1、第十三章 績(jī)效評(píng)估和紀(jì)律管理,一、績(jī)效評(píng)估的概念 (一)什么是績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估(performance appraisal)是用來確定一個(gè)員工在多大程度上完成特定工作的過程。這個(gè)過程中通常用到的詞語有：價(jià)值評(píng)級(jí)、效率評(píng)級(jí)、服務(wù)評(píng)級(jí)還有員工評(píng)估。無論哪一個(gè)術(shù)語，評(píng)估的目的都是要看員工的實(shí)際工作績(jī)效和理想的情況或標(biāo)準(zhǔn)的接近程度。 (二)績(jī)效評(píng)估的目標(biāo) 績(jī)效評(píng)估能給員工、督導(dǎo)和飯店的管理層帶來益處。 1防止員工的猜疑和誤解 2有助于員工的職業(yè)發(fā)展,第一節(jié) 績(jī)效評(píng)估在督導(dǎo)管理工作中的作用,3有助于改善督導(dǎo)與員工的關(guān)系 4有助于飯店管理層獲得大量信息 5有助于制定培訓(xùn)計(jì)劃 二、績(jī)效評(píng)估的過程 評(píng)估的程

2、序如圖13-1所示：一個(gè)員工的個(gè)人素質(zhì)(1)，決定了其工作的行為(2)，工作行為又決定工作績(jī)效(3)，從而影響到管理者的評(píng)估(4)，評(píng)估結(jié)果則會(huì)影響人事的變動(dòng)(5)。 員工的素質(zhì)包括了能力、態(tài)度、興趣、技能、知識(shí)和價(jià)值。這些素質(zhì)使員工在工作中會(huì)實(shí)施某種行為，而這種行為則直接影響產(chǎn)出和生產(chǎn)效率。 圖13-1 績(jī)效評(píng)估的過程,三、績(jī)效評(píng)估的方式 有許多個(gè)人和團(tuán)體可以做績(jī)效評(píng)估。但是大部分評(píng)估還是通過以下渠道完成的：?jiǎn)T工自我評(píng)估；員工對(duì)督導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估；同級(jí)之間相互評(píng)估；督導(dǎo)直接評(píng)估其下屬。在一些面向大眾服務(wù)的機(jī)構(gòu)里，甚至可以請(qǐng)顧客對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。盡管下面將一一討論以上所有方式，但直接由督導(dǎo)實(shí)行的績(jī)效評(píng)

3、估對(duì)我們來說是最為重要的一種。 (一)員工自我評(píng)估 這些評(píng)估，通常不作為定期績(jī)效評(píng)估的組成部分，只是鼓勵(lì)員工做個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。 (二)員工對(duì)督導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估 這種方法對(duì)于那些真心想改善自己的工作績(jī)效，尤其是人際關(guān)系的督導(dǎo)來說很有幫助。 (三)同級(jí)之間互相評(píng)估 這里的同級(jí)評(píng)估(peer rating)，是指員工之間互相評(píng)估。 (四)督導(dǎo)評(píng)估員工 最經(jīng)常使用的績(jī)效評(píng)估方法是由督導(dǎo)對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)估，這是每個(gè)督導(dǎo)所負(fù)職責(zé)中不可逃避的一部分。,四、績(jī)效評(píng)估的方法 (一)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法 這里只介紹最為盛行的兩種傳統(tǒng)方法：等級(jí)評(píng)估法和員工對(duì)比法。 (1)等級(jí)評(píng)估。最早也是最盛行的績(jī)效評(píng)估程序使用的就是等級(jí)

4、評(píng)估(rating scale)，基于一個(gè)固定等級(jí)的一系列特征對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。 優(yōu)質(zhì)評(píng)估表的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使用可以度量的、可以觀察到的術(shù)語描述。定義每個(gè)工作表現(xiàn)的方面，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評(píng)估更加客觀。 表面上看起來以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的評(píng)估很復(fù)雜，難以操作，但是在培訓(xùn)中和日常的非正式的評(píng)估中已經(jīng)使用了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)覺得這是一種非常簡(jiǎn)便的評(píng)估績(jī)效的方法。通常他們不必對(duì)員工進(jìn)行測(cè)試，他們憑經(jīng)驗(yàn)辨別員工的績(jī)效等級(jí)。 等級(jí)評(píng)估系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，但也有幾處明顯的不足。存在這樣的事實(shí)：一個(gè)得到35分的員工不一定意味著他的工作效率高于另外一個(gè)只得到32分的員工。而且不同的督導(dǎo)可

5、能會(huì)對(duì)工作績(jī)效“一般”或“合格”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。另外，督導(dǎo)可能傾向于對(duì)自己人評(píng)級(jí)偏高，因?yàn)槟菢涌梢允顾麄兛瓷先ジ?，或者因?yàn)樗麄兇_實(shí)感覺到他們的員工是“一般以上”或需要加薪。,(2)員工對(duì)比法。為了克服等級(jí)評(píng)估法的不足，可以進(jìn)行員工之間的對(duì)比。員工對(duì)比法(employee comparison method)與等級(jí)評(píng)估法的不同之處在于，評(píng)估者被要求將每位員工的工作績(jī)效和對(duì)集體的價(jià)值貢獻(xiàn)對(duì)比其他員工進(jìn)行排列。這樣，有人會(huì)居于首位，有人排在其次，以此類推，直到最差的員工。一些管理者已經(jīng)修正了這一方法，比如選出團(tuán)隊(duì)的前三名、中間三名和后三名，并且將每位員工都置于這些團(tuán)隊(duì)之中。 員工對(duì)比法的一個(gè)變種就是

6、成對(duì)比較法(paired-comparison technique)。成對(duì)比較法就是將每位員工依次與該工作團(tuán)隊(duì)的其他員工進(jìn)行對(duì)比。假設(shè)一個(gè)督導(dǎo)管理5名員工，如果督導(dǎo)想評(píng)估其中一名員工，督導(dǎo)就可以分別將他同其他4名員工進(jìn)行兩兩對(duì)比。這一過程將重復(fù)進(jìn)行直至每一名員工和其他所有員工都進(jìn)行了對(duì)比為止。根據(jù)誰得到了最多票，第二多數(shù)票，產(chǎn)生一個(gè)總的排名。這種方法相對(duì)上述其他方法而言，提供了一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的評(píng)估體系，但是當(dāng)督導(dǎo)的員工數(shù)量眾多時(shí)，這一方法就相對(duì)復(fù)雜并難以運(yùn)用。 在這里值得一提的是，員工對(duì)比法應(yīng)當(dāng)審慎進(jìn)行。當(dāng)所有的都說了(和都)做了以后，員工的工作績(jī)效還應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)和其成果的數(shù)量及質(zhì)量而定，而

7、非僅僅對(duì)比其他員工進(jìn)行評(píng)估。,(二)績(jī)效評(píng)估的新方法 近些年來，傳統(tǒng)的評(píng)估員工工作的方法已經(jīng)被目標(biāo)管理和行為定位評(píng)分法等方法所補(bǔ)充和修正。 (1)使用目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(management by objectives，MBO)是這樣一個(gè)過程：上級(jí)管理者和其下屬管理者共同設(shè)定組織的總目標(biāo)，根據(jù)既定目標(biāo)規(guī)定每個(gè)員工的職責(zé)范圍，并且利用這些目標(biāo)來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和評(píng)價(jià)每名成員的貢獻(xiàn)。 應(yīng)用MBO，員工可以看到朝向他們已設(shè)定目標(biāo)的基于每周甚至每天的發(fā)展進(jìn)度。他們由此積極地參加自我評(píng)估過程：建立自己的目標(biāo)，評(píng)估自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及階段性地評(píng)估自己的進(jìn)步。 (2)使用行為定位評(píng)分法。行為定位評(píng)分法(beh

8、aviorally anchored rating scale，BARS)用來更為客觀地具體說明被評(píng)估者的實(shí)際工作績(jī)效。這種方法往往建立在對(duì)有效率和無效率工作績(jī)效更為充分的描述上。評(píng)估表格通常由幾個(gè)價(jià)值等級(jí)構(gòu)成。 在應(yīng)用這一系統(tǒng)衡量員工時(shí)，評(píng)估人應(yīng)當(dāng)選擇那些最能描述員工實(shí)際績(jī)效的工作作為定位。 BARS被用來發(fā)展一個(gè)MBO系統(tǒng)時(shí)最為有效，因?yàn)樗鼈兘⒃诠ぷ鞣治龅幕A(chǔ)之上，這使得它們更具有工作相關(guān)性。它們提供了對(duì)需要達(dá)到目標(biāo)的員工行為的描述。,五、有效評(píng)估的障礙 產(chǎn)生謬誤的最常見原因有：督導(dǎo)不情愿對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；評(píng)估者偏愛；暈輪和號(hào)角效應(yīng)；中庸傾向。 1督導(dǎo)不情愿對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估 總的來說，督導(dǎo)不

9、愿意對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。 2評(píng)估者偏愛 一個(gè)有效的評(píng)估系統(tǒng)很可能由于評(píng)估者偏愛(appraiser bias)而變得無效?？浯笤u(píng)級(jí)是另外一種偏愛。評(píng)估會(huì)面是督導(dǎo)最不愿進(jìn)行的活動(dòng)之一。 3暈輪效應(yīng)和號(hào)角效應(yīng) 暈輪效應(yīng)(halo effect)指的是評(píng)級(jí)者給員工在其被評(píng)估的所有方面都評(píng)級(jí)為優(yōu)的傾向。它的對(duì)應(yīng)方是號(hào)角效應(yīng)(horn effect)，指的是評(píng)級(jí)者給員工在其被評(píng)估的所有方面都評(píng)級(jí)為劣的傾向。如果評(píng)估者喜歡這名員工，他就在所有方面都給其評(píng)級(jí)為優(yōu)。相反地，如果評(píng)級(jí)者不喜歡這個(gè)人，他就在所有的方面都給他很低的評(píng)估。 4中庸傾向 中庸傾向(central tendency)是由于評(píng)估者不愿意給員工極

10、好或者極壞的評(píng)級(jí)造成的。,六、評(píng)估會(huì)面 (一)評(píng)估會(huì)面 大多數(shù)組織都不能接受糟糕的工作業(yè)績(jī)，而大多數(shù)的員工也無法接收到自己不好的評(píng)估。滿足雙方需要的一個(gè)辦法就是由督導(dǎo)來主持評(píng)估會(huì)面(appraisal interview)以向員工通報(bào)其特定工作績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。這種方法既能夠?yàn)閱T工的成績(jī)提供反饋，又能夠鼓勵(lì)其在工作中不斷進(jìn)步。但是，舉行這樣的評(píng)估會(huì)面大概是督導(dǎo)最不喜歡做的事情了。厭惡的態(tài)度，以及評(píng)估會(huì)面實(shí)際進(jìn)行的方式通常會(huì)使這類會(huì)面遭受抨擊，因?yàn)樗鶕p害了督導(dǎo)和員工的關(guān)系。這種會(huì)面的主要問題之一就是它背負(fù)的期望太高。但就會(huì)面本身來說是不可能改進(jìn)績(jī)效的，也不可能說明培訓(xùn)的需要，并且無法作為提薪、

11、晉升等活動(dòng)的基礎(chǔ)當(dāng)然它能夠提供幫助！ 績(jī)效評(píng)估的另一個(gè)重要問題是它應(yīng)當(dāng)包括員工的職業(yè)規(guī)劃。換句話說，評(píng)估應(yīng)該能夠幫助員工為將來制定計(jì)劃。 總之，評(píng)估會(huì)面既給督導(dǎo)提供了機(jī)會(huì)，也給他們帶來了潛在的危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兗纫頁P(yáng)員工，又要提出建設(shè)性的批評(píng)。我們應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效積極的方面，當(dāng)然同時(shí)也要討論進(jìn)行必要改進(jìn)的方法。 表13-1為舉行一個(gè)更為有效的會(huì)面提供了一些有用的啟示。,表13-1 評(píng)估會(huì)面的一些提示 (二)評(píng)估會(huì)面的后續(xù)工作 評(píng)估會(huì)面使員工知道自己做得怎樣，為其指出改進(jìn)工作的方向。 第一件要做的事就是務(wù)必將獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到人。 給那些需要更多培訓(xùn)的員工安排培訓(xùn)。 后續(xù)有兩種重要的情況。一是實(shí)行你的措

12、施。如果做完面談后就把它們丟到一邊，一直等到下一次評(píng)定的日子到來，那么你會(huì)白白丟失它們可能帶來的好處。第二種情況是把你對(duì)員工和自己的發(fā)現(xiàn)運(yùn)用到改善你和你督導(dǎo)的每一位員工的工作關(guān)系中去。這是一個(gè)不斷擴(kuò)展、不斷充實(shí)自我的過程。它會(huì)提高員工士氣，使你作為領(lǐng)導(dǎo)者得到發(fā)展。,第二節(jié) 紀(jì)律管理 一、什么是紀(jì)律 良好工作業(yè)績(jī)的取得有賴于管理以及非管理人員對(duì)于紀(jì)律的遵守。大多數(shù)員工希望能夠在一個(gè)組織良好、培訓(xùn)有道、紀(jì)律嚴(yán)明的組織中任職。員工會(huì)從紀(jì)律中受益，而從無序中只會(huì)受損。 本節(jié)中使用的紀(jì)律一詞的含義指的是以下三種意義中的任何一種：自我控制；能夠帶來有序工作行為的約束條件；對(duì)不當(dāng)行為的懲罰。 1作為自我控制

13、的紀(jì)律 自我控制意味著一個(gè)人有序地成長(zhǎng)和發(fā)展的過程，它能使人根據(jù)特定需要做出調(diào)整。 2作為有序行為需要的紀(jì)律 紀(jì)律的第二種含義指的是在組織中進(jìn)行有序行為所必需的條件。3用于懲罰的紀(jì)律 3紀(jì)律的第三種含義懲罰(punishment)，指的是人們由于不適合的行為而受到的否定的處理。懲罰的功能并不是為了改變過去的行為，而是為了防止不合適的行為再次發(fā)生。,二、紀(jì)律管理的方式 (一)積極和消極的紀(jì)律管理 紀(jì)律管理可以是積極的和建設(shè)性的，也可以是消極的和抑制性的。 1積極的紀(jì)律管理 積極的紀(jì)律管理(positive discipline)通過激活內(nèi)部的動(dòng)力來促進(jìn)情感上的滿足而不是情感上的抵觸。它能給員工提

14、供更大的自由，同時(shí)在最少地動(dòng)用正式權(quán)威的情況下帶來協(xié)作和和諧。 2消極的紀(jì)律管理 消極的紀(jì)律管理(negative discipline)指的是依靠外部的力量或影響。這種力量也可以使一個(gè)人的外在表現(xiàn)發(fā)生變化，但是卻并非是精神和情感上的變化?；蛘哒f它對(duì)于人的變化只會(huì)發(fā)生在一段時(shí)間內(nèi)不斷進(jìn)行懲罰的情況下。事實(shí)上，有時(shí)消極的紀(jì)律管理會(huì)導(dǎo)致惡意服從(malicious obedience)，在這種情況下，即便員工知道這個(gè)命令是錯(cuò)誤的并且會(huì)導(dǎo)致事情一塌糊涂，他們也會(huì)按照要求的去做。 消極的紀(jì)律管理不能過度使用，并且最好是在積極的紀(jì)律管理失效時(shí)使用。但遺憾的是，許多組織幾乎只使用消極的紀(jì)律管理。每名督導(dǎo)都

15、必須選擇使用的紀(jì)律管理類型，并且有效的督導(dǎo)會(huì)根據(jù)員工情況的不同選擇不同的紀(jì)律管理類型。,不管你用的是積極的紀(jì)律管理、消極的紀(jì)律管理還是僅僅是同組織中的其他成員進(jìn)行討論，你的任何批評(píng)都應(yīng)該是建設(shè)性的，而不僅僅是否定的。作為一名督導(dǎo)管理者，只要環(huán)境允許，對(duì)于任何行為和思想都應(yīng)該使用建設(shè)性的批評(píng)(constructive criticism)。 (二)紀(jì)律管理方式的轉(zhuǎn)變 1積極的紀(jì)律管理方式的優(yōu)點(diǎn) 使用積極的紀(jì)律管理方式一開始就比消極的方式優(yōu)越許多。 消極管理方式下的員工會(huì)把督導(dǎo)看作一個(gè)應(yīng)當(dāng)回避的、可怕的人。 使用積極的紀(jì)律管理方式的督導(dǎo)更易于較早地處理問題，管理過程中也能始終如一。 積極的紀(jì)律管理

16、方式能減少成本，這種方式能減少違紀(jì)事件，降低人員流動(dòng)率，減少錯(cuò)誤，提高工作水平，營(yíng)造有利于提高生產(chǎn)效率、鼓舞員工工作熱情的井然有序的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，這些作用的經(jīng)濟(jì)價(jià)值難以估量。懲罰式的紀(jì)律管理方式會(huì)增加成本。它增加人員流動(dòng)率，削弱員工的工作積極性，引起敵對(duì)情緒和破壞行動(dòng)。這些后果導(dǎo)致的成本增加同樣難以估量。 積極的紀(jì)律管理是一種把充滿敵意的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)、能干的員工的方法。這對(duì)成功的督導(dǎo)非常有意義。,2從消極的紀(jì)律管理方式轉(zhuǎn)向積極的紀(jì)律管理方式 采用紀(jì)律管理方式的最大問題就是從一種方式向另外一種方式轉(zhuǎn)變。如果你初次做督導(dǎo)，可能不會(huì)有這個(gè)問題，而習(xí)慣處罰、懲罰員工的督導(dǎo)常常很難改變自己

17、的管理方式。首先，他們很難接受讓員工在家思過并付給其工資的做法。這好像是對(duì)壞行為的獎(jiǎng)勵(lì)，好像對(duì)遵守規(guī)章、努力工作的員工不公平。 第二個(gè)問題是改掉以懲罰來嚴(yán)格紀(jì)律的習(xí)慣思維方式，代之以教導(dǎo)、幫助員工避免違規(guī)的態(tài)度。 督導(dǎo)要掌握積極的紀(jì)律管理方式至少要花一天的時(shí)間接受強(qiáng)化培訓(xùn)和練習(xí)，但是收效顯著。采用積極的紀(jì)律管理方式的公司，人員流動(dòng)、曠工和紀(jì)律問題明顯減少。 三、受懲處事件類型 受懲處事件可以根據(jù)兩種基本的依據(jù)進(jìn)行分類：根據(jù)受懲處事件發(fā)生的數(shù)目和頻率；根據(jù)事件后果的嚴(yán)重程度。 1事件發(fā)生的數(shù)量和頻率 2后果的嚴(yán)重程度 根據(jù)問題的嚴(yán)重性，受懲處問題可以分為三等：較小的違紀(jì)；較大的違規(guī)；不可容忍的違

18、法。,(1)較小的違紀(jì)。較小的違紀(jì)(minor infraction)是那些單獨(dú)發(fā)生時(shí)危害較小或后果較輕的受懲處事件。但是當(dāng)它們經(jīng)常發(fā)生或者和其他違紀(jì)事件一起發(fā)生時(shí)就會(huì)造成比較嚴(yán)重的后果。 (2)較大的違規(guī)。那些對(duì)有序的運(yùn)作產(chǎn)生重大影響的受懲處問題被稱為較大的違規(guī)(major violation)。 (3)不能容忍的過錯(cuò)甚至是違法行為。當(dāng)受懲處事件本質(zhì)是激烈的、危險(xiǎn)的甚至是違法的，并能夠嚴(yán)重地?fù)p傷或威脅員工關(guān)系時(shí)，它們就被稱為不能容忍的過錯(cuò)(intolerable offense)。 3性騷擾 性騷擾(sexual harassment)可以定義為一種由異性做出的不受歡迎的性挑逗、性要求以及其

19、他身體或語言的行為，并且這些行為通常都會(huì)造成一系列后果。這些后果包括：屈從于這種行為已經(jīng)或明或暗地成為就業(yè)的條件；屈從或拒絕這類行為會(huì)影響到關(guān)于員工的一些決策的制定；這種行為的目的或者影響嚴(yán)重干擾了員工的工作績(jī)效，并造成了一個(gè)充滿敵意、挑釁和威脅的工作環(huán)境。 督導(dǎo)和他們的管理者應(yīng)該采取強(qiáng)有力的、迅速和積極的措施來阻止性騷擾，因?yàn)楣椭鞅仨殲槠鋯T工進(jìn)行的或遭受的性騷擾負(fù)責(zé)。的進(jìn)行。 現(xiàn)在一些國(guó)家非常認(rèn)真和嚴(yán)肅地對(duì)待有關(guān)性騷擾的控訴。一旦罪行確定，處罰將是非常嚴(yán)厲的。,四、懲罰的正當(dāng)程序 懲罰的正當(dāng)程序包括三個(gè)步驟。第一，規(guī)則是既定的。第二，每種違反法規(guī)的行為都對(duì)應(yīng)著固定的處罰。第三，只有員工申訴完

20、畢才能對(duì)其實(shí)施處罰。 (一)建立規(guī)則 大多數(shù)管理先進(jìn)的組織通常都會(huì)將規(guī)則印制在員工手冊(cè)上。 (二)確定處罰 處罰的類型以及實(shí)施的方式總的來說是經(jīng)過與工會(huì)的磋商予以確定的。我們常常使用漸進(jìn)處罰(progressive discipline)這個(gè)詞，因?yàn)樘幜P的程度是累進(jìn)的。也就是違法行為每重復(fù)一次，對(duì)其懲罰就更為嚴(yán)厲一些。漸進(jìn)處罰政策通常的實(shí)施步驟如下。 (1)口頭警告，不寫進(jìn)員工檔案。 (2)口頭警告，寫進(jìn)員工檔案。 (3)書面批評(píng)，通常由督導(dǎo)管理者以上級(jí)別的管理者做出。 (4)暫停工作，通常是持續(xù)時(shí)間為一天到數(shù)月的臨時(shí)解雇。 (5)辭退，這是最終的處罰，意味著在此公司的服務(wù)終止，并且員工的資歷

21、也會(huì)被消除 。,工會(huì)、人事管理人員以及大多數(shù)督導(dǎo)都贊同使用處罰程度累進(jìn)(graduated scale of penalties)，含義是違法行為每重復(fù)一次，對(duì)其懲罰就更為嚴(yán)厲一些。比如：第一次處罰可以是口頭警告；第二次則是書面警告；第三次，暫停工作；第四次就予以辭退。但是對(duì)于不能容忍的過錯(cuò)沒有什么累進(jìn)可言，即使是第一次犯錯(cuò)，員工也會(huì)被辭退。 (三)公正地聽訟后再實(shí)施處罰 處罰必須建立在具體指控的基礎(chǔ)上，而且在管理層采取處罰措施之前要通知員工和工會(huì)。還應(yīng)該準(zhǔn)備聽取員工意見、證言、抗辯和上訴。最后，如果處罰顯失公平，那么就要付給員工足夠的賠償。 總的來說，一個(gè)恰當(dāng)?shù)奶幜P程序要求：指控要明確；要通

22、知員工(和工會(huì))；要給員工提供機(jī)會(huì)，使其能夠通過抗辯或上訴對(duì)指控做出答辯。 五、督導(dǎo)和紀(jì)律管理 在對(duì)員工實(shí)施處罰時(shí)，都必須進(jìn)行相應(yīng)的判斷。在對(duì)待錯(cuò)誤時(shí)，督導(dǎo)必須考慮錯(cuò)誤是什么，以及錯(cuò)誤是在怎樣的情況下出現(xiàn)的。對(duì)于粗心而導(dǎo)致的錯(cuò)誤必須進(jìn)行處罰，對(duì)于正當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤則應(yīng)該通過商議和積極的約束，而不是通過懲罰予以糾正。錯(cuò)誤糾正的方式應(yīng)該立足于幫助員工從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，變得更加熟練、更富有價(jià)值。,(一)督導(dǎo)在紀(jì)律管理中的作用 當(dāng)管理者進(jìn)行紀(jì)律約束時(shí)，他們必須考慮到以下幾點(diǎn)。 (1)每項(xiàng)工作都應(yīng)該有一個(gè)特定的誤差幅度。 (2)過分希望避免錯(cuò)誤往往會(huì)抑制員工的動(dòng)力，并且促使他們推延決定的時(shí)間。 (3)一種不同的

23、做事方法不應(yīng)該被錯(cuò)誤地認(rèn)為是錯(cuò)誤的方法。 (二)有效紀(jì)律管理的原則 這些原則通常稱為熱爐規(guī)則(hot-stove rule)，因?yàn)橛|摸熱爐同實(shí)施紀(jì)律的原則之間可以進(jìn)行比較。下面就是4項(xiàng)重要的原則。 (1)如果你觸摸一個(gè)熱爐，你知道會(huì)發(fā)生什么事情(有一個(gè)明確的警示)。 (2)如果你觸摸一個(gè)熱爐，它會(huì)立刻灼燒你(非常迅速)。 (3)只要你觸摸它，它就會(huì)灼燒你(始終如一)。 (4)熱爐并不關(guān)心它灼燒的是誰(非特定某個(gè)人)。 1實(shí)行紀(jì)律要有一個(gè)明確的警示 員工應(yīng)該知道什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的。這意味著必須有一個(gè)明確的警示，告訴他們哪種過錯(cuò)會(huì)導(dǎo)致處罰，并且還要有明確的警示告訴他們對(duì)于一項(xiàng)過錯(cuò)會(huì)實(shí)

24、施多少處罰。,2處罰必須是立刻進(jìn)行的 督導(dǎo)在發(fā)現(xiàn)了違規(guī)行為時(shí)，應(yīng)該盡可能地立即開始處罰的程序。這一點(diǎn)是非常重要的，因?yàn)椋?(1)員工會(huì)認(rèn)為自己“成功地瞞過了督導(dǎo)”，或許會(huì)變本加厲地違反其他規(guī)則。 (2)員工可能會(huì)認(rèn)為督導(dǎo)實(shí)在是太軟弱了，根本就沒有能力實(shí)施這些規(guī)則。 (3)員工可能會(huì)認(rèn)為這項(xiàng)規(guī)則對(duì)督導(dǎo)來說并不重要、不值得實(shí)施。這樣，其他員工也會(huì)被鼓勵(lì)來違反這項(xiàng)規(guī)定。你不必驚奇于員工有這樣的反應(yīng)：“我這樣做已經(jīng)很多天(或星期)了，以前從來沒有人告訴我這樣有什么不對(duì)的?！?3處罰是始終如一的 這項(xiàng)原則的含義是對(duì)于同樣的情況應(yīng)該進(jìn)行同樣的處罰。如果兩個(gè)人在同樣的情況下犯下了同樣的錯(cuò)誤，那么他們應(yīng)該受到同樣的懲罰。 4處罰是非個(gè)人的 作為督導(dǎo)管理者，在實(shí)施處罰時(shí)，不應(yīng)該涉及具體的個(gè)人。你所要做的只是盡可能地客觀。此外，處罰完員工后，與他們盡量保持正常的關(guān)系。懲罰的是行為，而不是人。你的重點(diǎn)應(yīng)該放在使員工的工作行為符合規(guī)則的要求上。,(三)實(shí)施處罰 督導(dǎo)工作中最能引起非議的兩個(gè)方面是：因處罰而暫停員工的工作；辭退不合要求的員工。 1因處罰而暫停員