1、,ZDK公司KPI考評體系設計部分將按以下結構展開,ZDK公司績效管理體系設計思路 績效管理體系有效實施的前提和條件 KPI關鍵業(yè)績指標的設計實施步驟 2002年ZDK公司關鍵業(yè)績指標選擇建議,順利實現(xiàn)集團組織變革，實現(xiàn)經營目標穩(wěn)步增長，成功降低經營風險，提升集團的組織運營能力是ZDK公司2002年的四大戰(zhàn)略發(fā)展目標，對其進行關鍵成功要素分解,實現(xiàn)經營目標的穩(wěn)步增長,銷售收入的穩(wěn)定增長 投資收益的穩(wěn)定實現(xiàn) 利潤的穩(wěn)定增長 成本費用的有效控制 新的業(yè)務方向的開拓 原有業(yè)務深挖 加強管理投資項目 清理原有不良投資 發(fā)展公共關系與客戶關系，提升ZDK的品牌,實現(xiàn)ZDK公司的組織變革,完成組織結構調整

2、和崗位優(yōu)化 建立有效的風險控制和財務管理體系 建立公開公平的績效管理體系 建立完善的員工發(fā)展體系 建立高效的信息管理系統(tǒng),成功降低經營風險,ZDK 2002年 總體目標,提升組織運營能力,降低市場信息風險 提高項目決策的準確性 有效的控制實施風險 加強對經濟糾紛的處理能力 提升ZDK的資信水平 加強財務控制體系,加強戰(zhàn)略規(guī)劃功能 提高人力資源規(guī)劃和管理能力 加強財務部門的財務管理能力 保證信息管理系統(tǒng)的有效使用 準確全面的完成審計工作 保證高效的行政服務 創(chuàng)造和維護有凝聚力的企業(yè)文化,將“實現(xiàn)ZDK公司的組織變革” 的目標分解到部門層面，以決定各部門可能的關鍵業(yè)績指標、考核對象和考核頻度,說明

3、：項目考核指標是一次性考核指標，以上每個項目的完成時間根據(jù)公司制定的年度工作計劃確定，同時確定應當達到的質量標準；該項目的完成情況只計入當期的考核指標，考核可以在項目完成時進行，也可以在考核期末進行,將“實現(xiàn)經營目標的穩(wěn)步增長” 的目標分解到部門層面，以決定各部門可能的關鍵業(yè)績指標、考核對象和考核頻度,將“成功降低經營風險” 的目標分解到部門層面，以決定各部門可能的關鍵業(yè)績指標、考核對象和考核頻度,將“提升組織運營能力” 的目標分解到部門層面，以決定各部門可能的關鍵業(yè)績指標、考核對象和考核頻度,將各部門可能的關鍵業(yè)績目標再根據(jù)重要性、可衡量性和可控性、考核頻度等標準進行選擇,以五分制對各目標評

4、分，關鍵業(yè)績目標應當是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標，如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定 重要性：從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應的公司目標的重要程度 可衡量性：從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述 可控性：從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任，并且基本上可以通過自己的努力達到目標 考核頻度：考核頻度分為“項目”、“半年”和“年度” 項目：該頻度的指標考核內容是一次性事件，按照該任務完成的時間確定指標考核的時期 半年：該頻度的指標是常規(guī)考核指標，每個考核期都應當進行考核 年度：該

5、頻度的指標每年只考核一次，一般在年終進行,在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到工程事業(yè)部并進行了初步篩選,工程事業(yè)部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選,在初步篩選的基礎上，對工程事業(yè)部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2002年工程事業(yè)部的關鍵業(yè)績目標（建議）,在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到進出口事業(yè)部并進行了初步篩選,進出口事業(yè)部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選,在初步篩選的基礎上，對進出口事業(yè)部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2002年進出口事業(yè)部的關鍵業(yè)績目標（建議）,在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到計財部并進行了初步篩選,計財部可能的

6、關鍵業(yè)績目標及初步篩選,在初步篩選的基礎上，對計財部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2002年計財部的關鍵業(yè)績目標（建議）,在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到總經理工作部并進行了初步篩選,總經理工作部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選,在初步篩選的基礎上，對總經理工作部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2002年總經理工作部的關鍵業(yè)績目標（建議）,在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到戰(zhàn)略發(fā)展部并進行了初步篩選戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略發(fā)展部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選,在初步篩選的基礎上，對戰(zhàn)略發(fā)展部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2002年戰(zhàn)略發(fā)展部的關鍵業(yè)績目

7、標（建議）,在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到人力資源部并進行了初步篩選,人力資源部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選,在初步篩選的基礎上，對人力資源部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2002年人力資源部的關鍵業(yè)績目標（建議）,通過和人力資源部經理的溝通，刪除了三項不重要的考核指標，對兩個重要指標進行進一步分解和調整，得到基本可行的關鍵業(yè)績指標,保留的考核指標,培訓體系建立工作完成進度 出國手續(xù)辦理工作投訴率,調整的考核指標,職級薪資體系規(guī)劃工作完成進度 關鍵崗位后備人才儲備達標率,部門管理費用/部門彈性管理費用控制率 招聘計劃流程制定工作完成進度 人才選拔機制制定工作完成進度

8、,刪除的考核指標,人力資源部門的管理費用占公司總體成本的比例很小，彈性不大，過去幾年基本沒有變動，沒有控制的必要 招聘計劃流程和人才選拔機制的制定工作量較小，復雜程度較低，可納入部門基本工作，而且設計考核權重很低，為突出工作重點也可不予考核 職級薪資體系的規(guī)劃工作量較大，是關鍵業(yè)績指標體系實施的前提，建議分解為定編定崗和崗位職責的確定、職級薪資體系規(guī)劃兩個考核指標 關鍵崗位后備人才儲備達標率需要以關鍵崗位的確定和人員能力評估為前提，該項工作可以在崗位職責確定之后進行，預計最快下半年才可能開始著手后備人才儲備。建議將該指標調整為關鍵崗位人才儲備情況調查和人才儲備計劃的制定,刪除和調整的原因,通過

9、人力資源部經理和其上級主管的溝通，進一步落實了考核指標和權重，并確定了業(yè)績標準,在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到審計部并進行了初步篩選,審計部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選,在初步篩選的基礎上，對審計部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2002年審計部的關鍵業(yè)績目標（建議）,在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到黨群工作部并進行了初步篩選,黨群工作部可能的關鍵業(yè)績目標及篩選,在初步篩選的基礎上，對黨群工作部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2002年黨群工作部的關鍵業(yè)績目標（建議）,目錄,KPI考評體系總體介紹 KPI考評指標的制定和評分方法 建立KPI考評

10、體系的一般程序 KPI考評體系實例分析,事業(yè)部年度KPI指標 職能部門年度KPI指標 1.利潤和人均利潤率 1.公司總利潤額 2.簽約額 2.職能計劃完成情況 3.現(xiàn)金流完成情況 3.部門費用控制 4.客戶滿意度 4.內部滿意度 5.內部滿意度 5.部門建設 6.研發(fā) 研發(fā)項目執(zhí)行 研發(fā)費用控制 7.部門建設 項目管理 ISO管理,2001年 XXX 公司對各事業(yè)與職能部門的年度KPI指標,事業(yè)部和職能部門均可按季度劃分評估指標，公司根據(jù)相關項目調整季度評估指標,舉例,2001年 XXX 公司事業(yè)部KPI指標的具體設置,舉例,2001年 XXX 公司對職能部門KPI指標的具體設置,舉例,XXX

11、公司事業(yè)部內部KPI指標的逐級分解,總經理,利潤及人均利潤率 簽約額 現(xiàn)金流完成情況 客戶滿意度 內部滿意度 研發(fā) 部門建設,XXX 部門,工程,市場,銷售,簽約額 利潤率 現(xiàn)金流 費用控制 內部滿意度,銷售,簽約額 利潤率 費用控制 客戶滿意度 內部滿意度,簽約額 利潤率 現(xiàn)金流 內部滿意度 費用控制,項目進度、項目質量 現(xiàn)金流 項目現(xiàn)金流執(zhí)行 客戶滿意度 項目管理,技術支持,項目業(yè)績 XXX 部門業(yè)績 內部滿意度 費用控制,利潤及人均利潤率 簽約額 現(xiàn)金流完成情況 客戶滿意度 內部滿意度 研發(fā) 部門建設,舉例,季度KPI評分表實例,指 標 新客戶開發(fā)數(shù)量 銷 售 額 完 成 率 利潤計劃

12、完 成 率 部門 費 用 率,權 重 30% 30% 30% 10%,資料來源 財務部 財務部 財務部 財務部,部門經理以上人員季度KPI評分表,KPI綜合評分,得 分,目標值,實際值,2 4.60 3.40 2.30 3.23,3 3億 1500萬 10%,2 3.57億 1560萬 10.7%,姓 名,填表時間,部 門,職 務,XXX,XX部副經理,2002.1,達標率 67% 119% 104% 107%,XX部,舉例,約定考核期的獎金計算方法,月獎計算公式 月度獎 = 當期基本工資部門月獎系數(shù) KPI綜合評分,月（季）度獎系數(shù)確定表,(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定),各部門K

13、PI評分表,(每期KPI評分結果）,例： 某經理月基本工資3000元，月度獎系數(shù)0.14，月度KPI綜合評分3 月度獎3000*0.14*31260元,例： 某經理月基本工資3000元，季度獎系數(shù)0.1，季度KPI綜合評分3 季度獎3000*3*0.1*32700元,季獎計算公式 季度獎 = 當期基本工資部門季獎系數(shù) KPI綜合評分,KPI綜合評分,部門月（季）獎系數(shù),月基本工資,舉例,中高層經理年度 KPI 考核報告,KPI得分,得 分,對KPI得分的簡要評價:,中高層管理人員年度考核報告,姓 名,填表時間,部門/ 公司,職 務,總經理意見：,KPI指標 新發(fā)展客戶數(shù)量 銷售額完成率 利潤計

14、劃完成率 業(yè)務單元費用率,權 重 30% 30% 30% 10%,2.7 4.6 3.4 2.3 3.23,XXX,XX部門,副經理,2001.12,XX部門本年度占用資金過多，管理費用過大 據(jù)下屬反映，該副經理在合理分配下屬任務方面尚有改進之處 該副經理本年度因資金問題多次與財務部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念 .,XX副經理解釋：本年度占用資金過多、管理費用過大問題屬實，但這是由于市場原因，下年度應該可以改進，同時希望提高費用率指標；承認與財務部門發(fā)生矛盾，以后將會避免；認為自己并無任務分配不當?shù)膯栴} 同意XX副經理的解釋 .,簽 名：XXX 日 期：01.12.24,舉例,年度獎金計算方法,年度獎計算公式: 年度獎=月基本工資年度獎系數(shù)年度KPI綜合評分,年終獎系數(shù)確定表,(由公司高層和人