1、,第九部分如何從管理層面提升業(yè)績組織優(yōu)化與運(yùn)營效率篇,你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些，但當(dāng)你根據(jù)事實(shí)情形進(jìn)行營銷組織優(yōu)化和運(yùn)營效率的提升工作，并加強(qiáng)關(guān)鍵考核機(jī)制和有效的激勵(lì)機(jī)制，這一切對(duì)你的企業(yè)來說都根本不是問題。 弗朗西斯（C. Francis）,（一）營銷組織優(yōu)化,優(yōu)化與調(diào)整原則： 營銷組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮目前影響企業(yè)營銷組織競爭力的各項(xiàng)因素，最終目的是提升總體營銷競爭能力 同時(shí)，營銷組織的設(shè)計(jì)和調(diào)整應(yīng)該充分考慮中高層營銷管理人員提出的合理要求 營銷組織

2、設(shè)計(jì)還應(yīng)該盡量滿足市場變化和競爭特點(diǎn)對(duì)營銷組織的要求 營銷組織改革尤其要重視對(duì)現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力有所突破 營銷組織設(shè)計(jì)和調(diào)整的直接結(jié)果是營造新的比較競爭優(yōu)勢(shì) 營銷組織體系絕對(duì)不是一塵不變，它需要不斷進(jìn)行完善，并定期進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化,第一步：找到業(yè)績關(guān)鍵職能 第二步：確定權(quán)利責(zé)任劃分 第三步：六種營銷組織結(jié)構(gòu)類型 第四步：進(jìn)行營銷模式調(diào)整,1、找到業(yè)務(wù)關(guān)鍵職能,崗位的關(guān)鍵職能示意,總經(jīng)理,職員,部門經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理,主管,副總經(jīng)理/總監(jiān),系統(tǒng) 平臺(tái),計(jì)劃體系,項(xiàng)目策劃與管理,任務(wù)分解與排期,活動(dòng)執(zhí)行,消費(fèi)研究 競爭研究 行業(yè)研究 產(chǎn)業(yè)研究 渠道研究 定位研究,消費(fèi)細(xì)分

3、 區(qū)域市場細(xì)分 網(wǎng)絡(luò)與渠道細(xì)分,產(chǎn)品定位 產(chǎn)品功能 產(chǎn)品包裝 產(chǎn)品價(jià)格 產(chǎn)品與渠道關(guān)系,產(chǎn)品策略確定 渠道策略確定 區(qū)域市場確定 管理支持確定,。,。,。,。,。,。,。,2、確定權(quán)力責(zé)任劃分,職能型,項(xiàng)目組型,產(chǎn)品型,地區(qū)/市場/客戶型,綜合型,地區(qū)/ 市場/ 客戶 1,地區(qū)/ 市場/ 客戶 2,地區(qū)/ 市場/ 客戶 3,業(yè)務(wù)職能,客戶A,客戶B,客戶C,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 特殊技能 面向許多客戶的專家服務(wù),業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 高度集成性的工作 工作可以按確定的產(chǎn)出分組 致力于一組產(chǎn)出,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 地區(qū)性需求重要、敏感 需要對(duì)地區(qū)性需求/機(jī)會(huì)做出迅速反映,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 產(chǎn)品開發(fā)周期短 產(chǎn)品品種

4、多樣復(fù)雜,產(chǎn)品組 1,產(chǎn)品組 2,產(chǎn)品組 3,業(yè)務(wù)職能,備注： 綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產(chǎn)品等的任意組合。,業(yè)務(wù)流程型,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 周期短 控制嚴(yán)格,3、六種營銷組織結(jié)構(gòu)類型,營銷模式調(diào)整,以華夏長城現(xiàn)有的組織，根本無法達(dá)成營銷模式升級(jí)的目標(biāo)，特別是在要求做到深度協(xié)銷或深度分銷的區(qū)域組織、管理架構(gòu)、智慧支持。,案例,這一新業(yè)務(wù)模式下華夏長城的 營銷組織定位,營銷管理型公司,案例,華夏長城新的營銷組織定位決定的組織模式,“營銷型+管理型”公司,營銷型：顧客導(dǎo)向的品牌、推廣、分銷等功能緊密結(jié)合的公司，突出由廠家真正掌控市場和大客戶深度服務(wù)的動(dòng)銷、旺銷的營銷工作。,管理型：效率和盈利

5、導(dǎo)向的營銷工作重心下移，向渠道縱深管理，貼近消費(fèi)者；突出營銷工作的系統(tǒng)化、精細(xì)化和規(guī)范化，做到長銷和贏銷。,案例,以業(yè)務(wù)模式變革為先導(dǎo)華夏長城酒業(yè)組織漸進(jìn)式升級(jí),現(xiàn)在,2-3年,3-5年,受大客戶制約,深度協(xié)銷,深度分銷,直線式組織結(jié)構(gòu),直線職能式組織結(jié)構(gòu) 加強(qiáng)營銷和管理平臺(tái) 的建設(shè)。 重點(diǎn)：銷售部以及下屬 的大區(qū)平臺(tái)； 次重點(diǎn)：市場部及其 下屬的職能部門,矩陣式組織結(jié)構(gòu) 進(jìn)行各產(chǎn)品品類的精細(xì) 化經(jīng)營與銷售 重點(diǎn)：市場部及其下 屬的職能部門，以充 分發(fā)揮企業(yè)智慧部門的 作用,業(yè)務(wù)升級(jí),組織升級(jí),特點(diǎn)：,簡單組織結(jié)構(gòu),經(jīng)過強(qiáng)化的組織結(jié)構(gòu),適合華夏酒業(yè)業(yè)務(wù) 特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu),案例,現(xiàn)在（示例）,2-

6、3年（示例）,3-5年（示例）,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),適度加強(qiáng)其他部門,優(yōu)先強(qiáng)化銷售部,大區(qū)平臺(tái),?。ㄊ校┘?jí)經(jīng)理,業(yè)務(wù)員,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),進(jìn)一步強(qiáng)化的職能部門,銷售部,業(yè)務(wù)員,組建事業(yè)部,組建事業(yè)部,大區(qū)平臺(tái),?。ㄊ校┘?jí)經(jīng)理,案例,第一升級(jí)階段（23年）組織結(jié)構(gòu)圖,案例,第二升級(jí)階段（35年）組織結(jié)構(gòu)圖,高層領(lǐng)導(dǎo)層,財(cái)務(wù)部,銷售部,綜合管理部,市場部,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,物流部,事業(yè)部或者產(chǎn)品經(jīng)理,業(yè)務(wù)員,大區(qū)平臺(tái),?。ㄊ校┘?jí)經(jīng)理,信息中心,推廣中心,大客戶部,促銷中心,區(qū)域市場職能部門或人員,分銷部,案例,（二）建設(shè)以市場為核心的運(yùn)營效率提升機(jī)制,1、建立以KPI為核心的剛性驅(qū)動(dòng) 2、建立以文化和激勵(lì)機(jī)制

7、為核心的軟性驅(qū)動(dòng),什么是KPI,KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的KPI必須滿足三個(gè)條件： 1 必須反映組織的目標(biāo)； 2 對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的； 3 是可以量化的。,KPI示例,財(cái)務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率 市場類：市場占有率，客戶流失率 內(nèi)部流程類：直通率

8、，成品率 學(xué)習(xí)成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿意度,請(qǐng)問：員工積極性是不是KPI ？,KPI的作用,KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具 （ 70-80的戰(zhàn)略不成功， 原因不在于戰(zhàn)略的制訂， 而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）,KPI體系,闡明戰(zhàn)略并 達(dá)成共識(shí),把部門和個(gè) 人的目標(biāo)與 戰(zhàn)略相聯(lián)系,進(jìn)行定期和 有條不紊的 戰(zhàn)略總結(jié),為了解和改 進(jìn)戰(zhàn)略而獲 得反饋,KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來。,管理檢測(cè)、控制平臺(tái),KPI的作用,KPI4 員工流失率,KPI3 市場占有率,KPI2 收入增長率,KPI1 銷售收入,KPI與目標(biāo)的關(guān)系,KPI是目標(biāo)描述、分解的有

9、效工具 目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間 舉例： 模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場需求。 用指標(biāo)化的語言描述： 2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月 2004年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80 設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50 其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量 程度：8個(gè)月、80、50 時(shí)間：2005年,1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo) 2、確定公司的KRA及KPI 3、將公司KRA及KPI分解到部門 4、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo) 5、結(jié)合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責(zé)、流程分析建立部門KPI集合 6、部門K

10、PI指標(biāo)審查、篩選和確定 7、制作各部門KPI管理表,KPI 設(shè)計(jì)流程,1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo),公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司的資源 應(yīng)該投向哪里，目的是使公 司控制的資源價(jià)值最大化。 它要回答的問題諸如“我們應(yīng) 該參與哪些業(yè)務(wù)的競爭？” 或者是“應(yīng)該向目前的業(yè)務(wù)投 入多少公司的資源？”等。 經(jīng)營戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在 業(yè)已確定的市場中進(jìn)行競爭。 諸如如何把自己同競爭對(duì)手 區(qū)別開來，如何吸引顧客， 獲得市場份額等。,2、確定公司KPI,3、將公司KRA和KPI分解到部門,示例！,4、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo),5.各部門指標(biāo)匯總,6、KPI 審查、篩選,7、制作各

11、部門KPI管理表,1、建立以KPI為核心的剛性驅(qū)動(dòng) 2、建立以文化和激勵(lì)機(jī)制為核心的軟性驅(qū)動(dòng),激勵(lì)員工的綜合技巧,所謂激勵(lì)，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到員工和組織的雙贏。激勵(lì)要通過滿足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來實(shí)現(xiàn)。 “激勵(lì)性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一 :工作績效=個(gè)人能力激勵(lì) 激勵(lì)的必要： 參與約束（participation constraint）:預(yù)期/公平 激勵(lì)相容(incentive compatibility constraint):雙贏,激勵(lì)

12、的功能,激勵(lì)的主要功用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)當(dāng)事人的激發(fā)和鼓勵(lì)，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵(lì)什么，從而也朝著相同的方向去努力；即是說，激勵(lì)具有行為強(qiáng)化和示范的雙重功能，有效的激勵(lì)，要使兩者的效能達(dá)到完美的結(jié)合。,需求層次理論的應(yīng)用,雙因素理論的應(yīng)用,加薪與獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果比較,適用的對(duì)象與時(shí)機(jī)：普惠與特惠 功能差異：留人與激人 確定數(shù)量的方法：百分比與數(shù)值 激勵(lì)效果的差異：長期與短期 決定權(quán)：公司與主管 發(fā)放依據(jù)：綜合表現(xiàn)與績效評(píng)價(jià),適應(yīng)性效應(yīng)的啟示 物質(zhì)激勵(lì)邊際效用降低更快，不持久，非物質(zhì)激勵(lì)的效果往往更好（西能） 要不斷變換激勵(lì)的方式 激勵(lì)手段是激勵(lì)對(duì)象平時(shí)舍不得或者不好意思消費(fèi)的 激勵(lì)是否采用自由組合方式,語義激勵(lì)的應(yīng)用,同樣的目標(biāo)，不同的語言表達(dá)會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果 前景理論四原則： 正常人在面臨獲得的情況下是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的 正常人在面臨損失的情況下是風(fēng)險(xiǎn)喜好的 正常人對(duì)得失的判斷往往根據(jù)參照點(diǎn)決定 正常人通常是損失規(guī)避的 你是如何表揚(yáng)和批評(píng)員工的：小測(cè)驗(yàn),歸因論：一個(gè)人對(duì)過去的工作中的成功與失敗、得與失、興與衰是歸因于內(nèi)部原因還是外部原因，是歸因于穩(wěn)定性因素還是不穩(wěn)定性因素，這是影響今后工作成功的預(yù)期和堅(jiān)持行為的關(guān)鍵之一。 成功的歸因 失敗的歸因,激勵(lì)營銷人員常用