1、新任項(xiàng)目經(jīng)理的五項(xiàng)修煉對(duì)許多人來說，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢(shì)頭， 也可以毀掉你的整個(gè)職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條： 管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人；適度民主。關(guān)鍵是管理過程首先要學(xué)會(huì)如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理對(duì)許多人來說， 獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。 在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過的重要任務(wù)。 這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對(duì)于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因?yàn)槟阋幌蚴怯H自動(dòng)手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學(xué)會(huì)讓別人幫

2、你解決問題?？敌碌戮吐淙肓擞H力親為的陷阱。 他在生產(chǎn)部做了兩年， 最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè) 11 人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長，對(duì)顯而易見的問題也要等待特別的指示。1 / 10康本以為自己是在幫助組員們， 但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快。 ”康很快意識(shí)到自己的工作不是替整個(gè)小組完成任務(wù)，而是提供方向、動(dòng)力和工具。實(shí)際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容美

3、國巴布森學(xué)院的安 ?唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程， 而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。 但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成工匠 ，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任?！奔裙芾磉^程又管理內(nèi)容會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)的積極性。 靈感公司的布萊恩 ?阿舍原來是一名程序員， 最近升任項(xiàng)目經(jīng)理， 負(fù)責(zé)公司擁有 900 萬用戶的旗艦產(chǎn)品個(gè)人財(cái)務(wù)軟件。 “作為項(xiàng)目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序： 哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級(jí)去做的？哪些是今天必須作出決定的？”2 / 10阿舍運(yùn)用了工程學(xué)的思

4、維模式來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。 他找出對(duì)于項(xiàng)目成功至為關(guān)鍵的三個(gè)因素， 每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時(shí)， 他會(huì)判斷哪些事情有助于累積成功因素， 哪些沒有助益。 他自己做有益的那些工作，把其余的事情在 15 個(gè)工程師中進(jìn)行分派?！拔以跓o關(guān)痛癢的事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間。我不得不問自己這樣的問題： 怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費(fèi)時(shí)間？ ”威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本沒有主見，不能堅(jiān)持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場(chǎng)生涯的一個(gè)重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯(cuò)誤的。阿舍說： “不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點(diǎn)。人們希望看到原來的你，與

5、大家有人情的聯(lián)系， 使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。”這說起來容易做起來難。南希 ?陶樂剛剛接任新崗位時(shí)，下屬們對(duì)她很不以為然。 這個(gè)小組已經(jīng)在一起工作了六個(gè)月的時(shí)間。 人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式， 對(duì)此人的離任頗為遺憾。 她的前任與組員的交流做得很好，對(duì)日常瑣事管得很細(xì)。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達(dá)和說理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。3 / 10“大家確實(shí)喜歡她，而不了解我。 ”她回憶說，“團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)自動(dòng)尊重你的新頭銜， 所以我得確立自己的做事方式， 讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。 ”她抓了前任忽略的兩件大事理順和一位關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系， 為

6、團(tuán)隊(duì)的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能細(xì)節(jié)問題則讓組員們放手去做。陶樂的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來?！彼x擇用自己的方式指導(dǎo)這一過程，最終領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)克服了前進(jìn)中的困難。有不當(dāng)之處要適度修正這并不等于說新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。 阿舍接手新項(xiàng)目不久，一名下屬找他單獨(dú)談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點(diǎn)的清單， 足足有兩頁紙， 表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議。 “作為經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益。 ”但改變是有限度的。 “前一位經(jīng)理事事迎合她并不意味著我也會(huì)這樣。那樣我就不是我自己了。 ”邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路4 / 10把握角色，外行就能領(lǐng)

7、導(dǎo)內(nèi)行有些時(shí)候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。 你手下的人對(duì)部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。 如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時(shí)候，即便從行政序列上講團(tuán)隊(duì)成員需要你的指導(dǎo)， 你也必須向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。波音公司的布魯斯 ?莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為 757 改型項(xiàng)目的經(jīng)理時(shí)， 他認(rèn)識(shí)到作為對(duì)某一領(lǐng)域知之甚少的外行， 他必須贏得內(nèi)行人的尊重。 這個(gè)項(xiàng)目要加長機(jī)身，他也必須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)別人?！澳愕脼樾碌慕巧⑼?，同時(shí)還得豐富自身的知識(shí)， ”他說，“如果你看人看得很準(zhǔn)， 就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家， 并開始依賴他們獲取信息。 ”在需

8、要邊學(xué)習(xí)， 邊領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候， 如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。 ”沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)5 / 10柯里 ?沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)個(gè)人技能的新跨越。 他在油田作業(yè)部工作過三年，對(duì)自己擅長的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計(jì)。而且他面臨一個(gè)更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法?！薄敖拥饺蚊鼤r(shí)我的腦子里亂極了。 我甚至不知道這個(gè)小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看

9、看我是否能起點(diǎn)作用，以及能起什么樣的作用?！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個(gè)月， 但一直沒有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對(duì)他的一場(chǎng)集體面試?！八麄兎催^來向我提了一堆問題。你認(rèn)為這個(gè)小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)流程？你打算怎么支持我們？”那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問題的呢？他說： “我承認(rèn)我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作， 了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。 當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒有預(yù)設(shè)的條條框框時(shí)，就說：那咱們一起干吧！ ”6 / 10這是幾年以前的事情了。 現(xiàn)在，沙平仍不認(rèn)為自己成了行家。“如果你問我：

10、你能替你的小組完成工作嗎？我會(huì)說不能。但是，如果你問他們：你們能做柯里為小組所做的事情嗎？我希望他們的回答也是不能?！鳖I(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 而是領(lǐng)導(dǎo)組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人。 這句話言簡(jiǎn)意深。成員各有各的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 必須首先學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。 領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)一對(duì)一的活動(dòng)。心理學(xué)家和團(tuán)隊(duì)專家哈維 ?羅賓斯說：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是要學(xué)會(huì)與各式各樣的人打交道。 你必須了解人們希望你怎樣對(duì)待他們，然后才能讓他們跟隨你。 ”對(duì)于波音公司的布魯斯 ?莫拉維克來說，帶領(lǐng) 300 人造一架飛機(jī)，很難實(shí)施一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)

11、。 “我手下 95% 的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對(duì)他們施加影響。 ”7 / 10他怎樣對(duì)這幾百號(hào)人施加影響呢？ “我的工作方式比較隨意， 我只是四處走走，問問他們進(jìn)展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責(zé)別人。 大多數(shù)人都希望把工作做好。 你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號(hào)施令的。 ”為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員灌輸一個(gè)基本的信條：“我們都是來造飛機(jī)的。如果飛機(jī)能講話，它希望我們?cè)趺醋?？我們又該怎樣?shí)現(xiàn)它的心愿呢？”不過他也注意對(duì)小組成員區(qū)別對(duì)待。 最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，

12、就可以得到一打面包圈。 下午 4 點(diǎn)鐘的時(shí)候， 授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。 “當(dāng)時(shí)他的眼神實(shí)在太有趣了， ”莫拉維克回憶道，“就好像在說：??？你真給面包圈??？”要認(rèn)識(shí)到忽視個(gè)人要求的惡果柯里 ?沙平付出了沉重的代價(jià)才懂得不能忽視個(gè)人要求的道理。他的小組組建兩年以后， 雖然小組取得了出色的成績， 但有人開始離職。其中一人對(duì)小組的工作方式不滿。她是一個(gè)“干凈利落”派，不能忍受項(xiàng)目中一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。 另8 / 10一個(gè)人因?yàn)樾匠昶缫暥o職。 “我對(duì)這件事情未予理睬，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我覺得自己對(duì)此無能為力。 但是她覺得不公平而最終選擇了

13、離開。 我沒有看到小組成員的個(gè)人需要?，F(xiàn)在看來，問題不解決只會(huì)惡化，我本應(yīng)該及早做點(diǎn)什么?！泵Ｈ粫r(shí)不妨適度民主如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問問他們參與能使人產(chǎn)生積極性。 但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長的時(shí)間內(nèi)參與？對(duì)于一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)來說， 最難的一件事就是如何讓組員適時(shí)、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團(tuán)隊(duì)中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升， 周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？但這也并非難不可及?？敌碌卤惶岚螢?11 人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個(gè)要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系。 “我雖然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)， 但還是希望成為小組的一員。 我希望大家對(duì)我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級(jí)。 ”開頭的幾周很是難堪，他對(duì)小組的工作也沒做多少指導(dǎo)。 康向小組提出這個(gè)問題： 到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。 “也許我對(duì)這個(gè)問題有點(diǎn)耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。 ”9 / 10參與決策的總是少數(shù)人布萊恩 ?阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)