1、,購併與重組策略,Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson,第三章,內(nèi)在環(huán)境,第二章,外在環(huán)境,策略管理 程序,策略性企圖,策略性宗旨,策略性競(jìng)爭(zhēng)力,平均以上報(bào)酬,回饋,策 略 制 定,第四章,事業(yè)層策略,第五章,競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài),第六章,公司層策略,第八章,國際化策略,第九章,合作性策略,第七章,收購與,重組策略,策 略 執(zhí) 行,第十章,公司監(jiān)管,第十一章,組織結(jié)構(gòu),與控制,第十二章,策略領(lǐng)導(dǎo),第十三章,創(chuàng)業(yè)精神 與創(chuàng)新,策略性行動(dòng),合併與購併,合併,兩家企業(yè)同意以相對(duì)平等的方式整合它們的營運(yùn)作業(yè)，因?yàn)樗鼈兏髯該碛械馁Y源與能力如果結(jié)合後

2、，可能創(chuàng)造出更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),合併與購併,購併,一個(gè)企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強(qiáng)自己的事業(yè)組合,合併與購併,接管,被購買的企業(yè)並非要求購買企業(yè)前來標(biāo)購自己,購併,一個(gè)企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強(qiáng)自己的事業(yè)組合,購併的理由,增強(qiáng)市場(chǎng)力量,藉著購併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),購併的理由,克服進(jìn)入障礙,進(jìn)入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的方式進(jìn)入,增強(qiáng)市場(chǎng)力量,藉著購併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),購買一家現(xiàn)成的企業(yè)，可減少開發(fā)新產(chǎn)

3、品的風(fēng)險(xiǎn)，並可節(jié)省研發(fā)與配銷等成本,購併的理由,克服進(jìn)入障礙,進(jìn)入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的方式進(jìn)入,降低新產(chǎn)品開發(fā)的成本與風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)市場(chǎng)力量,藉著購併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),購併的理由,增加進(jìn)入市場(chǎng)的速度,企業(yè)以購併方式增快自己進(jìn)入市場(chǎng)的速度,BMW購併 Rover,購併的理由,增加多角化程度,企業(yè)以購併來快速擴(kuò)張市場(chǎng)、進(jìn)軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè),增加進(jìn)入市場(chǎng)的速度,企業(yè)以購併方式增快自己進(jìn)入市場(chǎng)的速度,BMW購併 Rover,購併的理由,增加多角化程度,企業(yè)以購併來快速擴(kuò)張市場(chǎng)、進(jìn)軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè),避免過度競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)以購併進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，減低

4、其核心事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,增加進(jìn)入市場(chǎng)的速度,企業(yè)以購併方式增快自己進(jìn)入市場(chǎng)的速度,BMW購併 Rover,購併的問題,整合困難,不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合,購併的問題,整合困難,不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合,目標(biāo)的評(píng)估不足,對(duì)目標(biāo)未能有全盤的瞭解，使企業(yè)可能以過高的價(jià)格買進(jìn),購併的問題,整合困難,不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合,目標(biāo)的評(píng)估不足,對(duì)目標(biāo)未能有全盤的瞭解，使企業(yè)可能以過高的價(jià)格買進(jìn),Bridgestone acquisition of Firestone,巨額債務(wù)負(fù)擔(dān),在購併後帶來沈重的成本負(fù)擔(dān),無法實(shí)現(xiàn)綜效,企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全

5、無法仿傚的,購併的問題,無法實(shí)現(xiàn)綜效,企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的,過度多角化,過度多角化使企業(yè)很難有效管理,購併的問題,無法實(shí)現(xiàn)綜效,企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的,過度多角化,過度多角化使企業(yè)很難有效管理,管理者過於重視購併,管理者花費(fèi)過多的時(shí)間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業(yè)的經(jīng)營,購併的問題,無法實(shí)現(xiàn)綜效,企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的,過度多角化,過度多角化使企業(yè)很難有效管理,管理者過於重視購併,管理者花費(fèi)過多的時(shí)間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業(yè)的經(jīng)營,規(guī)模太大,太多的組織層級(jí)減少了創(chuàng)新與降低彈性,購併的

6、問題,互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源,產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有效購併的特性,互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源,產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),友善購併,更快速與更有效的整合；購買價(jià)格合理,有效購併的特性,互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源,產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),友善購併,更快速與更有效的整合；購買價(jià)格合理,有效購併的特性,謹(jǐn)慎篩選的程序,購併企業(yè)可獲得較有利的互補(bǔ)資源，與避免支付過高價(jià)格,互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源,產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),友善購併,更快速與更有效的整合；購買價(jià)格合理,有效購併的特性,謹(jǐn)慎篩選的程序,購併企業(yè)可獲得較有利的互補(bǔ)資源，與避免支付過高價(jià)格,財(cái)務(wù)寬鬆,容易融資與債務(wù)成本負(fù)擔(dān)低,有效購併的特性,低至中等負(fù)債水準(zhǔn),融

7、資成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較低,彈性,更快速與更有效的整合，促進(jìn)綜效的達(dá)成,有效購併的特性,低至中等負(fù)債水準(zhǔn),融資成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較低,彈性,更快速與更有效的整合，促進(jìn)綜效的達(dá)成,有效購併的特性,重視R&D與創(chuàng)新,維持長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),低至中等負(fù)債水準(zhǔn),融資成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較低,精簡(jiǎn)規(guī)模,大規(guī)模降低員工的數(shù)量,重組,精簡(jiǎn)規(guī)模,大規(guī)模降低員工的數(shù)量,通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠,重組,精簡(jiǎn)規(guī)模,大規(guī)模降低員工的數(shù)量,縮小範(fàn)圍,通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠,重新以核心事業(yè)為經(jīng)營焦點(diǎn),刪減非核心事業(yè)單位,重組,以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn),舉債買斷,以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn),管理者

8、為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效,舉債買斷,以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn),管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效,管理者買斷 (MBO)常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績效,舉債買斷,以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn),管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效,員工買斷 (EBO)可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突,管理者買斷 (MBO)常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績效,舉債買斷,以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn),管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績

9、效,員工買斷 (EBO)可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突,其他企業(yè)或合夥人買斷 (LBO),管理者買斷 (MBO)常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績效,舉債買斷,以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn),管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效,員工買斷 (EBO)可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突,其他企業(yè)或合夥人買斷 (LBO),管理者買斷 (MBO)常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績效,舉債買斷,舉債買斷在成熟事業(yè)上表現(xiàn)最好，因成熟期的事業(yè)較不需要在R&D或其他維持競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)上大額投資,重組的結(jié)果,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,重

10、組的結(jié)果,精簡(jiǎn)規(guī)模,縮小範(fàn)圍,舉債買斷,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,重組的結(jié)果,精簡(jiǎn)規(guī)模,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,精簡(jiǎn)規(guī)模,降低勞工成本,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,重組的結(jié)果,精簡(jiǎn)規(guī)模,降低勞工成本,人力資源的損失,經(jīng)營績效較差,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,重組的結(jié)果,精簡(jiǎn)規(guī)模,縮小範(fàn)圍,降低勞工成本,人力資源的損失,經(jīng)營績效較差,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,重組的結(jié)果,縮小範(fàn)圍,降低債務(wù)成本,重視策略性控制,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,重組的結(jié)果,精簡(jiǎn)規(guī)模,降低勞工成本,人力資源的損失,經(jīng)營績效較差,縮小範(fàn)圍,降低債務(wù)成本,重視策略性控制,經(jīng)營績效較高,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,重組的結(jié)果,精簡(jiǎn)規(guī)模,降低勞工成本,人力資源的損失,經(jīng)營績效較差,精簡(jiǎn)規(guī)模,縮小範(fàn)圍,舉債買斷,降低勞工成本,降低債務(wù)成本,重視策略性控制,人力資源的損失,經(jīng)營績效較差,經(jīng)營績效較高,方法,短期結(jié)果,長期結(jié)果,重組的結(jié)果,精簡(jiǎn)規(guī)模,縮小範(fàn)圍,舉債買