1、家樂福兵敗日本的啟示 國際市場(chǎng)營銷,一、家樂福日本黯然退場(chǎng) 3月10日，家樂福發(fā)布公告，宣布與日本零售巨頭永旺（）結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，永旺接管家樂福在日本的業(yè)務(wù)。該公告稱，家樂福將向永旺出售其在日本的八家大賣場(chǎng)。雙方合作內(nèi)容包括：繼續(xù)在日本使用家樂福的品牌；在雙方認(rèn)同的商業(yè)模式下進(jìn)行合作；在家樂福的日本店內(nèi)，可以出售印有家樂福標(biāo)志的商品，在永旺的店內(nèi)，也可以出售印有法國制造標(biāo)志的商品。,家樂福是以8000萬歐元（約合1.07億美元）的價(jià)格將其設(shè)在日本的8家超市賣給永旺集團(tuán)，售價(jià)僅為這些超市平均年?duì)I業(yè)額的25。同時(shí)，家樂福設(shè)在墨西哥的29家超市則以5.45億美元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給該國集團(tuán)，成交價(jià)格與

2、這些超市去年?duì)I業(yè)額基本相當(dāng)。 另據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道，法國家樂福集團(tuán)首席執(zhí)行官杜蘭宣布：如果家樂福無法在海外市場(chǎng)進(jìn)入前三甲，該公司就會(huì)考慮全身退出。可以看出家樂福的全球戰(zhàn)略正在進(jìn)行重大調(diào)整，這個(gè)國際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級(jí)零售商將收縮他的國際戰(zhàn)線。,二、當(dāng)薄利不能多銷 四年前，當(dāng)家樂福謹(jǐn)慎而又雄心勃勃地進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，它并沒有料到，會(huì)因?yàn)榻?jīng)營不善而不得不從世界第二大零售市場(chǎng)-日本退出。這也是家樂福繼1993年退出全球最大的零售市場(chǎng)-美國后的又一次戰(zhàn)略“大撤退”。此前，家樂福曾于上世紀(jì)60年代退出英國市場(chǎng)，于1993年從才進(jìn)軍的美國市場(chǎng)完全撤出。1999年，家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之后宣布退

3、出香港市場(chǎng)。為什么家樂福會(huì)在這些重要的國際市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退？,1963年，家樂福在世界上首先倡導(dǎo)大型超市(hypermarket)的概念，即一種集超市和百貨商店于一身的超大型購物中心。家樂福最擅長的是大力控制成本、薄利多銷的運(yùn)營方式。在一個(gè)相對(duì)壟斷的單一的大市場(chǎng)中，這是一個(gè)行之有效的營銷策略，但是如果是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、多樣化的市場(chǎng)中，薄利卻并不能保證多銷。正如歐倍德的一位高層管理人員所說，大型連鎖超市的營銷策略其實(shí)應(yīng)該是“多銷薄利”，首先要研究市場(chǎng)特點(diǎn)，研究消費(fèi)者需求的變化，隨需而變，實(shí)現(xiàn)多銷才能保證薄利。,家樂福在日本照搬在歐美國家經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，單純依靠薄利多銷的運(yùn)營方式，沒有根據(jù)不同的國情和消

4、費(fèi)習(xí)慣來調(diào)整營銷策略，導(dǎo)致水土不服。比如日本的住宅面積比較小，不宜一次購買很多商品存放在家中。特別是蔬菜、魚肉及其制成品，日本人十分講究新鮮度，隨買隨吃。因而，日本的超市一般都設(shè)在交通流量大的車站附近或者居民比較集中的住宅區(qū)和鬧市區(qū)。,據(jù)日經(jīng)社報(bào)道，自2001年月日本廢除了大店鋪法之后，日本出現(xiàn)了大型零售商業(yè)設(shè)施進(jìn)一步向市中心集結(jié)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。而家樂福目前在日本開設(shè)的家超市全部位于中心城市郊區(qū)，遠(yuǎn)離市區(qū)的家樂福僅有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)顯然不能成為招攬顧客的法寶。 日本以中產(chǎn)階級(jí)為消費(fèi)主體，消費(fèi)較為理性。主流消費(fèi)追求個(gè)性化和特色化，因此品類齊全、價(jià)格低廉的大超市無法與專業(yè)和價(jià)格細(xì)分程度相對(duì)較高的專賣店競(jìng)爭(zhēng)。

5、在此背景下，家樂福仍固守薄利多銷策略，沒有把握住日本顧客想體驗(yàn)法國氣氛的這一獨(dú)特需求創(chuàng)新求變，這是其兵敗日本的根本原因。,三、啟示：做“知情人” 據(jù)了解，為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一家新店前，都要進(jìn)行細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M(fèi)水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等都在考察之列。一個(gè)小組進(jìn)行此項(xiàng)工作的同時(shí)，另一個(gè)小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇供應(yīng)商。在進(jìn)軍日本之前，家樂福當(dāng)然也會(huì)認(rèn)真地開展此項(xiàng)工作，并且形成志在必得的決心。,2000年，當(dāng)家樂福殺入日本零售市場(chǎng)-在千葉縣開設(shè)了第一家大型超市時(shí)，日本本土企業(yè)頗感壓力，甚至有日本媒體驚呼：家樂福的進(jìn)入是“毀滅日

6、本流通業(yè)的巨大外資超市登陸”。但是一年之后，日本消費(fèi)者的新鮮感減退，家樂福超市也變得門庭冷落?？墒菫槭裁丛谝院蟮娜曛?，家樂福的營銷策略一直沒有調(diào)整呢？這是一個(gè)更令人深思的問題。,寶潔公司的嬰兒護(hù)理用品尿不濕投放國際市場(chǎng)后，香港消費(fèi)者抱怨太厚，而德國消費(fèi)者卻說太薄。原因是香港消費(fèi)者照看孩子太細(xì)心，每隔一小段時(shí)間就會(huì)給孩子換一塊，而德國人一天只換兩三次。同樣的產(chǎn)品由于消費(fèi)習(xí)慣不一樣就需要不同的產(chǎn)品營銷策略。,日本本田摩托車進(jìn)軍美國市場(chǎng)的案例是世界上被研究得最多的國際市場(chǎng)營銷案例之一，幾乎所有國際知名商學(xué)院、咨詢公司都有研究本田國際營銷的分析報(bào)告，結(jié)論也不盡相同。 麥肯錫公司受英國政府委托所做的分

7、析報(bào)告流傳最廣，報(bào)告稱本田公司在分析美國摩托車市場(chǎng)大功率摩托車占優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)狀后，做出主攻美國小功率摩托車市場(chǎng)的國際營銷策略，最終獲得成功。,然而，多年以后調(diào)查當(dāng)年本田公司的當(dāng)事人卻得知，本田當(dāng)時(shí)制定的產(chǎn)品營銷策略恰恰卻是主攻美國大功率摩托車市場(chǎng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國并沒有小功率摩托車，所以本田認(rèn)為小功率摩托車在美國并沒有市場(chǎng)。 為了方便摩托車維修人員出行，才向美國發(fā)送了兩臺(tái)小功率摩托車。由于維修人員駕駛輕巧靈便的小功率摩托車時(shí)經(jīng)常被好奇的美國人攔住咨詢要采購，這才引進(jìn)本田美國公司的注意，并于總部溝通分析后，調(diào)整了產(chǎn)品策略，獲得成功?？梢哉f，沒有本田領(lǐng)導(dǎo)層的善于學(xué)習(xí)、靈活應(yīng)變，就不可能有本田的成功。,日本

8、戰(zhàn)略家大前研一先生在研究企業(yè)國際化問題時(shí)，提出一個(gè)重要概念“知情人” ，他認(rèn)為，企業(yè)國際化的過程，就是一個(gè)市場(chǎng)“知情人化”的過程。一個(gè)企業(yè)在開展國際市場(chǎng)營銷時(shí)，一定要不斷學(xué)習(xí)和研究本地的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化，成為市場(chǎng)的“知情人”，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。成為“知情人”的重要途徑就是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)、合作，特別是要重視本地人才的作用。,家樂福是法國最大的零售集團(tuán)。1963年，在法國郊區(qū)開了第一家家樂福分店，1966年開設(shè)第一家面積達(dá)11000平方米的大賣場(chǎng)，從此逐步形成了家樂福集團(tuán)。7年后，家樂福在西班牙開設(shè)第一家境外分店，之后又陸續(xù)在英、美等全世界20多個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)分店，成為最國際化的大型零售企業(yè)。集大賣場(chǎng)、超市