1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化 的技術(shù)和方法,企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個(gè)時(shí)髦，為什么獲得成功的不多？ 相比科層等級(jí)控制管理，為什么流程管理更能調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性和創(chuàng)造性？ 企業(yè)就是要賺錢(qián)，其錢(qián)只能主要來(lái)自于客戶價(jià)值的滿足，如何才能保證企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)都能夠增添客戶價(jià)值? 一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？ 有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動(dòng)投入成本與價(jià)值貢獻(xiàn)二者綜合起來(lái)？,要思考的問(wèn)題,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 52、流程結(jié)構(gòu)管理 53、流程活動(dòng)管理,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形

2、式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,激動(dòng)人心的梅地亞中心,6666萬(wàn)奪得當(dāng)屆標(biāo)王,1995年,1996年,3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王,秦池酒廠,奇跡般的利潤(rùn),?,人類理性的倒退程度，讓人一再估價(jià)不足,秦池酒廠以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格第二名50而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競(jìng)是廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的手機(jī)號(hào)碼。 其價(jià)值是讓一個(gè)美 國(guó)記者記住了他的電話號(hào)碼。,空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日,秦池人英雄悲劇的原因分析,傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來(lái)勢(shì)之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒(méi)有進(jìn)入“增長(zhǎng)戰(zhàn)

3、略”的層次。 過(guò)分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營(yíng)銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。 企業(yè)的迅速增長(zhǎng)可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。 短時(shí)期的過(guò)快增長(zhǎng)可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒(méi)有效率，并因此對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成危害。 發(fā)展不能單是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。,秦池首席顧問(wèn)的觀點(diǎn),就是他們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把客戶的價(jià)值放在心上，沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值為核心來(lái)組織企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。用專業(yè)化的術(shù)語(yǔ)講，就是沒(méi)有流程管理，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。,其根本原因是什么？,51、企業(yè)管理上的革命流程管

4、理 511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。企業(yè)作為商品包括產(chǎn)品和服務(wù)供給者，必然要通過(guò)企業(yè)管理來(lái)尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會(huì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。,改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買(mǎi)方主導(dǎo)市場(chǎng)。 市場(chǎng)交換的范圍產(chǎn)品和

5、服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無(wú)形服務(wù)活動(dòng)，都成了可交換的目標(biāo)物。 市場(chǎng)交換的形式交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。 企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡(jiǎn)單地靠錢(qián)賺錢(qián)，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來(lái)賺錢(qián)。,社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化,科層等級(jí)管理的六個(gè)特征,權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。 權(quán)力的來(lái)源又主要是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。 沒(méi)有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改

6、變。企業(yè)是老板的，被雇來(lái)的工人，在工資所買(mǎi)斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。 被管理者處于絕對(duì)依從附屬的地位。 中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒(méi)有任何獨(dú)立性的社會(huì)階層，被工人視作老板的走狗爪牙。,職能分工管理的六個(gè)特征,強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的作用。 職責(zé)界定清楚而僵化。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過(guò)指令來(lái)實(shí)現(xiàn)。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。 被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過(guò)問(wèn)，也沒(méi)有必要過(guò)問(wèn)。 中間管理人員的地位大大上升，他們不

7、再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長(zhǎng)和技能。,自主參與管理的八個(gè)特征,權(quán)力意識(shí)開(kāi)始淡化。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。 強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重。 在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定的選擇權(quán)。 承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。 員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開(kāi)始打破。 中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。,流程管理的九個(gè)特征,強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)邊界組織。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。 企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的

8、目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。 沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,管理學(xué)界的“革命論”,管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒(méi)有革命

9、,管理沒(méi)有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展的。人類社會(huì)的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘?，而僅僅是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。,企業(yè)管理的整合,結(jié)構(gòu)式整合 有機(jī)式整合,結(jié)構(gòu)式整合,對(duì)信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力的自主參與管理； 對(duì)組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為推動(dòng)力的職能分工管理； 對(duì)營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價(jià)值為拉動(dòng)力的流程管理； 對(duì)財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動(dòng)力的科層等級(jí)管理。,有機(jī)式整合,所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。,51、企業(yè)管理上的革命流程管

10、理 511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則； 活動(dòng)程序組織的倒推原則； 信息處理的現(xiàn)場(chǎng)原則； 企業(yè)資源的集中使用原則； 高位勢(shì)流程的統(tǒng)帥原則； 下游活動(dòng)的指令原則； 員工關(guān)系的平等原則； 責(zé)任的無(wú)極化原則。,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八

11、大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)特征,強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過(guò)程。,強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價(jià)值連接起來(lái)，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過(guò)為客戶價(jià)值提供滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增殖。,業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個(gè)區(qū)別,與企業(yè)價(jià)值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同； 流程活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)要求的決定主體不同； 活動(dòng)考核標(biāo)準(zhǔn)不同； 活動(dòng)主體相互之間的關(guān)系不同。,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投 標(biāo)看企

12、業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,流程結(jié)構(gòu)管理 流程活動(dòng)管理,流程管理的兩大內(nèi)容,流程結(jié)構(gòu)管理,流程活動(dòng)管理,沒(méi)有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問(wèn)題,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理

13、規(guī)范化的實(shí)施程序,流程圖 價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型 企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,制度文件建設(shè),分析設(shè)計(jì)履行、再造,流程分析方法選擇,企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理,流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn),五步程序,流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作,一是基層員工培訓(xùn)。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。 三是中高層管理人員培訓(xùn)。,企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納

14、清理階段的工作,對(duì)現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來(lái)，以為流程活動(dòng)價(jià)值分析奠定基礎(chǔ)。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 對(duì)其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。,流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。 流程分析方法在運(yùn)用上必須簡(jiǎn)便、易學(xué)、易用。 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。,流程分析方法選擇階段的工作,分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作,對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長(zhǎng)

15、時(shí)間完成？ 可以分成多少個(gè)階段進(jìn)行？ 每個(gè)階段解決一些什么問(wèn)題？ 對(duì)哪些流程進(jìn)行改造？ 對(duì)哪些流程進(jìn)行再造？ 相應(yīng)于每個(gè)階段和每個(gè)方面的工作，由誰(shuí)負(fù)責(zé)？ 如何評(píng)價(jià)每個(gè)階段、每個(gè)方面的工作？由誰(shuí)評(píng)價(jià)？,制度文件建設(shè)階段的工作,每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場(chǎng)地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對(duì)較細(xì)的流程說(shuō)明文件，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。 有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說(shuō)明文件。,51、企業(yè)管理上的革命 流程管理 52、流程結(jié)構(gòu)管理 53、流程活動(dòng)管理,52、流

16、程結(jié)構(gòu)管理 521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn) 522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析 524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定 525、不同流程之間四種關(guān)系的界定 526、流程之間的銜接管理方法,流程層次 結(jié)構(gòu)合理,什么是高位勢(shì)流程？什么是低位勢(shì)流程？企業(yè)流程集中，相互之間，哪些流程相對(duì)哪些流程是高位勢(shì)流程或低位勢(shì)流程？ 什么是主導(dǎo)流程？什么是支持性流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？ 什么上層流程？什么是下層流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？ 什么上游流程？什么是下游流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？,要解決的問(wèn)題：,流程之間 銜接恰

17、當(dāng),在一個(gè)主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為多個(gè)層次的支持性流程。每個(gè)層次的支持性流程，既是相對(duì)獨(dú)立的一項(xiàng)工作，又是在一項(xiàng)更大工作之下的一個(gè)支持性工作。這項(xiàng)大的工作的完成是建立在各項(xiàng)支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍疤岬?。這就要求每項(xiàng)支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計(jì)上就進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯印?52、流程結(jié)構(gòu)管理 521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn) 522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析 524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定 525、不同流程之間四種關(guān)系的界定 526、流程之間的銜接管理方法,一個(gè)企業(yè)

18、，就其系統(tǒng)關(guān)系，它是一個(gè)包含有眾多目標(biāo)功能子系統(tǒng)的大系統(tǒng)，不僅有明確的目標(biāo)指向，而且有對(duì)應(yīng)的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的功能作用。如果把企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為企業(yè)價(jià)值進(jìn)行分析，它又是包含有眾多子流程的流程集合，并且彼此之間的關(guān)系又是相對(duì)確定的，因而又可以說(shuō)它直接是一個(gè)綜合性流程。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，作為一個(gè)系統(tǒng)，和作為一個(gè)流程，其關(guān)聯(lián)關(guān)系就在于二者在目標(biāo)和價(jià)值內(nèi)涵上的同一性。忽視這種同一性，也就是忽視企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值本身，這往往是企業(yè)運(yùn)行效率低下的深層原因所在。,沒(méi)有流程管理的驚人低效益,在一般企業(yè)的正常工作中，有85的人沒(méi)有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。其中：5的人看不出來(lái)是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在為庫(kù)存

19、而工作，即為增加庫(kù)存而工作；最后還有一個(gè)25的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。,哈默的發(fā)現(xiàn)：,企業(yè)價(jià)值離不開(kāi)但又不等于客戶價(jià)值,交易收益只能來(lái)自與客戶價(jià)值的交換； 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值卻與客戶價(jià)值的交換沒(méi)有關(guān)系，完全是由企業(yè)自己的決策所主導(dǎo)的； 投資回報(bào)這一價(jià)值的基礎(chǔ)是與客戶進(jìn)行價(jià)值交換所獲得的交易收益，但這種交易收益能否轉(zhuǎn)換為企業(yè)的投資回報(bào)，卻是企業(yè)的資金流系統(tǒng)各個(gè)層次的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用發(fā)揮得好壞的結(jié)果； 社會(huì)美譽(yù)這一價(jià)值與企業(yè)為客戶所提供的價(jià)值服務(wù)這一活動(dòng)相關(guān)，但并不是完全來(lái)自于這一活動(dòng)。,企業(yè)作為系統(tǒng)與作為流程的內(nèi)部關(guān)系對(duì)應(yīng)分析,企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng)，與作為一個(gè)綜合性大流程，其內(nèi)部關(guān)系盡管存在一

20、定差異，但從整體看，二者存在有完整的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 就其內(nèi)部關(guān)系分析，企業(yè)的目標(biāo)功能系統(tǒng)和子系統(tǒng)，直接是綜合性流程和子流程。每個(gè)系統(tǒng)都有特定的目標(biāo)，其目標(biāo)功能作用是直接服務(wù)于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。每個(gè)流程也是如此，它服務(wù)于唯一目標(biāo)，由其輸入轉(zhuǎn)化成的輸出，是直接為了滿足特定目標(biāo)要求。可以說(shuō)，細(xì)分的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，實(shí)際上也就是構(gòu)成企業(yè)綜合性流程的子流程。每一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都構(gòu)成一個(gè)或幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子流程。,52、流程結(jié)構(gòu)管理 521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn) 522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析 524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定 525、

21、不同流程之間四種關(guān)系的界定 526、流程之間的銜接管理方法,表5 企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)與企業(yè)不同價(jià)值的對(duì)應(yīng)關(guān)聯(lián)關(guān)系列表,52、流程結(jié)構(gòu)管理 521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn) 522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析 524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定 525、不同流程之間四種關(guān)系的界定 526、流程之間的銜接管理方法,企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)有完全的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并且每一個(gè)子系統(tǒng)都對(duì)應(yīng)于相應(yīng)的客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。如果我們從每個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用來(lái)分析界定其子流程，那么，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)也就完整地勾畫(huà)出來(lái)了。表54是對(duì)整個(gè)企業(yè)的

22、基元子流程所進(jìn)行的分析。一般而言，一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)大致都包含這樣97個(gè)基元子流程。但因?yàn)槠髽I(yè)的行業(yè)不同、經(jīng)營(yíng)方式不同，可能有自己特有的一些子流程。,表54企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系表,續(xù)表54,續(xù)表54,續(xù)表54,52、流程結(jié)構(gòu)管理 521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn) 522、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析 524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定 525、不同流程之間四種關(guān)系的界定 526、流程之間的銜接管理方法,上下層關(guān)系 串連關(guān)系 并連關(guān)系 獨(dú)立關(guān)系,52、流程結(jié)構(gòu)管理 521、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn) 522、企業(yè)目標(biāo)功能

23、系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 523、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析 524、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類界定 525、不同流程之間四種關(guān)系的界定 526、流程之間的銜接管理方法,企業(yè)的運(yùn)行是一個(gè)連貫的過(guò)程，只有所有流程銜接恰到好處時(shí)，才能保證企業(yè)運(yùn)行的連貫性。這就要求下層流程和上游流程，能在上層流程和下游流程剛好需要下層流程和上游流程提供結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。如果需要下層流程或上游流程提供結(jié)果時(shí)，它們不能提供，或者所提供的結(jié)果不能滿足要求，就必然導(dǎo)致這特定上層流程，或者下游流程的運(yùn)行中斷。,怎樣避免流程運(yùn)行中斷？,一方面要對(duì)不同的流程運(yùn)行時(shí)間進(jìn)行預(yù)測(cè)，以便在上層流程或下游流程需要結(jié)果之前，對(duì)所需流程

24、作出安排，以使它們能在需要其結(jié)果之時(shí)提供結(jié)果。 另一方面是對(duì)下層流程或上游流程進(jìn)行改組，把耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程分解成多個(gè)并連流程，通過(guò)并行流程活動(dòng)縮短流程運(yùn)行時(shí)間。,或者直接采購(gòu)干櫸木板，直接消除涼干的延存時(shí)間。但這意味著材料價(jià)格會(huì)上升，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加。 或者增加烘干加工設(shè)備，由工廠自己烘干處理。這可把延存時(shí)間減少到小時(shí)以內(nèi)。但這意味著要增加投資。 或者把涼干延存活動(dòng)從采購(gòu)流程中分離出來(lái)，使它成為采購(gòu)流程的并行活動(dòng)。假如，干櫸木板日最大用量為方，最小用量為方。每?jī)商觳少?gòu)一次，每次方。這就把原來(lái)的11天的采購(gòu)流程，縮短為3天。這可以減少庫(kù)存帶來(lái)的資金占用，又避免增加投入給企業(yè)帶來(lái)的資金壓力。但會(huì)

25、相應(yīng)增加采購(gòu)成本。,在上例中,怎樣縮短采購(gòu)和延存流程活動(dòng)的時(shí)間？,51、企業(yè)管理上的革命 流程管理 52、流程結(jié)構(gòu)管理 53、流程活動(dòng)管理,53、流程活動(dòng)管理 531、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù) 532、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求 533、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容 534、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法 535、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法 536、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析 537、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理 流程活動(dòng)分析 流程改造、再造,53、流程活動(dòng)管理 531、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù) 532、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求 533、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容 534、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法

26、535、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法 536、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析 537、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法,流程中的每一個(gè)活動(dòng)都必須指向流程所服務(wù)的目標(biāo)，并最大限度地服務(wù)于這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 流程的活動(dòng)之間必須緊密銜接。不允許存在內(nèi)部延遲和等待。 流程中的每一個(gè)活動(dòng)都必須能夠做出價(jià)值界定。不能實(shí)現(xiàn)這種滿足和增殖的活動(dòng)都必須消除。 流程中的每一個(gè)活動(dòng)都必須有投入貢獻(xiàn)分析。 流程的活動(dòng)主體不能變換太頻繁。 流程的活動(dòng)位置不能變換太頻繁。,53、流程活動(dòng)管理 531、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù) 532、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求 533、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容 534、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法 535、價(jià)值貢獻(xiàn)估

27、價(jià)分析法 536、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析 537、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法,流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析； 流程活動(dòng)的目的意義分析； 流程活動(dòng)的內(nèi)容分析； 流程活動(dòng)的效果分析； 流程活動(dòng)的效率分析； 關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析。,流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析,這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？ 這一流程活動(dòng)的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？ 這一流程活動(dòng)的外部交接點(diǎn)在哪里？ 由誰(shuí)具體對(duì)這一流程結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)？ 評(píng)價(jià)這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差？為什么會(huì)存在偏差？ 如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？,思考并回答,流程活動(dòng)的目的意義分析,為什么需要這一流程活動(dòng)？ 這一流程活動(dòng)能為

28、流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在哪個(gè)方面做出貢獻(xiàn)？ 流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求它的貢獻(xiàn)至少要達(dá)到什么程度？ 它如何才能與其它流程活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？,思考并回答,流程活動(dòng)的內(nèi)容分析,整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？ 每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體的條件要求是什么？ 完成每項(xiàng)活動(dòng)的設(shè)備條件是什么？ 完成每項(xiàng)活動(dòng)的直接投入有多大？ 每項(xiàng)活動(dòng)的具體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？ 由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？,思考并回答,流程活動(dòng)的效果分析,這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？ 為什么沒(méi)有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？ 如何改進(jìn)這一流程活動(dòng)的效果？ 是否可以通過(guò)其它流程活動(dòng)來(lái)達(dá)到這一流程活動(dòng)目的？ 代替這一流程活動(dòng)的流程活動(dòng)相比這一流程活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)何在？,思考并回答,流程

29、活動(dòng)的效率分析,流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎？能從客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？ 如果取消這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)給客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值帶來(lái)?yè)p失嗎？ 這項(xiàng)活動(dòng)還有更簡(jiǎn)便的完成辦法嗎？有無(wú)其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動(dòng)效果的新辦法？ 這一活動(dòng)能與前一步活動(dòng)或者下一步活動(dòng)合并嗎？合并之后會(huì)在多大程度上降低原有的效果？ 活動(dòng)的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低（支付工資少）的角色來(lái)承擔(dān)嗎？,思考并回答,關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析,在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、占用的時(shí)間最長(zhǎng)？ 如果它是并行工序中的一個(gè)活動(dòng)，對(duì)它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間的協(xié)調(diào)？ 這一流程中

30、哪項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因？ 造成梗塞的瓶頸活動(dòng)能否進(jìn)一步分解、簡(jiǎn)化？ 能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)活動(dòng)？,思考并回答,53、流程活動(dòng)管理 531、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù) 532、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求 533、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容 534、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法 535、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法 536、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析 537、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法,它是通過(guò)對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來(lái)識(shí)別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的因素，進(jìn)而通過(guò)改造、再造設(shè)計(jì)降低成本，其要求是必須保證該項(xiàng)活動(dòng)所承擔(dān)的功能

31、作用全面完成。,通過(guò)對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)所花時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行分析，以識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)，進(jìn)而通過(guò)對(duì)各個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間的降低、縮短處理來(lái)降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場(chǎng)反應(yīng)周期等。,時(shí)間導(dǎo)向分析法,成本導(dǎo)向分析法,兩種方法,53、流程活動(dòng)管理 531、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù) 532、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求 533、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容 534、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法 535、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法 536、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析 537、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法,人力時(shí)間。它可用活動(dòng)承擔(dān)者的人工費(fèi)用折算數(shù)表示。 物力的占用。即所占用的設(shè)備數(shù)量和資金數(shù)量，可用設(shè)備折舊和資金利息表示。

32、財(cái)力耗費(fèi)。即這項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程所花費(fèi)的人力和設(shè)備之外的投入，包括財(cái)耗、能耗、交際費(fèi)用、辦公費(fèi)用等。,三類流程活動(dòng)投入,價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法實(shí)施的12個(gè)要點(diǎn),分析確定所分析流程的引起原因，是誰(shuí)、為什么提出了這項(xiàng)流程的需求？ 界定所分析業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)，并明確每個(gè)活動(dòng)之間的先后順序和聯(lián)系。 對(duì)每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體、完成地點(diǎn)、所需時(shí)間進(jìn)行界定。 描繪業(yè)務(wù)流程圖，用直觀的形式把業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)內(nèi)容、承擔(dān)主體、前后順序、交接聯(lián)系表示出來(lái)。 分析估價(jià)每個(gè)活動(dòng)的成本投入， 分析每個(gè)活動(dòng)的具體價(jià)值內(nèi)容，,估價(jià)每個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)額 。 對(duì)單列的活動(dòng)進(jìn)行特別分析。 將不能取消的單列活動(dòng)進(jìn)行合并處理，或者與前一步活動(dòng)合并，或者與

33、后一步活動(dòng)合并。 將既不能取消又不能合并的單列活動(dòng)進(jìn)行承擔(dān)主體、運(yùn)用設(shè)備和材料投入的轉(zhuǎn)換，以降低其投入。 對(duì)流程進(jìn)行改造、再造設(shè)計(jì)，并勾畫(huà)出流程圖。,價(jià)值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法,2,式中： E表示價(jià)值貢獻(xiàn)估算值。如果活動(dòng)與活動(dòng)之間沒(méi)有聯(lián)系，其值為0。 n表示活動(dòng)與活動(dòng)目標(biāo)之間要經(jīng)過(guò)的假設(shè)中間媒介階數(shù)。它是說(shuō)明特定的活動(dòng)要實(shí)現(xiàn)它最終要達(dá)到的目標(biāo)之間的距離。一般而言，如果活動(dòng)與活動(dòng)目標(biāo)沒(méi)有聯(lián)系，n的取值為。 O表示活動(dòng)目標(biāo)的效果值。它一般根據(jù)活動(dòng)所涉及的單位、部門(mén)大小及其效益總額來(lái)估算。比如：原銷售收入為5000萬(wàn)元，估計(jì)這一活動(dòng)目標(biāo)可使它增長(zhǎng)10%，那么，O就等于500010%=500萬(wàn)元。,比如像永祥

34、集團(tuán)這樣7000多人，銷售收入20多億，利潤(rùn)一個(gè)多億的企業(yè)，如果每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，每年就可能增加10的效益，計(jì)2億銷售收入，1000萬(wàn)元利潤(rùn)（投資回報(bào)）。而： 要讓每員工的積極性和創(chuàng)造性 充分發(fā)揮出來(lái)， 企業(yè)就必須有 健全的激勵(lì)機(jī)制，因而必須有 科學(xué)的績(jī)效考核辦法，因而必須有 公正客觀的 績(jī)效考核，因而必須有 ,價(jià)值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法舉例,永祥集團(tuán),每一個(gè)帶圈的數(shù)都表示有與所示數(shù)相同階數(shù)的中間媒介假定。因此，以投資回報(bào)這一企業(yè)價(jià)值為例來(lái)計(jì)算： 在階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為20002120002； 在階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為20002220004； 在階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為200023200

35、08； 在階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為200024200016； 在階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為200025200032； 在階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為200026200064； 在階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000272000128； 在階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000282000256,價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn),可為流程活動(dòng)的投入產(chǎn)出提供一個(gè)近似的量化比較。 價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法在實(shí)踐運(yùn)用中有一個(gè)方便之處，這就是它不必強(qiáng)調(diào)對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)細(xì)分至基本活動(dòng)為止。,優(yōu)點(diǎn),53、流程活動(dòng)管理 531、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù) 532、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求 533、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容 534、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法 535、價(jià)

36、值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法 536、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析 537、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法,秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分解,廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔做中央電視臺(tái)黃金時(shí)段標(biāo)王競(jìng)標(biāo)的需求分析。 廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔及秘書(shū)赴京落榻梅地亞中心。 廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔與參與競(jìng)標(biāo)的對(duì)手私下接觸，估算競(jìng)標(biāo)得勝的投標(biāo)數(shù)額。 廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔偶來(lái)靈感，即按照自己的手機(jī)號(hào)碼確定投標(biāo)數(shù)額，并電話請(qǐng)示地方政府，獲得競(jìng)標(biāo)資金的經(jīng)濟(jì)支持。 廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔投標(biāo) 標(biāo)王桂冠落到廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔手中。,在活動(dòng)需求分析上，廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的三個(gè)錯(cuò)誤,他沒(méi)有標(biāo)王作用效果遞減這樣的基本常識(shí)。 高額投標(biāo)給消費(fèi)者帶來(lái)的心理負(fù)面影響，這是他從未料想到的。 自我生產(chǎn)能力限制。,錯(cuò)誤,廣告設(shè)計(jì)得充

37、分動(dòng)人， 廣告的傳播覆蓋了它的所有潛在客戶， 所有潛在客戶接收到關(guān)于它的產(chǎn)品的 所有信息后， 沒(méi)有任何懷疑或發(fā)生任何誤解， 客戶對(duì)其同類產(chǎn)品沒(méi)有形成自己獨(dú)特的偏好，并且 沒(méi)有發(fā)生任何其它讓客戶購(gòu)買(mǎi)不便的事。 滿足以上個(gè)假設(shè)，它的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算值才會(huì)與市場(chǎng)總?cè)萘肯嗟?。否則，只有當(dāng)模仿的近似產(chǎn)品大量涌入市場(chǎng)之后，才會(huì)使你的廣告效果達(dá)到這所有假設(shè)的要求。但這時(shí)大片的市場(chǎng)卻早已不歸你所有了。,價(jià)值貢獻(xiàn)衰減估算舉例,秦池,這里的假設(shè)階數(shù)為7個(gè)。如果市場(chǎng)總量為10億，那么： 達(dá)到第階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有10000027100000128721萬(wàn)元； 達(dá)到第階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有1

38、000002610000064=1562萬(wàn)元； 達(dá)到第階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有1000002510000032=3125萬(wàn)元； 達(dá)到第階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有1000002410000016=6250萬(wàn)元； 達(dá)到第階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000231000008=12500萬(wàn)元； 達(dá)到第階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000221000004=25000萬(wàn)元； 達(dá)到第階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000211000002=50000萬(wàn)元。,如果你新上的產(chǎn)品不是全部創(chuàng)新產(chǎn)品，僅僅是在某個(gè)方面有特色，那這個(gè)廣告的價(jià)值貢獻(xiàn)估算值，又會(huì)發(fā)生很大差距

39、。假如市場(chǎng)總?cè)萘咳詾?0億元，原有9家頗知名的品牌產(chǎn)品，它的加入總共10家，每家的平均期望銷售額也就是1億。要使你能分到10的市場(chǎng)份額，你的廣告還必須滿足以上7個(gè)假設(shè)之外再加三個(gè)假設(shè)： 你的產(chǎn)品特色真正為人們偏愛(ài)； 其價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，至少與別人持平； 其它廠家沒(méi)有發(fā)起廣告攻勢(shì)。 如果你的廣告滿足了以上7個(gè)假設(shè)，而不滿足這三個(gè)假設(shè)，你的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算值也就是6250萬(wàn)元。 如果你廣告的產(chǎn)品沒(méi)有特色，但是你的廠家品牌有足夠的影響，新進(jìn)的產(chǎn)品又與你原有的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，可以在品牌上實(shí)現(xiàn)一定程度的拓展，并且有自己支持它的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。那么，你的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算額才可能是6250萬(wàn)元。否則，這加進(jìn)的四個(gè)假設(shè)會(huì)使你

40、的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算額降低到39萬(wàn)元，即625024。,按照這個(gè)思路，我們完全可以估算出秦池在奪得標(biāo)王后的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算值。 假如當(dāng)時(shí)的同類白酒的總市場(chǎng)容量為1200億元，而具有成規(guī)模的酒廠大約有60家，秦池得到1/60，也就是20億。 如果他的思考合理， 方案實(shí)施得有效果， 并得到生產(chǎn)上的支持。,第一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值估算值就等于： 20億元 214 =20億16384=12.2萬(wàn)元 第二個(gè)活動(dòng)的效果又增加了一個(gè)假設(shè)赴京投標(biāo)活動(dòng)順利，其價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)值為6.1萬(wàn)元。 第三個(gè)活動(dòng)的假設(shè)數(shù)與前一假設(shè)數(shù)持平，減去了一個(gè)假設(shè)，但又增加了一個(gè)假設(shè)與競(jìng)標(biāo)得到的信息都準(zhǔn)確。所以，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值與第二步活動(dòng)持平，

41、為6.1萬(wàn)元。,加上前述11個(gè)假設(shè)，總共為14個(gè)假設(shè)。這樣：,第四步活動(dòng)的假設(shè)數(shù)與第二步仍是持平，減去了一個(gè)假設(shè)，又增加了一個(gè)假設(shè)得到地方府有效的財(cái)政支持，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算額同樣為6.1萬(wàn)元。 第五步活動(dòng)的假設(shè)數(shù)比第三步減少一個(gè)，與第一步活動(dòng)持平，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算額為12.2萬(wàn)元。 第六步活動(dòng)的假設(shè)就降為10個(gè)，即從前面分析的11個(gè)假設(shè)中減去了一個(gè)。因?yàn)闃?biāo)王到手，意味著廣告的覆蓋面不存在問(wèn)題。其價(jià)值貢獻(xiàn)估算額為： 20億210=20億1/1024=195.3萬(wàn)元,秦池標(biāo)王競(jìng)標(biāo)策劃實(shí)施流程活動(dòng)的投入效益分析,表56 秦池標(biāo)王競(jìng)標(biāo)策劃實(shí)施流程活動(dòng)的投入效益分析表,說(shuō)明： n表示假設(shè)階數(shù)；v表示貢獻(xiàn)估價(jià)（單位萬(wàn)元）。,53、流程活動(dòng)管理 531、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù) 532、流程活動(dòng)