1、企業(yè)管理體系基本框架藍凌研究院,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)藍凌的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,2,變革管理 沖突管理 危機管理,戰(zhàn)略,流程,績效,技術(shù),層 次,組織,市場環(huán)境,管理,業(yè)務(wù),使命 愿景 價值觀,企業(yè)文化,總結(jié)：企業(yè)管理體系架構(gòu)總結(jié),3,顧問能力要求：“管理和KM”的結(jié)合能力,管理認知能力,KM理解能力,低,高,低,高,無價值貢獻,方法論貢獻，KM業(yè)務(wù)價值落地不足,真正落地的KM業(yè)務(wù)價值貢獻,僅理解客戶業(yè)務(wù) 但不能超越客戶,4,顧問能力要求：“管理和IT”的結(jié)合能力,管理認知能力,IT理解能力,低,高,低,高,無價值貢獻,“業(yè)務(wù)和IT”橋梁 設(shè)計師,僅理解客戶

2、業(yè)務(wù) 但不能超越客戶,單純的IT實現(xiàn)者,5,目錄,第一部分,引子：企業(yè)變革的動力,第二部分,第三部分,從企業(yè)管理體系框架理解組織層面轉(zhuǎn)變,企業(yè)變革框架,第四部分,如何實現(xiàn)有效的個人層面轉(zhuǎn)變,6,企業(yè)生命周期,孕育期,嬰兒期,學(xué)步期,青春期,盛年期,穩(wěn)定期,貴族期,貴族期,官僚期,死亡期,成長階段,老化階段,創(chuàng)業(yè)空想,夭折,創(chuàng)業(yè)者或家族陷阱,壯志未酬的企業(yè)家,過早老化,7,經(jīng)濟社會發(fā)展引起的企業(yè)變革,階段,能力,尋租,一招鮮,內(nèi)功,尋租曲線,一招鮮曲線,獨占資源,內(nèi)功曲線,營銷策劃,內(nèi)功修煉 全面提升,8,迅速的,逐步的,改進: 改進流程 新的管理軟件,重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟,重新定位:

3、綜合成本管理 綜合質(zhì)量管理,變革: 價值鏈重新設(shè)計 企業(yè)文化重新定位,速度,戰(zhàn)術(shù)上的,戰(zhàn)略上的,程度,這些動力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變,9,中國國有企業(yè)目前面臨的情況：目前公司化改制狀況,上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。 成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重滑坡。 企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴重。 盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自

4、為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。 老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。,10,國有企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn),員工觀念落后，難以接受新的管理理念 大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式 企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸 員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮 企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮 管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋,11,民營企業(yè)又有什么特點？,快速發(fā)展過程中

5、的后遺癥,12,總結(jié)來說，企業(yè)內(nèi)部缺乏有效管理運作,戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力 組織架構(gòu)紊亂: 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提升資源 業(yè)務(wù)流程松散: 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值 激勵機制不足: 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展 信息技術(shù)缺乏: 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以為企業(yè)業(yè)提供決策支持 文化特色不明：企業(yè)內(nèi)缺乏共同的積極向上的價值觀和“話語系統(tǒng)”,13,如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等

6、多方面緊密配合的整體方案 如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享 如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立 如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌,企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急全方位逐步完善運作架構(gòu),14,目錄,第一部分,引子：企業(yè)變革的動力,第二部分,第三部分,從企業(yè)管理體系框架理解組織層面轉(zhuǎn)變,企業(yè)變革框架,第四部分,如何實現(xiàn)有效的個人層面轉(zhuǎn)變,15,探索,設(shè)計,現(xiàn)狀,領(lǐng)導(dǎo)才能和 股東支持,個人 及團隊能力,流程轉(zhuǎn)變,交流溝通,績效管理,文化協(xié)調(diào),分析,實施,舊的結(jié)束,新的開始,人員轉(zhuǎn)變,組織轉(zhuǎn)變,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,

7、組織轉(zhuǎn)變準備度,通過這個簡明的框架，我們能夠幫助我們的客戶在環(huán)境的不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復(fù)雜變化。,企業(yè)變革框架：轉(zhuǎn)變促成模型,16,必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來,個人問題,企業(yè)組織問題,17,設(shè)計,現(xiàn)狀,分析,實施,組織轉(zhuǎn)變,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準備度,組織轉(zhuǎn)變：是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。,企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變,18,人員轉(zhuǎn)變 是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性， 支持組織轉(zhuǎn)變。,探索,現(xiàn)狀,舊的結(jié)束,新的開始,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準備度,企業(yè)的人員

8、轉(zhuǎn)變,19,目錄,第一部分,引子：企業(yè)變革的動力,第二部分,第三部分,從企業(yè)管理體系框架理解組織層面轉(zhuǎn)變,企業(yè)變革框架,第四部分,如何實現(xiàn)有效的個人層面轉(zhuǎn)變,20,企業(yè)管理的整體框架,企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平，并塑造積極向上的企業(yè)文化。,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),文,文,業(yè),化,化,業(yè),企,企,21,企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo),企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。

9、,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),文,文,業(yè),化,化,業(yè),企,企,22,戰(zhàn)略方向設(shè)定框架,主要戰(zhàn)略,實施計劃,戰(zhàn)略目標與衡量指標,價值觀,使命,愿景,企業(yè)未來的境界,業(yè)務(wù)定義與范圍,決策綱領(lǐng),具體行動安排,衡量戰(zhàn)略實施績效,企業(yè)經(jīng)營理念,我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向,23,使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別,理解了企業(yè)的財務(wù)目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。,公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）

10、為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內(nèi)部使用,使命,遠景,戰(zhàn)略,24,戰(zhàn)略制定的不同層次,25,業(yè)務(wù)單元的使命和遠景(為何),使命,遠景目標,價值,使命,26,產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭),我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ 我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？,我

11、們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？,我們將如何細分目標客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？,產(chǎn)品,地域,客戶,27,構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖,吸引力大,吸引力小,市場潛力,弱,強,DT競爭力,重點扶持,集中最好的資產(chǎn)設(shè)備 保證業(yè)務(wù)單元的銷售 優(yōu)化人員配置,獲取回報,避免過多的追加投資 獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務(wù)單元,重點開發(fā),擁有最好的研究開發(fā)力量 迅速開發(fā)業(yè)務(wù) 優(yōu)化人員配置,考慮退出或有選擇發(fā)展,以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出 有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)4,28,成長階梯(何時競爭),利潤,我們能保持并提高在中

12、國市場的占有率嗎？ 我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？ 我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？,我們應(yīng)該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？ 我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？ 新產(chǎn)品成長速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限的資源？,階段1 核心產(chǎn)品的擴張與防守,階段2 發(fā)展新興的產(chǎn)品,階段3 開創(chuàng)未來事業(yè)機會,時間 (年),29,價值實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng),議題,研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值鏈重點,制造,重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?,是否大規(guī)模進入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行

13、有針對性的營銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？,30,價值實現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略,研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),戰(zhàn)略舉措,競爭戰(zhàn)略,制造,關(guān)鍵成功因素,31,認知顧客需求,市場 研究,產(chǎn)品開發(fā),制造產(chǎn)品和服務(wù),提供產(chǎn)品和服務(wù),顧客服務(wù),滿足顧客要求,創(chuàng)新流程,營運流程,客戶管理流程,企業(yè)價值宣言,價值實現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略,品牌 產(chǎn)品 成本,32,價值實現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略,信息不對稱,品牌價值,土豆,家電產(chǎn)品,藥品、汽車,咨詢、軟件、 保險、 銀行,搜尋品 經(jīng)驗品 信任品,成本優(yōu)勢,產(chǎn)品優(yōu)勢,品牌優(yōu)勢,33,價值實現(xiàn) (如何競爭) 所需能力/知識,

14、DT目前缺乏哪些能力？ 應(yīng)該如何獲得這些能力？,能力平臺,營運能力,實現(xiàn)增長的能力,特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,購并與合并,融資、風(fēng)險管理和成交能力,資產(chǎn)運用效率,技術(shù)專利,品牌,政府關(guān)系,互補關(guān)系,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務(wù),34,企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖,戰(zhàn)略形成,外部環(huán)境分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風(fēng)險評估,理想及使命確定,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略改進,評估和控制,特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,經(jīng)營計劃,內(nèi)部因素分析,行業(yè)/市場競爭分析,全球最佳借鑒,診斷,成文,執(zhí)行,評估,SWOT分析,35,以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心,愿景,使命,價值觀,提升在中國行業(yè)

15、在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位,創(chuàng)新團隊 以人為本 追求卓越,戰(zhàn)略目標,關(guān)鍵績效指標,加強政府 關(guān)系管理,健全零售及采購體系,降低營運成本與費用,增強員工技能并加強團隊精神,銷售額 市場份額 品牌知曉度 存貨周期 采購成本 商品結(jié)構(gòu),員工流動率 員工滿意度,營運收入 利潤 銷售費用占總收入比例 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù),客戶滿意度 內(nèi)容貢獻 電子商務(wù)收入,實現(xiàn)國際化集團公司,投資收益率,組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù),戰(zhàn)略目標樣本,提供明確的目標導(dǎo)向,提供可衡量的指標以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),36,企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義,了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣 剖析企業(yè)外部環(huán)境 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn) 提供企業(yè)未來明確的

16、目標及方向 使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率 企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落實到人，并有監(jiān)控機制。,37,企業(yè)管理通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進可攻，退亦可守,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),文,文,業(yè),化,化,業(yè),企,企,38,經(jīng)典管理定律：洛伯定理,洛伯定理 ：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場

17、時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。 美國管理學(xué)家洛伯 點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。,上級導(dǎo)向,39,從洛伯定理說到流程管理,上級導(dǎo)向：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時，他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。 下游導(dǎo)向/客戶導(dǎo)向：讓員工知道你不在身邊時他應(yīng)該聽誰的。,流程管理,聽客戶的 （內(nèi)外部）,40,傳統(tǒng)部門設(shè)置：是垂直指揮系統(tǒng)企業(yè)決策；自上而下；通過崗位圖明確規(guī)定的行政機構(gòu)；以命令進行驅(qū)動的系統(tǒng)； 垂直指揮系統(tǒng)解決不了橫向部門之間、不同系統(tǒng)部門之間和企業(yè)內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)，還需要基于流程的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)來完成。,流程強調(diào)的是部門之間的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng),41

18、,垂直與橫向工作原理不同,基于組織的垂直指揮系統(tǒng)： 上下級的關(guān)系，包括三個含義指揮、報告和行政隸屬 流程導(dǎo)向的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng) ： 跨部門運作 如采購流程 沒有行政隸屬關(guān)系 財務(wù)報銷 沒有指揮關(guān)系 質(zhì)檢部門、財務(wù)部門都不能指揮采購部，但能采購付款、價格和成本控制、貨物驗收方面制約采購部，它們之間是控制關(guān)系 沒有級別關(guān)系 一個部門總監(jiān)帶企業(yè)的物品出工廠大門，也要受到門衛(wèi)保安的盤查，并要出示出門手續(xù),42,企業(yè)忽視流程管理的結(jié)果,傳統(tǒng)企業(yè)往往注重對組織和部門的構(gòu)建，而忽略流程體系的構(gòu)建，導(dǎo)致企業(yè)在管理方面很多責(zé)權(quán)利的不清晰。 企業(yè)在設(shè)置部門的時候往往先考慮崗位職責(zé)，而對跨部門的流程不考慮 讓幾個部門的

19、配合開展工作，但是不確定責(zé)任的主體，結(jié)果推委和扯皮不斷 企業(yè)會議不斷，但是會議開了之后，往往問題還是沒有解決 委員會泛濫，企業(yè)每個重大議題，領(lǐng)導(dǎo)都要參與，都要負責(zé)，結(jié)果是都不負責(zé),43,有什么更好的辦法,流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。 流程管理的核心：解決部門之間的橫向關(guān)系 相互服務(wù)，推動工作 在企業(yè)內(nèi)部，各部門之間按部門職能互相提供服務(wù)。這種服務(wù)的工作標準，應(yīng)與業(yè)務(wù)部門對客戶的服務(wù)標準相同，如：新產(chǎn)品開發(fā)，市場部門為研發(fā)部門服務(wù)；研發(fā)部門為生產(chǎn)部門提供依據(jù)和標準；生產(chǎn)部門的樣品提供給銷售部門試銷；市場部門從市場上得到的試銷反應(yīng)，又反饋給研發(fā)部門 相互制約，有效控制 明晰角色，協(xié)調(diào)運作

20、在一個企業(yè)中，不同部門的職能不同，在一個流程的角色也不相同，但是可以通過流程將各個部門的工作協(xié)調(diào)起來 通過流程來提高跨部門的工作效率 有IT系統(tǒng)支撐的流程運行,44,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的警號,企業(yè)對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型“警告信號”：,損失市場份額 交貨期延長 競爭能力下降 生產(chǎn)率降低 客戶滿意程度降低 新近的政府改革立法 行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變 陳舊的信息技術(shù)方法,45,企業(yè)流程管理通常存在的關(guān)鍵問題分析,46,我們流程管理工作的特點:點面結(jié)合,以點帶面,流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長治久安的問題 關(guān)鍵流程優(yōu)化（點）：解決企業(yè)短期目標的實現(xiàn)，為信息系統(tǒng)實現(xiàn)達成一

21、致。,關(guān)鍵流程識別,流程優(yōu)化梳理,IT實現(xiàn),持續(xù)改進,關(guān)鍵流程優(yōu)化思路,47,定義 Define,測量 Measure,分析 Analysis,監(jiān)督 Supervise,改進 Improve,匯報 Report,流程梳理和優(yōu)化的六個步驟,流程優(yōu)化六步驟,視不同情況某些步驟可以簡化或者省略,48,業(yè)務(wù)流程的最佳實踐,營運流程,管理支持流程,13. 績效評估管理,10. 財務(wù)管理,11. 環(huán)境、員工健康和安全管理,12. 公共關(guān)系管理,9. 無形資產(chǎn)管理,8. 人力資源管理,2.制定愿景和戰(zhàn)略,1.了解市場和客戶,3. 設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù),4.市場營銷,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),6.服務(wù)性機 構(gòu)提

22、供服務(wù),7.向客戶開票收款及提供服務(wù),49,市場營銷管理 從：單純的銷售支持 發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能 注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向,1.了解市場和客戶,50,1.了解市場和客戶,市場營銷規(guī)劃及調(diào)整 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定 針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分 建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道 市場調(diào)研 進行市場調(diào)研查明客戶的期望 將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合 由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研 及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中 與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果 信息收集與共享 收

23、集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng) 要求銷售人員報告顧客滿意度和期望 利用公告牌來傳遞信息,51,戰(zhàn)略規(guī)劃管理 從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性,2.制定愿景和戰(zhàn)略,52,內(nèi)外部信息收集和分析 任命專職人員具體負責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作 使用綜合有序的研究方法了解客戶 掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位 參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定 掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢 制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范 企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進 通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略 適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場 戰(zhàn)略實施 促進

24、公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握 需要充分的人力準備 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作 為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標 選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴 評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本 改善管理風(fēng)格，保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通,2.制定愿景和戰(zhàn)略,53,新產(chǎn)品開發(fā)管理 從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理 發(fā)展至：以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究 注重：客戶需求,3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù),54,3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù),新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立 整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化 將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品 新產(chǎn)品立項管理 規(guī)劃成本和質(zhì)量目標 產(chǎn)品開發(fā)前

25、，進行完整的產(chǎn)品定義 新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理 建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審 在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題 新產(chǎn)品驗證管理 對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望 通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市 新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理 建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程 完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預(yù)測和解決問題的能力,55,營銷管理 從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式 發(fā)展至：銷售團隊模式 注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合,4.市場營銷,56,產(chǎn)品線規(guī)劃 產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求 讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性

26、 制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策 新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣 確定市場和銷售目標 制定市場計劃 考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊 與外部專業(yè)公司共同合作 收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用 對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進行回顧,4.市場營銷,57,銷售計劃管理 將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合 銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整 銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上 對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求 指派專人作為銷售預(yù)測負責(zé)人,并且明確預(yù)測責(zé)任 銷售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析 根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進

27、行分析 建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策 銷售價格管理 對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng) 研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境 理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性 調(diào)查產(chǎn)品的市場價值 確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本 嚴格執(zhí)行定價政策 削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力,4.市場營銷,58,合同和訂單管理 指定個人或整個團隊對合同進行管理 進行專業(yè)化合同管理 需求定義和匯報流程標準化 設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析 在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定 消除制約信息流通的瓶頸 合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理 銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)

28、建一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng) 與所有運輸人員保持及時聯(lián)系 進行銷售退貨管理 注重銷售利潤,4.市場營銷,59,銷售結(jié)算管理 整合收付款流程 根據(jù)信用評估采取收款政策 日常銷售管理 對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責(zé)的培訓(xùn) 對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn) 銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表 銷售傭金管理 量化銷售員傭金確定的指標 制定獎勵優(yōu)秀員工計劃 銷售統(tǒng)計分析管理 及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù),4.市場營銷,60,采購管理 從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理 發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策 注重：前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管理來進行事

29、前成本和質(zhì)量的控制,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),61,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),供應(yīng)商的選擇和管理 建立便于進行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級 合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) 成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本 建立最簡明的標準考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標準 采購的組織結(jié)構(gòu)及功能 將采購整合進公司的整個工作流程 集中化的采購組織 建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標 使采購人員成為知識專家 辦公用品的采購 同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約,62,客戶服務(wù)管理 從：以為銷售提供售后支持為主 發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場 注重：服務(wù)效益的最大化,

30、7.向客戶開票收款及提供服務(wù),63,7.向客戶開票收款及提供服務(wù),客戶服務(wù)管理計劃管理 制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序 綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素 在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃 投訴和投訴跟蹤管理 在客戶投訴過程中改善客戶滿意度 運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程 簡化投訴處理流程 使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴 客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理 建立以客戶為中心的服務(wù)體系 重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會 使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家 使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求 維修網(wǎng)點管理 強化維修網(wǎng)點管理 建立維修網(wǎng)點管理體制,6

31、4,8.人力資源管理,人力資源管理 從：單純的人事手續(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能 注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進,65,8.人力資源管理,創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略 建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略 人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響 鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識 設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型 對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會 為員工建立能力素質(zhì)模型 人員招聘 預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃 在制定招聘計劃時，基于人力資

32、源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式 將候選者的能力與崗位要求匹配 發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工 盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者,66,8.人力資源管理,發(fā)展和培訓(xùn)員工 優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性 培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓(xùn)中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能 激勵和保留員工 保證員工留存率 提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工 跟蹤員工變動情況 建立基于績效考評體系的薪酬體系 建立具有公平性、競爭力的薪酬體系 建立管理層與員工公開交流的溝通渠道,67,10. 財務(wù)管理,財務(wù)、預(yù)算管理 從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)

33、展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù) 注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險,68,10.財務(wù)管理,預(yù)算管理 將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序 將預(yù)算目標完成情況和預(yù)算負責(zé)人績效考評相聯(lián)系 明確預(yù)算編制周期 現(xiàn)金流管理 建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型 定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng) 應(yīng)收帳款管理 財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析 收集相關(guān)的客戶會計信息 提供內(nèi)部財務(wù)信息 提供主要績效考核指標的管理報告 內(nèi)審管理 與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng),69,右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，其主要要素是： 業(yè)務(wù)流程涉及的部門 工作內(nèi)容及步驟 部門間的相互關(guān)系

34、業(yè)務(wù)文件,工作步驟,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)文件,工作內(nèi)容,業(yè)務(wù)流程圖舉例,70,右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是： 業(yè)務(wù)流程范圍 控制目標 涉及部門 特定政策 流程說明 表格填制方法 職責(zé)分工 時間要求 系統(tǒng)操作說明,業(yè)務(wù)流程圖-操作手冊舉例,71,企業(yè)管理信息技術(shù)支持和提高流程效率,激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動化”及“信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時的反映。,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),文,文,業(yè),化,化,業(yè),企,企,72,企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)

35、架構(gòu),企業(yè)信息門戶,董事會/股東/主管機構(gòu),分析,決策,控制,激情,協(xié)作,決策支持系統(tǒng) kBI,員工工作平臺kOA,企業(yè)信息門戶,內(nèi)部員工、管理人員,企 業(yè) 信 息 門 戶,客 戶 、 代 理 商,銷售,市場,服務(wù),客 戶 關(guān) 系 管 理,企 業(yè) 信 息 門 戶,供 應(yīng) 商 、 合 作 伙 伴,采購,物流,庫存,供 應(yīng) 鏈 平 臺,SCM,kCRM,企業(yè)營運生產(chǎn)平臺ERP,知識,產(chǎn)品鏈管理PDM,業(yè)務(wù)流程重組與流程優(yōu)化：kWF,業(yè)務(wù)鏈,管理鏈,73,企業(yè)信息化的建設(shè)應(yīng)該實際出發(fā)，重點突破,數(shù)字化企業(yè),企業(yè)信息化的關(guān)鍵構(gòu)成,既要爭取達到信息化建設(shè)的領(lǐng)先水平，又要結(jié)合企業(yè)關(guān)鍵問題,粗放經(jīng)營的現(xiàn)狀不

36、能適應(yīng)現(xiàn)代化精細管理的要求 實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)換管理機制，由企業(yè)粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變。 如何及時有效地掌控、分配企業(yè)知識與資源，提升管理層對企業(yè)資源的管理能力和控制能力，對企業(yè)的管理決策者顯得尤為重要。,產(chǎn)品創(chuàng)新水平如何適應(yīng)快速變化的客戶個性化需求 產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，新產(chǎn)品投產(chǎn)周期過長。 未形成科研開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)三位一體的技術(shù)體系。 工藝機構(gòu)不健全，生產(chǎn)技術(shù)準備不足，制約產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級,業(yè)務(wù)職能條塊分割，不能適應(yīng)市場競爭的柔性要求 企業(yè)與生存環(huán)境的高度融合有待實現(xiàn)，進而集成用戶和供方的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)過程創(chuàng)新。 如何能夠增強企業(yè)職能活動的作用，保證企業(yè)的活動遵循企業(yè)戰(zhàn)略和方針目標，使

37、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和資本運營自覺接受市場導(dǎo)向，是企業(yè)目前的難點問題之一。,74,粗放經(jīng)營的現(xiàn)狀不能適應(yīng)現(xiàn)代化精細管理的要求 實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)換管理機制，由企業(yè)粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變。 如何及時有效地掌控、分配企業(yè)知識與資源，提升管理層對企業(yè)資源的管理能力和控制能力，對企業(yè)的管理決策者顯得尤為重要。,信息化建設(shè)需要關(guān)注企業(yè)發(fā)展面臨的若干問題,企業(yè)急需解決的瓶頸問題,產(chǎn)品創(chuàng)新水平如何適應(yīng)快速變化的客戶個性化需求 產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，新產(chǎn)品投產(chǎn)周期過長。 未形成科研開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)三位一體的技術(shù)體系。 工藝機構(gòu)不健全，生產(chǎn)技術(shù)準備不足，制約產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級,業(yè)務(wù)職能條塊分割，不能適應(yīng)市場競爭

38、的柔性要求 企業(yè)與生存環(huán)境的高度融合有待實現(xiàn)，進而集成用戶和供方的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)過程創(chuàng)新。 如何能夠增強企業(yè)職能活動的作用，保證企業(yè)的活動遵循企業(yè)戰(zhàn)略和方針目標，使產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和資本運營自覺接受市場導(dǎo)向，是企業(yè)目前的難點問題之一。,研發(fā)產(chǎn)品 技術(shù)信息系統(tǒng),銷售產(chǎn)品 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng),精細管理 “管理”信息系統(tǒng),75,kHR解決方案 人力資源規(guī)劃組織架構(gòu)管理 員工信息管理 招聘選撥管理 薪酬績效管理 ,財務(wù)管理解決方案 預(yù)算管理 報銷管理 開票和收款管理 收款管理 核算管理 ,CRM 客戶資料管理 招標管理 合同管理 客戶滿意度 ,其他系統(tǒng)整合 財務(wù)軟件 管理信息系統(tǒng) 電力標準庫 全國期刊庫

39、 IT管理 ,統(tǒng)一資源管理 統(tǒng)一帳號管理 組織架構(gòu)維護 場所管理 權(quán)限管理 使用審計,企業(yè)門戶 部門門戶 個人門戶 項目門戶 臨時工作場所 ,個人門戶 kCRM kPM kOA kHR 其它系統(tǒng),個人門 戶,我的待辦： kCRM系統(tǒng)待辦 kOA系統(tǒng)待辦 其他系統(tǒng)待辦,可啟動的流程： 行政類流程 銷售類流程 工作流追蹤,我的知識樹： 個人知識樹 個人收藏夾 我的訂閱 專家查詢 企業(yè)知識樹,我的常用鏈接： 公司新聞 新浪網(wǎng) 集團公司網(wǎng)站 ,知識搜索：,【維護】,項目管理 科技立項 合同任務(wù) 指令性任務(wù) 部門內(nèi)任務(wù) IT管理 ,我的工作場所： 部門工作室 項目工作室1 項目工作室N,kOA解決方案經(jīng)

40、驗知識管理規(guī)范協(xié)作管理行政辦公管理組織文化管理專項事務(wù)管理,門戶愿景：使IT的以系統(tǒng)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以人為本的體系架構(gòu),76,業(yè)務(wù)支撐,以物為導(dǎo)向,管理支撐,以人為導(dǎo)向,人,生產(chǎn)能力,目標：規(guī)范化、控制成本、提升設(shè)備產(chǎn)能,目標：工具化、快速應(yīng)變、提升人的產(chǎn)能,物資,貨幣,時間,知識,基于知識管理的管理支撐門戶,藍凌IT定位：基于知識管理的管理支撐門戶,藍凌定位管理支撐，與業(yè)務(wù)支撐互補； 是業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的整合、補充和提升；,77,關(guān)鍵構(gòu)成一：支持產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計的協(xié)同制造系統(tǒng),企業(yè)信息化的關(guān)鍵構(gòu)成,78,在商業(yè)鏈上保持現(xiàn)有角色或創(chuàng)造新角色 在數(shù)字經(jīng)濟中創(chuàng)造高增值價值 為現(xiàn)有客戶提高服務(wù)水平 利用當(dāng)前信息和

41、客戶 順暢買方和賣方的商業(yè)流程 創(chuàng)造商業(yè)服務(wù)的分享網(wǎng)絡(luò),為客戶提供的營銷和分銷渠道 通過在線交流提供更佳客戶服務(wù) 實行訂貨和交易完成過程的自動化 降低整體運營成本 - 與銷售相關(guān)的成本和訂貨管理流程的成本 接觸新客戶從而產(chǎn)生新收益流,降低前期成本和風(fēng)險 減少采購流程成本 減少采購中的欺詐行為 更多的選擇和更優(yōu)的價格 提供更多接觸信息和供應(yīng)商的途徑 參與二手貨或過剩庫存拍賣,關(guān)鍵構(gòu)成二：集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)面向供應(yīng)商管理,供應(yīng)商,市場宿主,購買者,79,關(guān)鍵構(gòu)成二：集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)內(nèi)部：企業(yè)資源計劃系統(tǒng),ERP 是 Enterprise Resources Planning（企業(yè)資源計劃）的縮寫

42、，最初是由美國的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。,80,信息技術(shù),信息技術(shù),信息技術(shù),經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程,組織架構(gòu),組織架構(gòu),組織架構(gòu),績效評估,績效評估,信息技術(shù),信息技術(shù),信息技術(shù),經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程,組織架構(gòu),組織架構(gòu),組織架構(gòu),績效評估,績效評估,電話、傳真,Email,電話、傳真,Email,Internet,無線終端,Internet,無線終端,客戶經(jīng)理,理財顧問

43、,客戶經(jīng)理,理財顧問,柜臺,營業(yè)部,柜臺,營業(yè)部,其他客戶,接觸點,其他客戶,接觸點,客戶接觸點集成架構(gòu),（產(chǎn)品,/,服務(wù)、定價、地區(qū)和營銷,）,客戶接觸點集成架構(gòu),（產(chǎn)品,/,服務(wù)、定價、地區(qū)和營銷,）,市,場,?,銷售線索獲得及確認,?,營銷活動管理,?,研發(fā)及市場資料管理,?,數(shù)據(jù)庫營銷,?,服務(wù)內(nèi)容及價格管理,市,場,?,銷售線索獲得及確認,?,營銷活動管理,?,研發(fā)及市場資料管理,?,數(shù)據(jù)庫營銷,?,服務(wù)內(nèi)容及價格管理,銷,售,?,銷售自動化管理,?,銷售機會管理,?,服務(wù)建議及配置,?,報價管理,?,Pipeline,分析,銷,售,?,銷售自動化管理,?,銷售機會管理,?,服務(wù)建議

44、及配置,?,報價管理,?,Pipeline,分析,服,務(wù),?,客服中心,?,投訴管理,?,個性化信息服務(wù)管理,?,客戶互動管理,服,務(wù),?,客服中心,?,投訴管理,?,個性化信息服務(wù)管理,?,客戶互動管理,客戶關(guān)系管理應(yīng)用集成,（基于唯一的客戶視點）,客戶關(guān)系管理應(yīng)用集成,（基于唯一的客戶視點）,原,有,系,統(tǒng),原,有,系,統(tǒng),行,業(yè),應(yīng),用,行,業(yè),應(yīng),用,后,臺,系,統(tǒng),后,臺,系,統(tǒng),客 戶 關(guān) 系 管 理 營 運 模 式,關(guān)鍵構(gòu)成二：集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 面向客戶：客戶關(guān)系管理框架,81,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）,客戶關(guān)系管理是企業(yè)范圍的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，它通過聯(lián)系企業(yè)與客戶的關(guān)系，激發(fā)使

45、客戶滿意的行為和借助供應(yīng)商連接與客戶的流程達到優(yōu)化利潤、提高收益和增加客戶滿意度的目的。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)整合了傳統(tǒng)環(huán)境中銷售、服務(wù)和營銷過程，并與電子商務(wù)應(yīng)用緊密結(jié)合。,82,基于KM的管理支撐系統(tǒng)：藍凌EKP應(yīng)用系統(tǒng)解決方案,83,數(shù)據(jù)倉庫/決策支持系統(tǒng)的組成,84,數(shù)據(jù)倉庫/決策支持系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息流,85,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的,企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的,86,企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變 信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)

46、支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者 企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期,企業(yè)管理系統(tǒng)項目是管理項目而非純IT項目,87,企業(yè)管理績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn),根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),文,文,業(yè),化,化,業(yè),企,企,

47、88,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計,人員配置,人員培訓(xùn),薪酬及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,經(jīng)營目標,組 織 行 為,個 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,人力資源管理框架,89,應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分數(shù)卡: 第一級: 企業(yè)整體業(yè)績 第二級: 部門業(yè)績 第三級: 個人業(yè)績 每一個分數(shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分數(shù)卡相聯(lián)系，分數(shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。,第一級 企業(yè)整體業(yè)績,第二級 分(子)公司業(yè)績,第三級 車間/小組業(yè)績,企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程,企業(yè)管理最佳實踐設(shè)定目標和評估體系,平衡分數(shù)卡,90,設(shè)定績效目標,短期 長期,

48、克服績效障礙,獎勵與指導(dǎo),我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？,我們鼓勵了正確的行為嗎？,我們進步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運 服務(wù),需要采取什么行動？,監(jiān)控與評估,表現(xiàn) 表揚 承認,平衡分數(shù)卡 異常報告 行動計劃,確認績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效管理流程 持續(xù)的學(xué)習(xí) 工作設(shè)計/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識分享 缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為 職責(zé)的明確度,愿景,使命,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效管理循環(huán),通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,91,績效指標(案例),Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規(guī)劃 完善人力資源組織體系

49、 規(guī)范各項管理制度與流程 完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立 推行績效管理 優(yōu)化薪酬體系 提供發(fā)展所需的人力配置 人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源 籌建人力資源委員會 建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò) 初點素質(zhì)模型、進行職位分析 高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) 費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi),備注,績效評價指標,與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系,可控性,可實施性,簡明性,可信性,整合性,可衡量性,指標 分類,人力資源部,圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的主要工作,本年度重大專項工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y

50、 Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,92,通過KPI的設(shè)計和執(zhí)行 把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作 最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能 提高管理支持部門的服務(wù)意識 推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題 鼓勵部門節(jié)省開支 引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題,KPI體系的設(shè)計目標,93,戰(zhàn)略目標,提升市場營銷平臺,銷售預(yù)測準確率,市場對ABC品牌的認知度,客戶滿意度,凈銷售收入,銷售利潤,銷售利潤率,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,銷售部門,

51、市場部,KPI體系的設(shè)計方法,關(guān)鍵流程 市場營銷規(guī)劃流程 市場調(diào)研流程 廣告活動流程 公關(guān)活動流程 產(chǎn)品路演活動流程 新產(chǎn)品定價流程 ,銷售部門市場部,94,戰(zhàn)略目標,增強員工素質(zhì)和團隊精神,人均培訓(xùn)時間,員工滿意度,員工流失率,內(nèi)部客戶滿意度,招聘需求按時完成率,總裁/各部門經(jīng)理,所有部門,人力資源部,所有部門,KPI體系的設(shè)計方法,關(guān)鍵流程 人力資源規(guī)劃流程 招聘流程 績效管理體系的建立和修改流程 職業(yè)生涯流程 員工晉升流程 ,所有部門,95,把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作,KPI體系的設(shè)計方法,凈銷售收入,關(guān)鍵績效指標,銷售利潤,銷售利潤率,投入不足一年的新產(chǎn)品銷售凈收入,

52、銷售部,研究所,市場部,工程服務(wù)部,96,平衡分數(shù)卡樣例,97,平衡分數(shù)卡樣例,98,績效管理體系與激勵體系,部門激勵計算方法簡述： 績效考核總分數(shù)KPI得分 部門基本激勵金額工資包基本工資（12個月） 部門實際激勵總額基本激勵金額 X 績效考核總分數(shù),99,企業(yè)管理組織架構(gòu)不是因，而是果,它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),文,文,業(yè),化,化,業(yè),企,企,100,了解市場和客戶需求,樹立理念、使命和目標規(guī)劃,產(chǎn)品銷售和售后服務(wù),原材料采購,儲運管理,拓展人力資源,市場營銷,采購,倉庫,送貨

53、,行政,目前,未來 ?,組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性,組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要 采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆,客戶,101,機構(gòu)設(shè)置的原則,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定 從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運用信息技術(shù)，進行績效考核，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標 組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷 機構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性過程,102,中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：,股東大會,監(jiān)事會,經(jīng)理,董事會,通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達到以下幾個方面的目的： 平衡股東各方的利益 增加管理的透明度 發(fā)揮董事會的作用,公司治理結(jié)構(gòu),103,1 價

54、值鏈,6 資產(chǎn)小組,5 矩陣式,4 產(chǎn)品劃分,3 功能劃分,2 地區(qū)劃分,業(yè)務(wù)單位1,業(yè)務(wù)單位2,業(yè)務(wù)單位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中,104,公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部組織架構(gòu),法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績效管理,信息技術(shù),業(yè)務(wù)流程,提出要求,優(yōu)化崗 位職責(zé),獎懲影響,確定崗位及職責(zé),規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細 化,落 實,限 制,融合國家政策法規(guī)，實施集成化的公司管理模型,105,企業(yè)管理組織架構(gòu)不是因，而是果,它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),文,文

55、,業(yè),化,化,業(yè),企,企,106,理念層,行為層,制度層,物質(zhì)層,活動、,流程,象,制度、,規(guī)范、,物、,征,使命,遠景,價,觀,值,儀式、,日常,行為,目標,環(huán),置,文化內(nèi)核,制度化,動態(tài)化,形象化,事、,雄、,英,故,布,境,企業(yè)文化的四層結(jié)構(gòu),理念層：是企業(yè)文化的內(nèi)核，企業(yè)的使命、愿景、價值觀往往決定企業(yè)文化的方向。 制度層：基于理念層，正是通過企業(yè)的規(guī)范、制度、流程等來貫徹企業(yè)倡導(dǎo)的精神。 行為層：通過企業(yè)活動、儀式、日常行為等透漏出來； 物質(zhì)層：我們平時感受到的企業(yè)環(huán)境布置、看到企業(yè)的Logo、象征物、聽到企業(yè)推崇的一些英雄故事等等，其實都是企業(yè)文化的“物質(zhì)層”，通過這些形象生動的表

56、現(xiàn)形式，來直接放映企業(yè)的文化；,107,理論框架企業(yè)文化的四種基本導(dǎo)向,.,支持導(dǎo)向 創(chuàng)新導(dǎo)向 規(guī)則導(dǎo)向 目標導(dǎo)向,內(nèi)部運營,外部發(fā)展,過程監(jiān)控,靈活自主,108,文化價值體系與文化導(dǎo)向的螺旋發(fā)展,109,企業(yè)文化是一個開放動態(tài)發(fā)展的系統(tǒng),企業(yè)不同發(fā)展階段，需要強化不同的文化內(nèi)涵（目標規(guī)則支持創(chuàng)新 ） 企業(yè)文化隨社會的發(fā)展、科技進步，環(huán)境變化而增添新的文化內(nèi)涵，廢除過時的阻礙要素。 文化發(fā)展歷史： 創(chuàng)業(yè)期 （1984-94）：注重經(jīng)營意識，市場目標導(dǎo)向 起步期 （1994-96）：強調(diào)組織適應(yīng)，導(dǎo)入嚴格文化 發(fā)展期 （1996-99）：強化規(guī)范管理，導(dǎo)入親情文化 新創(chuàng)業(yè)期（2001-）：戰(zhàn)略規(guī)

57、劃、文化推進，業(yè)務(wù)創(chuàng)新,110,變革管理 沖突管理 危機管理,戰(zhàn)略,流程,績效,技術(shù),層 次,組織,市場環(huán)境,管理,業(yè)務(wù),使命 愿景 價值觀,企業(yè)文化,總結(jié)：企業(yè)管理體系架構(gòu)總結(jié),111,目錄,第一部分,引子：企業(yè)變革的動力,第二部分,第三部分,從企業(yè)管理體系框架理解組織層面轉(zhuǎn)變,企業(yè)變革框架,第四部分,如何實現(xiàn)有效的個人層面轉(zhuǎn)變,112,我們正在做什么？為什么這樣做？ 轉(zhuǎn)變能起到什么作用，它會怎樣影響我？ 我能否對轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響？ 轉(zhuǎn)變結(jié)束后我是否仍有工作？ 我們能否先進行一下演習(xí)，以便讓我不至于犯錯地學(xué)習(xí)適應(yīng)？ 轉(zhuǎn)變方案是否能夠根據(jù)我的意見改進？,每個人對轉(zhuǎn)變會有各自想法,113,不了解情況 盲目樂觀,漠視 抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀 悲觀,嘗試,體會理解 產(chǎn)生希望,接受,了解現(xiàn)狀 樂觀,主動完成,持續(xù)發(fā)展,可以預(yù)見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。,了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng),114,轉(zhuǎn)變的阻力,阻力的來源 不明白是什么業(yè)務(wù)問題需要由轉(zhuǎn)變來解決 不相信自己的工作會由此變得容