1、中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院 丁斌 博士,第7講 商業(yè)模式中的戰(zhàn)略與流程設(shè)計(jì),目錄,商業(yè)模式與戰(zhàn)略 商業(yè)模式與流程設(shè)計(jì),商業(yè)模式執(zhí)行體系,成功商業(yè)模式價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的關(guān)鍵 1.實(shí)現(xiàn)手段：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)、人才經(jīng)營(yíng) 2.實(shí)現(xiàn)途徑：虛擬的、實(shí)體的 3.實(shí)現(xiàn)渠道：直供式、總代理制式、聯(lián)銷體式、倉(cāng)儲(chǔ)式、專賣式、分公司制等 4.實(shí)現(xiàn)載體：產(chǎn)品（服務(wù)）、品牌、標(biāo)準(zhǔn)、思想 5.實(shí)現(xiàn)內(nèi)容：營(yíng)銷模式、融資模式、管理模式、生產(chǎn)模式、擴(kuò)張模式、4+1模式等引引,商業(yè)模式如何影響戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo),市場(chǎng)定位,基本戰(zhàn)略,環(huán)境分析,營(yíng)銷戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,HR.,戰(zhàn)略定位、目標(biāo)等等，要與商業(yè)模式保持一致,商業(yè)模

2、式,戰(zhàn)略管理的主要問(wèn)題,多元化專業(yè)化 發(fā)展速度 復(fù)制創(chuàng)新 兼容排他 技術(shù)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng),多元化專業(yè)化問(wèn)題,多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。,多元化專業(yè)化問(wèn)題,多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化

3、、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 一般意義上的多元化經(jīng)營(yíng)，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化經(jīng)營(yíng)則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。,多元化專業(yè)化問(wèn)題,企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型: 同心多角化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 復(fù)合多元化戰(zhàn)略,同心多角化戰(zhàn)略,亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？紤]實(shí)施集中多角化戰(zhàn)略時(shí)，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時(shí)，集中多角化對(duì)于強(qiáng)化它自己具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。

4、成功實(shí)行集中多角化的企業(yè)： 杜邦公司：經(jīng)營(yíng)炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲(chóng)劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。 強(qiáng)生公司：經(jīng)營(yíng)繃帶、急救帶、外科手術(shù)器械、嬰兒看護(hù)用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設(shè)備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。 時(shí)代公司：雜志出版、書(shū)籍出版、印刷供應(yīng)品和設(shè)備、紙漿、紙張、無(wú)線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應(yīng)品、商業(yè)信息服務(wù)。,縱向一體化戰(zhàn)略,是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。 前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品

5、或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，而后向一體化是指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展。,復(fù)合多元化戰(zhàn)略,是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實(shí)行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國(guó)著名企業(yè)的排行榜。 企業(yè)采用復(fù)合多角化的外部原因主要是： （1）企業(yè)原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長(zhǎng)處于長(zhǎng)期停滯甚至下降趨勢(shì)； （2）所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈； （3）環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長(zhǎng)期收益的穩(wěn)定性。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力。,多元化的優(yōu)勢(shì),與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢(shì)： 1、可以將專有技能，生產(chǎn)能力或者技

6、術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去； 2、能將不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本； 3、可以在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)； 4、以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。,多元化的匹配,1、戰(zhàn)略匹配 2、技術(shù)匹配 3、運(yùn)作匹配 4、與銷售和顧客相關(guān)的匹配 5、管理匹配,多元化的匹配,1、戰(zhàn)略匹配 2、技術(shù)匹配 3、運(yùn)作匹配 4、與銷售和顧客相關(guān)的匹配 5、管理匹配,多元化經(jīng)營(yíng)潛藏的風(fēng)險(xiǎn),多元化經(jīng)營(yíng)并不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法，它甚至潛藏著多種風(fēng)險(xiǎn)，處理不好會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。 近30年的大量實(shí)證研究結(jié)果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30%！例如，1987年，哈佛大學(xué)

7、教授邁克爾波特追蹤調(diào)查了美國(guó)33家最大的企業(yè)在19501986年間的多元化業(yè)績(jī)。 研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購(gòu)，但其中58.5%的業(yè)務(wù)都被賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá)74.4%。新的業(yè)務(wù)，尤其是與原有業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)，需要企業(yè)具備很多不同的技能來(lái)整合它，如果企業(yè)不能在短時(shí)間內(nèi)把這些技能組織起來(lái)，多元化的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失敗的概率非常高。,AT&T在電腦行業(yè)遭遇“滑鐵盧”,AT&T從事長(zhǎng)途通信運(yùn)營(yíng)和通信設(shè)備制造與研發(fā)業(yè)務(wù)，它在1995年以74.8億美元的價(jià)格收購(gòu)了NCR。AT&T相信，該行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)是計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)的融合，因此收購(gòu)計(jì)算機(jī)制造企業(yè)

8、NCR會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。 但事情并不像AT&T設(shè)想的那樣，NCR業(yè)務(wù)部門虧損了近20億美元，巨大的虧損讓AT&T在1999年不得不將NCR賣掉。但此時(shí)NCR作為一個(gè)獨(dú)立的公司再次上市時(shí)，其市值只有不到40億美元。 1999年，為了進(jìn)入信息內(nèi)容市場(chǎng)，AT&T又收購(gòu)了美國(guó)第二大有線電視公司TCI，并將其更名為AT&T有線寬帶。2000年，AT&T有線寬帶以433億美元收購(gòu)了MediaOne，成為美國(guó)最大的有線電視公司。但是收購(gòu)后的第二年，AT&T就將其有線寬帶業(yè)務(wù)剝離。幾次高價(jià)買進(jìn)，低價(jià)賣出，前后耗費(fèi)AT&T近1000億美元。 這一系列的多元化收購(gòu)，最終導(dǎo)致AT&T在2005年被自己以

9、前的子公司SBC收購(gòu)。要不是SBC珍惜AT&T這個(gè)百年品牌，AT&T恐怕連自己的名字都弄丟了。,揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇,中國(guó)揚(yáng)子集團(tuán)最早成立于1980年，是在安徽省滁縣地區(qū)一個(gè)下馬的鋼鐵廠基礎(chǔ)上聯(lián)合19家虧損企業(yè)組建發(fā)展起來(lái)的。目前是國(guó)務(wù)院確定的100家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)和中國(guó)政府重點(diǎn)支持的1000家企業(yè)集團(tuán)及中國(guó)人民銀行總行重點(diǎn)監(jiān)測(cè)的300家企業(yè)集團(tuán)之一。 在經(jīng)營(yíng)范圍上被授予資產(chǎn)、資本以及工業(yè)、農(nóng)業(yè)和副業(yè)等產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的全方位經(jīng)營(yíng)權(quán)。集團(tuán)公司擁有經(jīng)國(guó)家認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心，享有進(jìn)出口自營(yíng)權(quán)，擁有自己的保稅倉(cāng)庫(kù)。集團(tuán)公司在蕪湖國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)與中國(guó)第一汽車集團(tuán)合作生產(chǎn)汽車底盤；與

10、香港中銀集團(tuán)在滁合資發(fā)展汽車工業(yè)。 揚(yáng)子冰箱一直位列國(guó)內(nèi)冰箱三甲 經(jīng)過(guò)二十年來(lái)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，集團(tuán)公司已成長(zhǎng)壯大為占地面積1，673畝、擁有16.1億元總資產(chǎn)的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的國(guó)家大型一檔企業(yè)集團(tuán)。,揚(yáng)子集團(tuán)多元化的遭遇,90年代中期以后,盲目擴(kuò)張 進(jìn)入汽車（皮卡車、客車和各類專用汽車）、數(shù)控機(jī)床、專用設(shè)備和模具、整套冰箱自動(dòng)生產(chǎn)線、冰箱、空調(diào)、吸油煙機(jī)、工程塑料、電子和其他小家電類產(chǎn)品。 成立了26個(gè)子公司（工廠） 陷入資金困境 199年,與德國(guó)博世-西門子家用電器公司合資生產(chǎn)綠色無(wú)氟冰箱，品牌、渠道折價(jià)8000萬(wàn)元 揚(yáng)子冰箱更名西門子冰箱 揚(yáng)子集團(tuán)幾乎破產(chǎn),發(fā)展速度問(wèn)題,穩(wěn)步增長(zhǎng)，

11、還是高速增長(zhǎng)？ 決定發(fā)展速度的主要因素是什么？ 規(guī)模和利潤(rùn)的平衡,發(fā)展速度問(wèn)題,決定發(fā)展速度的主要因素是什么？ 市場(chǎng)：容量、結(jié)構(gòu)；國(guó)內(nèi)、國(guó)外 資源：技術(shù)、人才、管理 資金：總量、來(lái)源、循環(huán) 渠道：自營(yíng)、分銷 制造：自制、外包 被模仿：競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者,發(fā)展速度問(wèn)題,規(guī)模和利潤(rùn)的平衡 收入減少：物稀為貴、規(guī)模效益遞減規(guī)律 支出增加： 隨規(guī)模擴(kuò)大而增長(zhǎng)的成本，廣告、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、資金費(fèi)用,規(guī)模階梯與速度階梯,階梯曲線,規(guī)模階梯,速度階梯,復(fù)制創(chuàng)新問(wèn)題,創(chuàng)新的類型： 原創(chuàng)：技術(shù)、工藝、方法、概念 集成：綜合多項(xiàng)成熟技術(shù)，創(chuàng)立一個(gè)新的產(chǎn)品或服務(wù) 復(fù)制：國(guó)外、異地成熟成果,復(fù)制創(chuàng)新問(wèn)題,面臨的問(wèn)

12、題： 原創(chuàng)：投入大、時(shí)間長(zhǎng)、不成熟 集成：元器件、系統(tǒng)之間的銜接，易于模仿 復(fù)制：易于被別人模仿、生命周期短,復(fù)制創(chuàng)新問(wèn)題,國(guó)外的借鑒： 歐洲、美國(guó)：原創(chuàng)較多 日本：追隨、吸收、改進(jìn) 中國(guó)：?jiǎn)渭兡７?豐田汽車學(xué)習(xí)美國(guó)的例子： 提高質(zhì)量、生產(chǎn)小車、降低油耗，形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì),兼容排他問(wèn)題,兼容：和一批企業(yè)共同遵守一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做大市場(chǎng) 排他：推出自己的標(biāo)準(zhǔn)，排斥對(duì)手,兼容排他問(wèn)題,兼容的例子：IBM陣營(yíng) 行業(yè)：IT 標(biāo)準(zhǔn)：IBM計(jì)算機(jī)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)等一系列標(biāo)準(zhǔn) 廠家：IBM、微軟、Compaq、HP 規(guī)模：每年幾萬(wàn)億美圓 影響：國(guó)際IT業(yè)主流,兼容排他問(wèn)題,排他的例子：APPLE 行業(yè)：

13、IT 標(biāo)準(zhǔn)：APPLE系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)等一系列標(biāo)準(zhǔn) 廠家：除了APPLE，很少 規(guī)模：每年幾千億美圓 影響：2億多用戶，利潤(rùn)非常豐厚 優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)很小,兼容排他問(wèn)題,什么條件下才可以排他： 原始創(chuàng)新的技術(shù) 很高的技術(shù)壁壘 雄厚的資金實(shí)力 對(duì)終端客戶的深入了解 不斷創(chuàng)新的能力 如果不同時(shí)具備以上條件，兼容是現(xiàn)實(shí)選擇,技術(shù)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)問(wèn)題,技術(shù)驅(qū)動(dòng)：有技術(shù)、開(kāi)拓市場(chǎng) 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、組織開(kāi)發(fā),技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式,瓦特發(fā)明蒸汽機(jī) 詹姆斯瓦特（1736-1819）英國(guó)發(fā)明家 蒸汽機(jī)原始雛形：效率低、功率小、不穩(wěn)定 化工技師羅巴克贊助瓦特的研究 1765-1782年，瓦特先后發(fā)明了

14、單缸單動(dòng)式和單缸雙動(dòng)式蒸汽機(jī)，提高了熱效率和運(yùn)行可靠性 成立公司，申請(qǐng)蒸汽機(jī)專利 與機(jī)器制造商博爾頓合作生產(chǎn)和銷售（合作十分成功和著名），瓦特的蒸汽機(jī)很快被用戶接受，不久以后就被廣泛應(yīng)用于采煤業(yè)以外的其他工業(yè) 到1800年時(shí)，英國(guó)已有500臺(tái)瓦特蒸汽機(jī)在各地哧哧冒氣 11年的時(shí)間里獲得了七萬(wàn)六千磅的專利稅,技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑,技術(shù)創(chuàng)新能力 制作能力 工藝 設(shè)備/資金 市場(chǎng)能力,技術(shù) 發(fā)明人,小公司,作坊,大中企業(yè),生產(chǎn)外包,技術(shù) 突破,產(chǎn)品 創(chuàng)意,原型設(shè)計(jì) 樣機(jī),小批量 試制,中批量 試制,大批量 制造,產(chǎn)品 發(fā)明人,關(guān)鍵因素,資本進(jìn)出路徑VC的思路,V型曲線,研發(fā)開(kāi)始 發(fā)明人投入,天使基

15、金,風(fēng)險(xiǎn)投資,上市融資,風(fēng)險(xiǎn)投資 退出,發(fā)明人 退出,技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì),從技術(shù)創(chuàng)意到進(jìn)入實(shí)用，有很長(zhǎng)的道路 一項(xiàng)實(shí)用技術(shù)研發(fā)需要超出想象的投入，需要得到資助 技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化同樣充滿挑戰(zhàn) 技術(shù)發(fā)明人不能固守技術(shù)，應(yīng)與實(shí)業(yè)家合作 當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)時(shí)，不要想著壟斷 股份、專利等形式，可能獲益更多,資源 產(chǎn)品 用戶 盈利模式,市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕,90年代初，一個(gè)麻紡廠 發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)： 中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,必將發(fā)生”廚房革命” 微波爐優(yōu)點(diǎn)很多,是西方家庭廚房必備品 中國(guó)千家萬(wàn)戶將用微波爐 當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格很高(2000-4000元/臺(tái)) 引進(jìn)國(guó)外成熟的微波爐生產(chǎn)技術(shù) 提供大眾化的微波爐產(chǎn)品（1000元以內(nèi)） 低價(jià)

16、產(chǎn)品（699元/臺(tái)，贈(zèng)送微波爐用具）、廣告促銷、大量制造、完善服務(wù) 低成本生產(chǎn)，薄利多銷，占領(lǐng)市場(chǎng) 走向世界,市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的格蘭仕,1992年開(kāi)始，生產(chǎn)微波爐 1996年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一 2001年，國(guó)際市場(chǎng)第一 目前，國(guó)內(nèi)占有率80%，全世界60% 目前的產(chǎn)品除了微波爐，還生產(chǎn)空調(diào)等,努力， 讓顧客感動(dòng),市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式：總結(jié),先回答以下問(wèn)題： 潛在用戶是誰(shuí)？市場(chǎng)規(guī)模多大？ 用戶價(jià)值是什么（解決什么問(wèn)題）？ 需要提供什么樣的產(chǎn)品（替代產(chǎn)品）？ 如何制造、銷售、服務(wù)？ 收入模式/分配模式/預(yù)期收益,尋找研發(fā)者，還有投資人.,市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式設(shè)計(jì),研發(fā) 外包,研發(fā),生產(chǎn),市場(chǎng) 發(fā)現(xiàn)者,銷售,服

17、務(wù),生產(chǎn) 外包,銷售 外包,服務(wù) 外包,品牌 管理,專家 咨詢,風(fēng)險(xiǎn) 投資,關(guān)鍵：核心資源的控制能力 耐克的例子,目錄,商業(yè)模式與戰(zhàn)略 商業(yè)模式與流程設(shè)計(jì),在工業(yè)實(shí)踐中，人們?cè)絹?lái)越清楚地看到，提高競(jìng)爭(zhēng)的途徑，絕不單單是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)這一條道路；管理模式的改進(jìn)、過(guò)程的合理化具有更大的潛力。,我們處在3C時(shí)代,商業(yè)模式與流程再造,1992年，美國(guó)哈默爾提出 背景：信息技術(shù)革命、消費(fèi)者觀念變遷 核心思想：一切以顧客為中心 目標(biāo)：提高顧客響應(yīng)速度、提高服務(wù)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本 主要做法：打破部門界限，建立面向顧客的流程 應(yīng)用情況：到1997年，500強(qiáng)企業(yè)基本都進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造 BPR。基本上都建立在信

18、息系統(tǒng)基礎(chǔ)上,“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改善”。 Hammer & Champy , 1993,Business Process Re-engineering,“根本性”：突破原有的思維定式，以回歸零點(diǎn)的新觀念和思考方式，對(duì)現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去，以取得目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的最優(yōu)。,我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？,我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？,為什么必須由我們而不是別人來(lái)完成這項(xiàng)工作？,“徹底性”：拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)處理流程，而非對(duì)既存的

19、事物進(jìn)行膚淺的改良、增強(qiáng)或調(diào)整。,“戲劇性”：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運(yùn)作效果達(dá)到一個(gè)質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報(bào)。,重新構(gòu)思、重新構(gòu)造（設(shè)計(jì)）、重新構(gòu)成（實(shí)施）,面向過(guò)程、面向增值、面向顧客,先合理化、再自動(dòng)化,戰(zhàn)略流程 Strategic Processes,運(yùn)作流程 Operational Processes,支持流程 Enabling Processes,宏觀流程劃分,核心業(yè)務(wù)流程,識(shí)別,48,BPR關(guān)注的是什么？,1、流程：為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng) 2、流程的基本組成單元是活動(dòng) 3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為： 增值性 非增值性 相對(duì)于環(huán)境和條件 相對(duì)于整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈 相對(duì)于管理要求,49,清除非增值作業(yè),豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒(méi)有做工作: 5%的人看不出來(lái)是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫(kù)存而工作 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作,商業(yè)模式與流程再造,流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。 隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)重構(gòu)完整的價(jià)值鏈的要求越來(lái)越高，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗將日益淡化，取而代之的是關(guān)于公司價(jià)值鏈的強(qiáng)度和效率之間的