人員可控的可追溯固定成本和分部經(jīng)理毛益 即得分部經(jīng)理毛益(可控邊際貢獻(xiàn))=銷售收入-經(jīng)理人員可控的可追溯固定成本 (2)分部毛益,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,衡量分部業(yè)績的分部毛益的計算公式為： 銷售收入 減去變動成本和邊際貢獻(xiàn) 減去分部經(jīng)理可控的可追

17、溯固定成本和分部經(jīng)理毛益(可控邊際貢獻(xiàn)) 減去分部經(jīng)理不可控但高層管理部門可控的可追溯固定成本和分部毛益(部門邊際貢獻(xiàn)) 即得分部毛益(部門邊際貢獻(xiàn))=銷售收入-經(jīng)理人員可追溯的成本,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,上述公式可看作嚴(yán)格意義上的邊際貢獻(xiàn)在物流利潤中心績效評價中的自然延伸，是可控性原則的具體表現(xiàn)。分部經(jīng)理毛益(可控邊際貢獻(xiàn))主要用于評價責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績，在可追溯固定成本的基礎(chǔ)上，將成本區(qū)分為可控成本和不可控成本，就可控成本進(jìn)行業(yè)績評價、考核。分部毛益(部門邊際貢獻(xiàn))所反映的是對責(zé)任中心(分部)的業(yè)績評價和考核，因而僅將分部可控制的可追溯固定成本從邊際貢獻(xiàn)中扣除

18、，其所反映的是分部補(bǔ)償共同性固定成本后為企業(yè)利潤總額所做的貢獻(xiàn)。 3.物流投資中心,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,物流投資中心既要對收入、成本和利潤負(fù)責(zé)，又要對投資效果負(fù)責(zé)。物流投資中心是最高層次的責(zé)任中心，一般情況下是采取分權(quán)管理的大型企業(yè)，承擔(dān)母公司物流業(yè)務(wù)的子公司往往屬于物流投資中心。 為了準(zhǔn)確計算各物流投資中心的效益，要對各物流投資中心共同使用的資產(chǎn)劃定界限，對共同發(fā)生的成本按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，各物流投資中心之間相互調(diào)劑使用的資金、物資，均應(yīng)計息清償，有償使用。同時，根據(jù)各物流投資中心的投入產(chǎn)出之比進(jìn)行業(yè)績評價和考核，除了考核利潤指標(biāo)以外，主要計算投資利潤率和剩余收益兩個指

19、標(biāo)，其計算公式為：,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,投資利潤率=利潤資產(chǎn)額100 (10-2)或 投資利潤率=資本周轉(zhuǎn)率銷售成本率成本費用利潤率 (10-3) 剩余收益=利潤一投資額規(guī)定或預(yù)期的最低投資報酬率 (10-4) 對于投資利潤率和剩余收益兩個指標(biāo)的差異，可以舉例說明。 例10-1 某企業(yè)下設(shè)A、B兩個物流配送中心，具有獨立的經(jīng)營權(quán)和投資決策權(quán)。該企業(yè)加權(quán)平均最低投資利潤率為10，現(xiàn)兩中心追加投資，有關(guān)資料見表10-1。,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,根據(jù)表10-1中資料評價A、B兩個物流投資中心的經(jīng)營業(yè)績可知，如果以投資利潤率為考核指標(biāo)，追加投資后A的投

20、資利潤率由5提高到6。B的投資利潤率由15下降到14.8，則A投資效果比B好；但以剩余收益作為考核指標(biāo)，A的剩余收益由原來的一1萬元變成一1.2萬元，B的剩余收益由原來的1.5萬元變成2.4萬元，應(yīng)當(dāng)向B投資。如果從整個公司的角度進(jìn)行評價，就會發(fā)現(xiàn)A追加投資時全公司投資利潤率由11下降到10.5，剩余收益由0.5下降到0.3萬元；B追加投資后，全公司投資利潤率由11上升到,上一頁,下一頁,返回,10.2 物流責(zé)任中心,12，剩余收益由0.5上升到1.4萬元，這和用剩余收益指標(biāo)評價各物流投資中心的結(jié)果一樣。所以，以剩余收益作為評價指標(biāo)可以保持各物流投資中心目標(biāo)與公司總獲利目標(biāo)的一致性。,返回,上

21、一頁,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,10.3.1物流責(zé)任預(yù)算 1.物流責(zé)任預(yù)算的含義 物流責(zé)任預(yù)算是以物流責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資為對象編制的預(yù)算。通過編制物流責(zé)任預(yù)算可以明確各物流中心的責(zé)任，并通過與物流總預(yù)算的吻合來確保物流總預(yù)算的完成。物流責(zé)任預(yù)算也為控制和考核物流責(zé)任中心的經(jīng)營管理活動提供依據(jù)，物流責(zé)任預(yù)算是物流總預(yù)算的補(bǔ)充和具體化。 2.物流責(zé)任預(yù)算的責(zé)任指標(biāo),下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,物流責(zé)任預(yù)算是由各種責(zé)任指標(biāo)組成的，這些指標(biāo)分為主要責(zé)任指標(biāo)和其他責(zé)任指標(biāo)，主要責(zé)任指標(biāo)是必須保證完成的指標(biāo)，其他責(zé)任指標(biāo)是根據(jù)總目

22、標(biāo)分解得到的或者是為保證主要責(zé)任指標(biāo)完成而確定的指標(biāo)。這些指標(biāo)反映了各種不同類型的物流責(zé)任中心之間所承擔(dān)的責(zé)任和擁有的權(quán)力，不同物流責(zé)任中心所要完成的指標(biāo)也是有所區(qū)別的。 物流責(zé)任預(yù)算的責(zé)任指標(biāo)主要有勞動生產(chǎn)率、設(shè)備完好率、出勤率、材料消耗率和職工培訓(xùn)等。 3.物流責(zé)任預(yù)算的編制,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,物流責(zé)任預(yù)算的編制程序有兩種形式：一是以物流責(zé)任中心為主體，將物流總預(yù)算在各物流責(zé)任中心之間層層分解而形成的物流責(zé)任中心的預(yù)算。它是自上而下提出物流總預(yù)算目標(biāo)，這是一種常用的預(yù)算編制程序。其優(yōu)點是企業(yè)整個物流活動形成一個整體，便于統(tǒng)一指揮和調(diào)度；其缺點

23、是會抑制各物流責(zé)任中心的主動性和積極性。二是各個物流責(zé)任中心自行確定各自的預(yù)算目標(biāo)，自下而上層層匯總，最后形成企業(yè)的物流總預(yù)算。其優(yōu)點是有利于發(fā)揮各物流責(zé)任中心的主動性和積極性；其缺點是各物流責(zé)任中心往往只從自身的角度和利益考慮，造成彼此協(xié)調(diào)困難，甚至影響到企業(yè)物流,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,總預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，因此其工作量大，時間較長。 物流責(zé)任預(yù)算的編制程序與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和經(jīng)營管理方式有密切的關(guān)系。因此在集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中，公司總經(jīng)理獨攬大權(quán)，對企業(yè)的成本、收入、利潤和投資負(fù)責(zé)，既是利潤中心，又是投資中心，公司下屬的各部門(包括物流部門)都是成本中

24、心，各部門只對權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)責(zé)。在集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中，把公司的物流總預(yù)算自上而下層層分解，形成各個物流責(zé)任中心的預(yù)算，然后建立物流責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤體系，記錄實際完成情況，定期匯總，自下而上匯報到最高管理層。,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,在分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)營管理權(quán)分散在各個物流責(zé)任中心，物流部門也可以是利潤中心或是投資中心，既要控制成本、收入、利潤，也要對全部資產(chǎn)負(fù)責(zé)。因此它首先將公司的物流總預(yù)算從高層向各個層次逐級分解，形成物流責(zé)任單位的預(yù)算，然后建立物流責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤體系，記錄預(yù)算實際執(zhí)行情況，以及銷售收入情況，通過編制業(yè)績報告

25、逐層向上匯總，到達(dá)最高管理層次。 10.3.2物流責(zé)任報告,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,物流績效評價是以物流責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)，對物流責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全面的反映。以實際的完成情況同預(yù)算目標(biāo)對比，可以評價和考核各個物流責(zé)任中心的工作成果。物流責(zé)任中心的業(yè)績評價和考核通過編制物流責(zé)任報告來完成。 物流責(zé)任報告也叫做業(yè)績報告，它是根據(jù)會計記錄編制的反映物流責(zé)任預(yù)算實際執(zhí)行情況，揭示物流責(zé)任預(yù)算與實際執(zhí)行差異的內(nèi)部會計報告。 物流責(zé)任報告的形式主要有報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等，要揭示物流責(zé)任預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果的差異，可以運用定量分析、定性分析以及其他分析方法來分

26、析差異，并指出差異產(chǎn)生的原因，并提出改進(jìn)建議。,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,物流責(zé)任報告是對各個物流責(zé)任中心執(zhí)行物流責(zé)任預(yù)算情況的系統(tǒng)概括和總結(jié)。根據(jù)物流責(zé)任報告，可以具體分析差異產(chǎn)生的原因，使上層物流責(zé)任中心對物流活動實行有效的控制和調(diào)節(jié)，促進(jìn)物流責(zé)任中心卓有成效地開展工作。物流責(zé)任報告、責(zé)任預(yù)算和反饋控制流程如圖10-1所示。 物流責(zé)任中心是逐級設(shè)置的，物流責(zé)任報告也是自下而上逐級編報。 10.3.3物流業(yè)績考核,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,物流業(yè)績考核是以物流責(zé)任報告為依據(jù)，分析、評價各物流責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的實際

27、執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，考核各個物流責(zé)任中心的工作成果，進(jìn)行獎懲，促進(jìn)各個物流責(zé)任中心積極糾正偏差，完成物流責(zé)任預(yù)算的過程。 物流責(zé)任中心的業(yè)績考核包括狹義和廣義兩種。狹義的業(yè)績考核僅對各物流責(zé)任中心的價值指標(biāo)，如成本、收入、利潤和資產(chǎn)占用等責(zé)任指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核；廣義的業(yè)績考核除了上述價值指標(biāo)之外，還包括對各物流責(zé)任中心的非價值責(zé)任指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,物流責(zé)任中心的業(yè)績考核還可以分為年終考核和日?？己耍杲K考核通常是指一個年度終了(或預(yù)算期終了)對物流責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評，其目的是進(jìn)行獎懲以及為下一年度的預(yù)算

28、提供依據(jù)。日常考核通常是指在年度內(nèi)(或預(yù)算期內(nèi))對物流責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程的考評，其目的是通過信息反饋，調(diào)節(jié)和控制物流責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程的偏差，保證物流責(zé)任預(yù)算的最終實現(xiàn)。 物流業(yè)績考核可以根據(jù)不同物流責(zé)任中心的特點進(jìn)行，分為物流成本中心業(yè)績考核、物流利潤中心業(yè)績考核和物流投資中心業(yè)績考核。,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,物流成本中心只對成本負(fù)責(zé)，因此只考核物流責(zé)任成本，它是以物流責(zé)任報告為依據(jù)，將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行比較，確定其差異，找出原因，加以改進(jìn)，并以此為依據(jù)對各物流成本中心進(jìn)行獎懲，促進(jìn)各物流成本中心降低成本。 物流利潤中心既對成本負(fù)責(zé)，也對收入、利潤

29、負(fù)責(zé)，它是以物流收入、邊際貢獻(xiàn)和息稅前利潤為重點進(jìn)行分析，特別是對一定期間實際利潤和預(yù)算利潤的對比，找出差異，分析原因，明確責(zé)任，以此為依據(jù)對各物流利潤中心進(jìn)行獎懲。 物流投資中心不僅要對收入、成本和利潤負(fù)責(zé)，還要對投資效果負(fù)責(zé)。物流投資中心除了考核收入、成本和利潤外，還要考核投資效果，重點考核投資利潤率和剩余收益兩項指標(biāo)。,上一頁,下一頁,返回,10.3 物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告和業(yè)績考核,從管理層次來看，物流投資中心是最高一級的責(zé)任中心，業(yè)績考核涉及各個方面，考核較為全面。由于物流投資中心層次高，涉及的管理范圍較大，內(nèi)容復(fù)雜，因此需要深入分析，具體分清責(zé)任，落實獎懲，才能取得考核的效果。,返

30、回,上一頁,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,10.4.1 物流成本的全面指標(biāo)分析 物流成本的全面指標(biāo)分析是以物流企業(yè)整體的物流成本為依據(jù)，素的相關(guān)關(guān)系來分析評價企業(yè)物流活動的水平。 1.物流成本率 物流成本率=（物流成本/銷售額）100 (10-6) 使用該指標(biāo)時是把物流部門作為獨立的利潤中心進(jìn)行考核的，該指標(biāo)用來說明單位銷售額需要支出的物流成本。公式中的物流成本是完成物流活動所發(fā)生的真實成本，包括采購,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,成本、運輸成本、配送成本、庫存成本和包裝成本等。這個指標(biāo)值越高則其對價格的彈性越低，說明企業(yè)單位銷售額需要支出的物流成本越高。從歷年的數(shù)據(jù)

31、中，可以大體了解其動向，通過與同行業(yè)和外行業(yè)進(jìn)行比較，可以進(jìn)一步了解企業(yè)的物流成本水平。但該比率受價格和交易條件的變化影響較大，因而存在一定的缺陷。 2.單位物流成本率 單位物流成本率=（物流成本/企業(yè)總成本）100 (10-6),上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,使用該指標(biāo)進(jìn)行分析時是把物流部門作為成本中心來考核的，該指標(biāo)用來評價企業(yè)物流成本占企業(yè)總成本的比重。這是考核物流成本占總成本比率的一個指標(biāo)，一般作為考核企業(yè)內(nèi)部的物流合理化或檢查企業(yè)是否合理化的指標(biāo)來使用。該指標(biāo)越大，說明物流成本占企業(yè)總支出的比重越大，此時應(yīng)分析原因，找出改進(jìn)的方法。 3.單位營業(yè)費用物流成

32、本率 單位營業(yè)費用物流成本率=（物流成本/(銷售費用+一般管理費用)）100， (10-7),上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,該指標(biāo)用來分析物流成本占營業(yè)費用的比重。公式中的物流成本指的是物流活動的全部成本；銷售費用是指企業(yè)銷售過程中發(fā)生的全部支出，一般管理費用是指企業(yè)日常經(jīng)營過程中發(fā)生的支出。通過該指標(biāo)可以判斷企業(yè)物流成本的比重，且該指標(biāo)不受進(jìn)貨成本變動的影響。該指標(biāo)適合于作為企業(yè)物流過程合理化的評價指標(biāo)。 4.物流職能成本率 物流職能成本率物流職能成本/物流總成本100 (10-8),上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,使用該指標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)合

33、理劃分企業(yè)的物流職能，采用切實可行的方法計算出各項物流職能的成本，為提高物流過程的管理水平提供依據(jù)。該指標(biāo)可以計算出包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、流通加工費、信息流通費、物流管理費等各物流職能成本占物流總成本的比率，為企業(yè)物流成本控制提供依據(jù)。 5.產(chǎn)值物流成本率 產(chǎn)值物流成本率=（物流成本/企業(yè)總產(chǎn)值）100 (10-9),上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,該指標(biāo)用來分析企業(yè)創(chuàng)造單位產(chǎn)值需要支出的物流成本，是一定時期生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品過程中物流成本占總產(chǎn)值的比率。該指標(biāo)表明每生產(chǎn)100元產(chǎn)值所需耗費的生產(chǎn)成本。該指標(biāo)反映了物流過程所耗費的經(jīng)濟(jì)效果，企業(yè)投入產(chǎn)出率高，物

34、流成本耗費低，該指標(biāo)的值就越低。 6.物流成本利潤率 物流成本利潤率=（利潤總額/物流成本） 100(10-10),上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,該指標(biāo)表明在物流活動中，耗費一定量的資金所獲得的經(jīng)濟(jì)利益的能力。它是分析一定時期生產(chǎn)和銷售一定數(shù)量產(chǎn)品所發(fā)生的物流成本與所獲得的利潤總額的比率。該指標(biāo)高，說明市場競爭能力強(qiáng)，產(chǎn)品成本水平低，盈利能力強(qiáng)。但該指標(biāo)受眾多因素的影響，主要有銷售產(chǎn)品的價格、銷售數(shù)量、銷售稅金及附加、其他業(yè)務(wù)利潤、營業(yè)外收支、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、各功能物流成本的大小等。 7.物流效用增長率,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,物流效用

35、增長率=（物流成本本年比上年增長率/銷售額本年比上年增長率）100 該指標(biāo)用來分析物流成本變化和銷售額變化的關(guān)系，說明了物流成本隨銷售額的變化而變化的水平。該指標(biāo)合理的比例應(yīng)該小于1，如果比例大于1，說明物流成本的增長速度超過了銷售額的增長速度，應(yīng)引起重視。 10.4.2物流成本的具體評價指標(biāo)分析,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,1.進(jìn)出貨物流過程指標(biāo)分析 進(jìn)貨是貨物進(jìn)入物流中心的第一個階段，而出貨是物流過程的最后階段，出貨和進(jìn)貨是否有效率，嚴(yán)重影響其他物流進(jìn)程。 (1)每小時處理進(jìn)出貨量,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,(2)每臺進(jìn)出貨設(shè)備

36、的裝卸貨量該指標(biāo)用來評價每臺進(jìn)出貨設(shè)備的工作量。 (3)每臺進(jìn)出貨設(shè)備每小時的裝卸貨量 該指標(biāo)用來評價每臺進(jìn)出貨設(shè)備的工作效率。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,2.儲存物流過程效率分析 （1）儲區(qū)面積率 儲區(qū)是物流過程不可缺少的部分，該指標(biāo)用來衡量廠房空間的利用率是否恰當(dāng)。 （2）可供保管面積率 該指標(biāo)用來判斷儲區(qū)內(nèi)的通道規(guī)劃是否合理。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（3）儲位容積使用率和單位面積保管量,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（4）庫存周轉(zhuǎn)率 該指標(biāo)可用來檢查公司的營運績效和衡量現(xiàn)今存貨是否恰當(dāng)。 （5

37、）庫存掌握程度 該指標(biāo)作為設(shè)定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫存的比率依據(jù)。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（6）庫存管理費率 該指標(biāo)用來衡量每單位存貨的庫存管理費用。 （7）呆廢料率 該指標(biāo)用來衡量物料耗損對資金積壓的影響情況。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,3. 盤點作業(yè)效率分析 （1）盤點數(shù)量誤差率 該指標(biāo)是用來衡量庫存管理優(yōu)劣，作為是否加強(qiáng)盤點或改變管理方式的依據(jù)，以降低公司的損失機(jī)會。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（2）盤點品種誤差率 該指標(biāo)是由衡量盤點誤差品種數(shù)據(jù)的大小來檢討盤點誤差主要的發(fā)生原因。 4. 物流訂單作業(yè)

38、效率評價 以下四項指標(biāo)用來觀察每天的訂單變化情況，據(jù)此研究擬定客戶管理策略及業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。 （1）平均每日來單數(shù),上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（2）平均客戶訂單數(shù) （3）平均每訂單包含貨物件數(shù) （4）平均客戶訂單價值,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（5）訂單延遲率 該指標(biāo)是用來衡量交貨的延遲情況。 （6）訂單貨件延遲率 該指標(biāo)是用來衡量公司是否應(yīng)實施客戶重點管理。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（7）缺貨率 該指標(biāo)是用來反映存貨控制決策是否得當(dāng)，是否應(yīng)該調(diào)整訂購點與訂購量的基準(zhǔn)。 （8）短缺率 該指標(biāo)能反映出

39、貨作業(yè)的精確度。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,5. 揀貨作業(yè)效率分析 以下兩項指標(biāo)用來衡量公司對揀貨作業(yè)的投資程度，以及檢查有無相對貢獻(xiàn)的產(chǎn)出情況。 （1）揀貨人員裝備率,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（2）揀貨設(shè)備成本產(chǎn)出 以下四項指標(biāo)將揀貨成本與產(chǎn)出的揀貨效益作比較，以控制揀貨成本，提高撿取效益。 （1）每訂單投入揀貨成本 （2）每訂單筆數(shù)投入揀貨成本,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（3）每取貨次數(shù)投入揀貨成本 （4）單位體積投入揀貨成本 6.配送作業(yè)效率評價指標(biāo) 以下四項指標(biāo)用來評估配送人員的工作分?jǐn)偧?/p>

40、其物流過程貢獻(xiàn)度，以衡量配送人員的能力負(fù)荷與物流過程績效，判斷是否需要增配配送人員人數(shù)。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（1）平均每人的配送量 （2）平均每人的配送距離 （3）平均每人的配送重量,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（4）平均每人的配送車次 以下三項指標(biāo)用來評估車輛的負(fù)荷，以判斷是否需要增減配送車數(shù)量。 （1）平均每臺車的噸千米數(shù),上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（2）平均每臺車的配送距離 （3）平均每臺車的配送重量 以下五項指標(biāo)用來評價配送成本花費的多少。 （1）配送成本比率,上一頁,下一頁,返回,1

41、0.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（2）單位配送成本 （3）每體積配送成本 （4）每體積配送成本,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（5）每千米配送成本 7. 采購作業(yè)過程效率分析 （1）采購成本占營業(yè)額的比率 該指標(biāo)用來衡量采購成本的合理性。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（2）貨物采購及管理總費用 該指標(biāo)用來衡量采購和庫存政策的合理性。 貨物采購及管理總費用=采購物流過程費用+庫存管理費用（10-57 ）以下三項指標(biāo)用來評價進(jìn)貨的準(zhǔn)確度及有效度，以便調(diào)整安全庫存。 （1）進(jìn)貨數(shù)量誤差率,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)

42、分析,（2）進(jìn)貨不良品率 （3）進(jìn)貨延長率 8. 物流作業(yè)整體效率分析 使用以下兩項指標(biāo)可以了解人員對公司的營運貢獻(xiàn)是否合理及觀察商品價格的趨勢情況。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（1）人員生產(chǎn)量 （2）人員生產(chǎn)率 （3）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 該指標(biāo)用來衡量固定資產(chǎn)的運作績效，評估所投資的資產(chǎn)是否充分發(fā)揮效用。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（4）產(chǎn)出與投入平衡 該指標(biāo)用來衡量是否維持低庫存量，與零庫存差距有多遠(yuǎn)。 （5）每天營運金額 該指標(biāo)用來衡量公司營運物流過程的穩(wěn)定性。,上一頁,下一頁,返回,10.4 物流成本績效評價指標(biāo)分析,（6）營

43、業(yè)成本占營業(yè)額比率 該指標(biāo)用來衡量營業(yè)支出占營業(yè)額比率是否過高，測定營業(yè)成本費用與負(fù)擔(dān)對該期損益影響的程度。 用以上這些指標(biāo)來考核、分析工作成績。如果采取提高各項水平的措施，是不能取得預(yù)期效果的。必須充分考慮有關(guān)因素之間的二律背反關(guān)系，采取對策，實現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)。,返回,上一頁,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,傳統(tǒng)的物流績效評價系統(tǒng)側(cè)重于靜態(tài)的財務(wù)業(yè)績評價，隨著物流活動日益復(fù)雜化，單純的財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)難以全面地評價企業(yè)物流部門的經(jīng)營業(yè)績。20世紀(jì)90年代以來，西方的一些大企業(yè)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和方法已經(jīng)越來越阻礙企業(yè)物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，存在著重短期利益輕長期利益、重局部利益輕全局利益的諸多

44、缺陷。因此，人們提出了將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績效評價方法，如平衡記分卡法、標(biāo)桿法等。 知識拓展 績效評價是管理學(xué)的概念，績效評價的方法有很多，如全面,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,總結(jié)法、目標(biāo)任務(wù)法、指標(biāo)法、綜合指標(biāo)法等。不同的績效評價方法的含義不同，有的指過程，有的指結(jié)果，而且評價的內(nèi)容和指標(biāo)都有所不同。 10.5.1平衡記分卡法 1.平衡記分卡法的含義 平衡記分卡法(the Balance ScoreCard，BSC)是由美國哈佛大學(xué)的卡普蘭教授(RobertS.Kapain)和諾頓教授(David D.Norton)于1992年在哈佛商業(yè)評論上率先提出來的，它打破

45、了傳統(tǒng)的績效評估體系，建立了一個全新的績效評估體系，為管理人員提供了一個全面的框架，,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,用于把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡記分卡法應(yīng)用于績效評估與控制，可以克服傳統(tǒng)的績效評估的不足，將財務(wù)測評指標(biāo)和業(yè)務(wù)測評指標(biāo)結(jié)合在一起使用，從而能夠同時從幾個角度對績效進(jìn)行快速而全面的考察。 平衡記分卡法使用了一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)，其中大多數(shù)是非財務(wù)的指標(biāo)，針對傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績考核方式，它們?yōu)楣芾碚咛峁┝藢崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的更好的方法。 平衡記分卡法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測)，再從客戶

46、的角度和公司業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，把公司的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,2.平衡記分卡法的指標(biāo) 與傳統(tǒng)的財務(wù)導(dǎo)向的指標(biāo)相比，如果能夠識別與戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以這些指標(biāo)為基礎(chǔ)，就可以建立相應(yīng)的績效衡量的平衡記分卡法。平衡記分卡將任務(wù)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和衡量指標(biāo)，它強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，它是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面來衡量績效。依照平衡記分卡法的框架，對物流企業(yè)的績效評價也從以下四個方面來研究。 (1)財務(wù)績效評估指標(biāo),上一頁,下一頁,返回,10.5 物

47、流企業(yè)績效綜合評價,財務(wù)績效評估指標(biāo)顯示了物流企業(yè)的戰(zhàn)略及其執(zhí)行對于股東利益的影響。企業(yè)的主要財務(wù)目標(biāo)涉及盈利、股東價值實現(xiàn)和增長，相應(yīng)的將其財務(wù)目標(biāo)簡單表示為生存、成功和價值增長。生存目標(biāo)的評估指標(biāo)有現(xiàn)金凈流量和速動比率，成功目標(biāo)的評估指標(biāo)有權(quán)益；爭利率，價值增長目標(biāo)的評估指標(biāo)為相對市場份額增加額。平衡計分卡的財務(wù)績效衡量顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等，見表10-2。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,財務(wù)層面的績效評估涵蓋了傳統(tǒng)的績效評

48、估方式，但是財務(wù)層面的評估指標(biāo)并非唯一的或最重要的，它只是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中不可忽視的一個要素。 (2)客戶層面績效評估指標(biāo) 物流企業(yè)的經(jīng)營不僅是為了獲取財務(wù)上的直接收益，還要考慮戰(zhàn)略資源的開發(fā)和保持。這種戰(zhàn)略資源包括外部資源和內(nèi)部資源，外部資源即客戶?？蛻魧用娴目冃Ь褪瞧髽I(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，具體要從企業(yè)進(jìn)行客戶開發(fā)的業(yè)績和從客戶方面的獲利能力來衡量，一是客戶對物流服務(wù)滿意度的評價；二是企業(yè)的經(jīng)營行為對客戶開發(fā)的數(shù)量和質(zhì)量的評價。平衡計分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額，見表10-3。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,(3

49、)內(nèi)部業(yè)務(wù)績效評估指標(biāo) 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。企業(yè)物流的內(nèi)部業(yè)務(wù)業(yè)績來自企業(yè)的核心競爭力，即如何保持持久的市場領(lǐng)先地位、較高的市場占有率和營銷的方針策略等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己的優(yōu)勢，如高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、優(yōu)越的區(qū)位、資金的來源、優(yōu)秀的管理人員等。平衡計分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求，這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，提高未來企業(yè)的財務(wù)績效。見表10-4。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,(4)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)層面績效評估指標(biāo) 創(chuàng)新

50、和學(xué)習(xí)方面，組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。創(chuàng)新和學(xué)習(xí)層面強(qiáng)調(diào)企業(yè)不斷創(chuàng)新，并保持其競爭能力和未來的發(fā)展趨勢，因此無論是管理層還是基層員工都需要不斷地學(xué)習(xí)，不斷推出新產(chǎn)品和新服務(wù)，迅速有效地占領(lǐng)市場，減少運營成本，提高經(jīng)營效率從而增加股東的價值。平衡計分卡法揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力與實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，并加以改進(jìn)。見表10-5。 3.平衡記分卡法的運用程序 確定公司的物流目標(biāo)及策略。目標(biāo)要求簡單明了，對部門具有意義。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,成立平衡記分委員會或小組。該組織負(fù)責(zé)揭示公司物流目標(biāo)及策略，負(fù)責(zé)建立四類衡

51、量指標(biāo)。 確定最重要的業(yè)績衡量指標(biāo)。根據(jù)不同時期的具體目標(biāo)靈活確定，并根據(jù)企業(yè)特點確定各個指標(biāo)的權(quán)重，見表10-6。 公司內(nèi)溝通和教育。利用刊物、電子郵件、公告欄、標(biāo)語、會議等多種形式，讓各層管理者知道自己的使命、目標(biāo)、策略與評價指標(biāo)。 制定評價指標(biāo)具體數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，并納入計劃、預(yù)算之中。 制定與平衡記分卡法相配套的獎勵制度。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,平衡記分卡的優(yōu)點是它既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作的努力方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來。 10.5.2 標(biāo)桿法

52、1.標(biāo)桿法的含義 標(biāo)桿法是建立在過程概念之下，通過對先進(jìn)的組織或者物流企業(yè)進(jìn)行對比分析，了解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策來改進(jìn)自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或活動。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,簡而言之，標(biāo)桿法就是： 研究競爭對手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)； 學(xué)習(xí)競爭對手先進(jìn)的物流模式； 改進(jìn)物流企業(yè)的物流流程及各種操作模式。 物流標(biāo)桿法就是找一個物流企業(yè)作為參照系，這個參照系與自己物流企業(yè)的水平不能相差太多，否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照物流企業(yè)。 2.傳統(tǒng)物流績效標(biāo)桿的局限性分析,上一

53、頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,(1)無法及時反映物流供應(yīng)鏈的動態(tài)運營情況 傳統(tǒng)的物流績效評估基本上通過財務(wù)數(shù)據(jù)來評估，在時間上較為滯后，無法及時反映出物流供應(yīng)鏈的動態(tài)運營情況。此外，從成本構(gòu)成來看，傳統(tǒng)的物流績效評估估算更多的是顯性成本，還沒有涉及隱性成本。例如運輸費用、倉儲費用等等，很多物流企業(yè)甚至連顯性成本占年銷售總額的百分比都沒有算過，控制物流成本就比較困難了，所以傳統(tǒng)的績效標(biāo)桿，對物流并沒有引起足夠的重視。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,物流不僅涉及倉儲運輸，還涉及管理的各個方面，包括預(yù)算、決算等等。所以按照物流成本占銷售總額的百分比就可以做

54、到動態(tài)控制成本，由于銷售在變化，物流成本也應(yīng)該隨之變化。 (2)不能客觀評估物流運營情況 傳統(tǒng)的物流績效評估主要評估物流企業(yè)職能部門的工作完成情況，而無法對物流企業(yè)的整個物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)的評估，更不能客觀地評估整個物流供應(yīng)鏈的運營情況。,上一頁,下一頁,返回,10.5 物流企業(yè)績效綜合評價,職能部門的工作完成情況往往局限于本部門，并沒有關(guān)注部門之間的關(guān)系，也沒有跟整個供應(yīng)鏈的物流運作情況加以比較。比如運輸，供應(yīng)商送貨過來，廠內(nèi)運輸則是各自為政，成品又是另外一批人運輸，因為運量小，成本自然降不下來。如果三方同用一個運輸車隊，因為運輸量大，運輸成本就可以大幅下降。 所以，整個供應(yīng)鏈都很重要，不能局部看問題，局部的優(yōu)化代替不了整體的優(yōu)化，整體的優(yōu)化效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過局部的優(yōu)化效果。 (3)不