1、內(nèi)部控制案例分析零售巨頭沃爾瑪,目錄,內(nèi)部控制的優(yōu)化措施,總結(jié),一、行業(yè)背景,（一）全球零售業(yè)背景： 零售百貨業(yè)嘗試變革以加固市場地位：與折扣店、 超級市場和連鎖店迅猛發(fā)展形成鮮明對比的是，具有二百多年歷史的零售百貨業(yè)近年來出現(xiàn)了全球化的衰退趨勢集約營銷戰(zhàn)略代替單體 營銷戰(zhàn)略：在營運(yùn)結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)、購物環(huán)境、服務(wù)等方面做了適應(yīng)性改造，以其舒心的購物環(huán)境，富有特色的商品，全方位的服務(wù)，綜 合性的娛樂設(shè)施，營造了融購物與休閑、娛樂為一體的和諧氛圍。 擴(kuò)展服務(wù)內(nèi)涵：零售業(yè)在服務(wù)上的創(chuàng)新突破了圍繞產(chǎn)品提供服務(wù)的傳統(tǒng) 框架，實(shí)現(xiàn)了向?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造和提供新價(jià)值的全方位服務(wù)方向的轉(zhuǎn)化， 形成了以消費(fèi)者為核心的、

2、讓消費(fèi)者充分享受生活的復(fù)合型場所。,（二）中國零售業(yè)背景：,中國零售行業(yè)將隨著中國的進(jìn)一步開放而融入零售行業(yè)地球村 中國零售行業(yè)已進(jìn)入連鎖化時(shí)代，其形式特點(diǎn)是,沃爾瑪全球概況,沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過近四十九年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登財(cái)富雜志世界500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。 2010年，沃爾瑪公司再次榮登財(cái)富世界500強(qiáng)榜首，并在財(cái)富雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。,沃爾瑪中國概況,沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中

3、國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500個(gè)就業(yè)機(jī)會。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時(shí)，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過60%，管理團(tuán)隊(duì)約40%為女性。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職

4、業(yè)發(fā)展。,沃爾瑪發(fā)展簡史,1950年山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。 1962年沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。 1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 1985年美國著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(Super Center)。 1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的276%。 1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。 2

5、006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。 2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”(PaywithCash)的新功能，允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實(shí)體零售店進(jìn)行支付。,內(nèi)控五要素分析,公司總裁,地區(qū)經(jīng)理,執(zhí)行副總裁,分店經(jīng)理,區(qū)域副總裁,新店規(guī)劃副總裁,財(cái)務(wù)副總裁,地區(qū)經(jīng)理,地區(qū)經(jīng)理,分店經(jīng)理,助理經(jīng)理,助理經(jīng)理,部 門 經(jīng) 理,部 門 經(jīng) 理,部 門 經(jīng) 理,1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu),

6、2、企業(yè)文化,利潤分享計(jì)劃,分享基金紅利 利用扣薪的方式購買公司股票，公司補(bǔ)助15%的價(jià)款。,如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎金,公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享利潤。,3、人力資源管理,雇員購股計(jì)劃,損耗獎勵計(jì)劃,通過不斷降低成本，不斷為顧客提供更具價(jià)值更加優(yōu)惠的商品，從而實(shí)踐沃爾瑪?shù)囊回炞谥迹簽轭櫩褪″X，從而使他們生活得更好。,風(fēng)險(xiǎn)回避：就在其競爭對手家樂福連續(xù)曝光最新開店計(jì)劃之時(shí)，沃爾瑪有關(guān)高層宣布放緩新店拓展速度以保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。,風(fēng)險(xiǎn)回避：2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌T店在昆明開業(yè)，由于會員制零

7、售在中國尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝的倉儲式購物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場。,業(yè)務(wù)流程圖,超市,提貨單,庫長,已批準(zhǔn)提貨,倉庫,缺貨通知單,采購員,供應(yīng)商,提貨通知單,提貨清單,未批準(zhǔn)提貨單,庫存帳,提貨流水帳,庫存報(bào)表,有關(guān)部門,訂貨單,入庫單,催貨單,補(bǔ)充提貨單,提貨通知單,在沃爾瑪總部，高速電腦和各個(gè)發(fā)貨中心及各家分店的電腦聯(lián)接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春?，送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送

8、時(shí)間和路線。這樣，從商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要 36 個(gè)小時(shí)。這保證了它在擁有巨大規(guī)模的同時(shí)仍保持高效。,與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的控制活動,沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)現(xiàn)狀,1、高效信息傳遞：斥資4億發(fā)射商業(yè)衛(wèi)星，信息傳遞快速,2、通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流,3、公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時(shí)間飛往各地的商店，通報(bào)公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo),4、在任何一個(gè)沃爾瑪商店里，都定時(shí)公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績,沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)

9、可以監(jiān)控到全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等信息。,管理人員不但能實(shí)時(shí)的對銷售情況、物流情況實(shí)時(shí)等進(jìn)行監(jiān)控，還可知道當(dāng)天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認(rèn)可體系是否正常工作，并監(jiān)督那天做成的交易數(shù)目。管理人員通過掌握到的第一手的資料，對日常運(yùn)營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。,1、衛(wèi)星信息系統(tǒng)監(jiān)控,每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個(gè)店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。,2、草根會議,每隔一段時(shí)間，每家店都會舉行“草根會議”， 隨意抽取各部門員工了解情況。,3、基層調(diào)查,分析評價(jià),營銷戰(zhàn)略分析,

10、SWOT分析,title,分析評價(jià),（一）選址方法,選址對于零售企業(yè)來說是關(guān)系到企業(yè)成敗的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。廣告、價(jià)格、顧客服務(wù)、產(chǎn)品及服務(wù)種類都能夠隨著環(huán)境的變化較迅速地做出調(diào)整，相比之下，商店選址可以說是零售戰(zhàn)略組合中靈活性最差的要素，因?yàn)榱闶凵痰甑倪x址本身資金投入大，同時(shí)又與企業(yè)后期經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，以及適應(yīng)消費(fèi)趨向變動所作的經(jīng)營決策的調(diào)整都息息相關(guān)，很容易受到長期約束。 隨著越來越多的店鋪的開發(fā)，沃爾瑪總結(jié)出了一套自己的選址經(jīng)驗(yàn)，并在新店的選址過程中遵循這些經(jīng)驗(yàn)。,沃爾瑪?shù)倪x址原則：,很多商家往往投入很大的廣告費(fèi)用，夸張的廣告宣傳來吸引顧客，謀取更多的利益。而沃爾瑪作為一個(gè)以低價(jià)著稱的零售商

11、，它不得不減少它不必要的成本廣告成本，這樣沃爾瑪才能既保證它的低價(jià)，又能取得更多的收益。沃爾瑪?shù)拇_做到了這點(diǎn)，它以它與眾不同的廣告策略征服了一個(gè)又一個(gè)市場。,少量的廣告投入,深入人心的廣告標(biāo)語,獨(dú)特的廣告宣傳,（三）服務(wù)策略,沃爾瑪相信：服務(wù)態(tài)度，服務(wù)質(zhì)量直接影響著顧客的滿意度，決定著回頭客的多少。在規(guī)定之外把工作做得更細(xì)致一點(diǎn)，顧客的麻煩就少一點(diǎn)，從而滿意度和信任度也會高一點(diǎn)。一點(diǎn)一滴的累積，微笑為手段，真誠為行動，軟硬件的完美結(jié)合為工具，這便是沃爾瑪?shù)姆?wù)之道。,2,1,3,售前服務(wù),售中服務(wù),售后服務(wù),山姆說，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢

12、?！?沃爾瑪通過降低商品價(jià)格推動銷售，進(jìn)而獲得比高價(jià)銷售更高的利潤。沃爾瑪從它的第一家店開辦起就始終堅(jiān)持這一價(jià)格哲學(xué)，從不動搖。,總而言之，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略不是降低商品質(zhì)量，而是在質(zhì)量保證的情況下想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，努力做到“天天平價(jià)、始終如一”，實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號更便宜的承諾。,以“低成本”為基礎(chǔ)的沃爾瑪營銷策略成就了沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大，但對沃爾瑪本身的傷害也日益顯露。但是由于過分的強(qiáng)調(diào)低價(jià)和近年來的極度擴(kuò)張，卻使得民眾對沃爾瑪?shù)姆锤泻蛣谫Y糾紛的日趨嚴(yán)重。,小鎮(zhèn)危機(jī),勞資糾紛危機(jī),雖然在零售業(yè)取得了巨大的成績，但日漸飽和的美國市場確使沃爾瑪在20

13、世紀(jì)90年代在零售環(huán)節(jié)陷入了最大的困境。為保持增長，公司決定加快進(jìn)入國際市場的步伐。為此，沃爾瑪在1991年正式進(jìn)入國際市場，并在1993年成立國際部，以促進(jìn)集團(tuán)國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。,沃爾瑪中國區(qū)的SWOT分析,( 一) 優(yōu)勢分析( Strengths) 1.沃爾瑪歷史上積淀的經(jīng)營理念與寶貴經(jīng)驗(yàn)。 2.良好的品牌形象。 3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)、永遠(yuǎn)低價(jià)、產(chǎn)品多樣化及強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。 4.企業(yè)文化: 重視人力資源管理, 將員工視為伙伴。 5.擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商, 并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。,SWOT分析,( 二) 劣勢分析( Weaknesses) 1.在中國沒有形成經(jīng)營規(guī)模前采用高科技

14、和高投入的物流中心, 影響其削減成本。 （不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。） 2.國情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。 （購物習(xí)慣的不同。堅(jiān)持自己的經(jīng)營流程, 損害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。） 3.海外采購的價(jià)格優(yōu)勢難以體現(xiàn)。 （中國相對世界較廉價(jià)的勞動力使得中國的市場物價(jià)較低, 而沃爾瑪海外采購成本上升, 與中國產(chǎn)品的價(jià)格形成了一個(gè)正面的沖擊, 致使沃爾瑪實(shí)施“天天低價(jià)”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。）,作為世界第一大零售商，沃爾瑪必然被中國這個(gè)潛在的大市場所吸引。早在1991年，沃爾瑪決定進(jìn)行全球擴(kuò)張時(shí)，就將中國列為其亞洲重點(diǎn)，并在1992年7月，獲得了中國國務(wù)院的進(jìn)駐批準(zhǔn)

15、。從1996年在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會員店至今，沃爾瑪已經(jīng)在華開設(shè)了46多家商店，并逐步由沿海向內(nèi)地蔓延，形成了華南以深圳為中心，西南以昆明為中心，華北以北京為中心，東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。 但是, 沃爾瑪在華店面的實(shí)際經(jīng)營中卻也出現(xiàn)了一系列的問題,沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題,沃爾瑪極具特色的企業(yè)文化和完善的內(nèi)部控制制度保證了其零售巨頭的位置，然而由于地域性的差異、控制環(huán)境、人員素質(zhì)等方面的原因，沃爾瑪還存在著一些問題。,配送成本太高,信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢,人員管理不到位,沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題,問題,供應(yīng)鏈管理過于“苛刻”,問題1：配送成本太高,眾所周知，靈活高效的物流配送是沃爾

16、瑪在全球取得成功的主要原因。圍繞著一個(gè)配送中心密集建店，當(dāng)?shù)赇伒臄?shù)量達(dá)到一定規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮，并能保證在市場上的價(jià)格優(yōu)勢。然而，在中國乃至整個(gè)亞洲，沃爾瑪還沒有建立像美國那樣有高科技支持的配送中心。沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。在配送中心上，只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的只要困惑就是在全國配送的成本太高，一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)，通常會員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。所有的租金、營運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)，如果運(yùn)費(fèi)就5個(gè)百分點(diǎn)，那根本就沒有盈利了。” 據(jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)域遠(yuǎn)沒有

17、達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的規(guī)模處于半閑置狀態(tài)，市場價(jià)格也相應(yīng)的不能完全壓下來。,問題2：信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢,在中國，沃爾瑪更多的是與供應(yīng)商的代理打交道，很難直接與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換，只能進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。雖然這種技術(shù)能同時(shí)降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國目前的實(shí)際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司進(jìn)行帶電子數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用,其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。 從根本上說，沒有規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成

18、本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪?shù)暮诵膬?yōu)勢在中國徹底失去了作用。,問題3：供應(yīng)鏈管理過于“苛刻”,沃爾瑪對供應(yīng)商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱：“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我。”在中國，這些顯然有點(diǎn)困難。 就目前來看，“沒有EDI，就別來找我”也似乎成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談，因?yàn)橹袊木W(wǎng)絡(luò)環(huán)境遠(yuǎn)不如美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)。,問題4：人員管理不到位,超市理貨員的一舉一動，一言一行無不體現(xiàn)著超市的整體服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，他們素質(zhì)的好與差直接影響到公司的生意和生譽(yù)。然而，某些店的理貨員很難做到恪盡職守。比如，貨架

19、上的某品牌食品經(jīng)常缺貨，經(jīng)調(diào)查，此種情況并不是倉庫里沒有存貨，而是理貨員沒有盡到應(yīng)盡的義務(wù)。等到上司來檢查時(shí)，才會加班加點(diǎn)的把貨物給補(bǔ)齊，從而直接影響其銷售額。 另外，在促銷管理上也有一定的問題。一些低溫奶和冷凍食品由于顧客結(jié)賬前購買意愿發(fā)生改變等原因，而形成了散貨，要由促銷員及時(shí)送至凍柜以保持新鮮，然而一些食品隔了一夜還沒人派發(fā)的現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生，這些問題的主要原因在于激勵機(jī)制欠缺，導(dǎo)致人員自我提高的動力和壓力比較小，造成了整體素質(zhì)偏低，從而降低了內(nèi)部控制的效率。,內(nèi)部控制的優(yōu)化措施,（一）增設(shè)配送中心 沃爾瑪要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的實(shí)際情況，詳細(xì)規(guī)劃未來配送中心的選址等問題，增設(shè)配送中心，并在物流咨詢公司專業(yè)意見下，啟用合適的立體倉庫、自動化分揀系統(tǒng)等自動化物流設(shè)備，建立功能及設(shè)施設(shè)備完善的配送中心，盡可能提高相關(guān)的軟件及硬件設(shè)備、設(shè)施功能，以滿足沃爾瑪?shù)陌l(fā)展需要。,內(nèi)部控制的優(yōu)化措施,（二）優(yōu)化選擇信息化程度高的供應(yīng)商 中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不如美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉伦龊唵蔚臄?shù)據(jù)交換，在這種情況下，沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時(shí)可以考慮優(yōu)先選擇信息化程度高的供應(yīng)商，或者幫助那些信息化薄弱的供應(yīng)商改進(jìn)信息系統(tǒng)，與供應(yīng)商之間建立良好的協(xié)作關(guān)系，從而才能使沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)不斷得到完善。,內(nèi)部控制的優(yōu)化措施,（三）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì) 1.為員工提供合理的